极创造商业地产投资全新模式
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
商业地产开发经营新理念
商业地产开发经营新理念商业地产开发经营是指通过购买、开发、投资和运营商业地产项目来实现盈利的商业模式。
在过去几十年中，商业地产开发经营一直是一个重要的投资领域。
然而，随着消费者需求和市场环境的变化，传统的商业地产开发理念已经不再适应当前的商业环境。
因此，需要引入新的商业地产开发经营理念来应对新的挑战。
一、以消费者为中心消费者需求是商业地产开发经营的核心。
过去，商业地产开发者主要关注于项目的商业价值和租金收益。
然而，在如今多变的市场环境下，仅仅依靠商业模式和租金收益已经不再足够。
新的商业地产开发经营理念应该将消费者需求放在首位，从他们的角度出发，提供更好的购物和娱乐体验。
这意味着商业地产开发者需要更多地与消费者互动，了解他们的需求并根据需求来调整项目策划和运营。
二、多元化的业态组合与过去单一的业态相比，新的商业地产开发经营理念鼓励多元化的业态组合。
单一业态往往只能满足特定消费者群体的需求，而多元化的业态组合可以吸引更多的消费者，提高项目的盈利能力。
因此，商业地产开发者应该积极引入新的业态，如文化艺术、健身娱乐、教育培训等，以满足不同消费者的需求，并提供更多元化的购物和娱乐选择。
三、社交化的商业空间在社交媒体的影响下，人们对社交和互动的需求越来越强烈。
因此，新的商业地产开发经营理念应该将社交因素融入到商业空间中。
商业地产开发者可以设计更多的社交区域，如休息区、聚会区、社交娱乐区等，以提供更多的社交和互动机会。
此外，商业地产开发者还可以通过社交媒体平台提供在线社交和互动功能，以增强消费者的参与感和忠诚度。
四、可持续发展可持续发展已经成为当今社会的重要议题。
商业地产开发经营应该积极响应可持续发展的理念，以减少对环境的影响。
商业地产开发者可以通过采用可再生能源、节能减排等措施来降低能源消耗和环境污染。
此外，商业地产开发者还可以推动绿色建筑的发展，以提高建筑物的能源效率和环境友好程度。
通过可持续发展的经营模式，商业地产开发者不仅可以满足消费者对环保的需求，还可以降低运营成本并提升项目的竞争力。
商业地产行业融资模式分析及风险防范
商业地产行业融资模式分析及风险防范【摘要】商业地产行业是一个资金密集的领域，融资模式和风险防范尤为重要。
本文首先分析了商业地产行业的融资模式，包括银行贷款、债务融资、股权融资等方式，指出各种模式的特点和适用情况。
其次介绍了商业地产行业常见的风险，并提出了相应的防范措施，如风险分散、定期检查等。
随后探讨了商业地产行业融资风险防范的重要性，以及如何优化融资模式，提高融资效率。
最后通过案例分析，展示了不同融资模式在实践中的运用情况及效果。
总结指出商业地产行业融资的重要性，现阶段风险防范的现状以及未来发展展望，为相关从业者提供参考和借鉴。
【关键词】商业地产行业，融资模式，风险防范，分析，优化，案例分析，重要性，现状，发展展望1. 引言1.1 商业地产行业融资模式分析及风险防范对商业地产行业融资模式的分析，既需要考虑传统融资方式，也需要关注新兴融资方式的发展趋势。
在当前金融市场多元化的背景下，商业地产企业可以选择银行贷款、债务融资、股权融资等多种方式来实现融资需求。
商业地产行业也需要密切关注融资风险，建立风险管理体系，避免因融资问题导致的经营风险和信用风险。
在商业地产行业的风险防范措施中，除了做好资金管理和财务管理工作外，还需重视市场风险、政策风险以及项目风险的防范。
只有科学有效地制定风险管理策略，做好风险评估和风险预警，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
商业地产行业融资模式的分析和风险防范的重要性不言而喻。
只有不断优化融资模式，加强风险防范，才能帮助商业地产企业实现可持续发展，保持竞争优势。
2. 正文2.1 商业地产行业融资模式分析商业地产行业融资模式分析主要包括传统融资方式和创新融资方式两部分内容。
传统融资方式包括银行贷款、债券发行、股权融资等。
银行贷款是商业地产行业中常见的融资方式，通过向银行申请贷款来获取资金，并按照约定的利率和期限进行还款。
债券发行是指发行债券来筹集资金，通常用于大型商业地产项目的融资，投资者购买债券后可以获得利息收益。
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速，商业地产行业经历了从无到有、从有到优的巨大转变。
在此背景下，万达商业地产作为行业内的领军企业，积极进行业务模式的创新与调整，其转型轻资产运营模式的研究显得尤为重要。
本文将围绕我国商业地产转型轻资产运营模式的背景及意义，以万达商业地产为例，进行深入分析。
二、我国商业地产转型轻资产运营模式的背景随着市场环境的变化和消费者需求的升级，传统重资产运营模式在商业地产行业中面临诸多挑战。
为适应市场发展，许多企业开始寻求轻资产运营模式的转型。
轻资产运营模式以品牌、管理和技术为核心，注重资本运作和价值创造，有效降低了企业的运营成本和风险。
三、万达商业地产的轻资产运营模式转型万达商业地产作为国内商业地产行业的领军企业，积极响应市场变化，开始了轻资产运营模式的转型。
其转型过程主要体现在以下几个方面：1. 品牌输出与运营管理：万达通过输出品牌和管理经验，与合作伙伴共同开发项目，实现了品牌价值的最大化。
2. 资本运作与价值创造：万达通过资本运作，如REITs（房地产投资信托基金）等金融工具，实现了资产的优化配置和价值的最大化。
3. 技术创新与数字化运营：万达积极运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
四、万达商业地产轻资产运营模式的效果与启示通过轻资产运营模式的转型，万达商业地产取得了显著的成绩。
其品牌影响力不断提升，合作范围不断扩大，资本运作能力得到充分体现，数字化运营效果显著。
这一转型为其他商业地产企业提供了宝贵的经验和启示：1. 注重品牌建设与管理：品牌是企业的核心竞争力，通过品牌输出和管理经验的共享，可以实现企业价值的最大化。
2. 强化资本运作能力：充分利用金融工具，如REITs等，实现资产的优化配置和价值的最大化。
3. 创新技术与数字化运营：运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
浅析我过商业房地产经营方式
浅析我国商业房地产经营方式近几年，商业地产的开发投资保持持续增长。
2007年, 中国商业用房的投资总额是2775.56 亿元，同比增长17.9%，连续三年保持在17% 左右。
同时，当前从紧的货币政策，对前期火热的房地产市场，抑制作用日益显现。
在这种情况下，商业地产以其利润较高、市场逐渐成熟，成为了房地产投资的良好“避风港”，部分地产商纷纷转向商业地产开发来弥补盈利的不足。
然而，相当多的商业地产在建成之后，存在着前期招商或者是后期运营的难题，除去运作能力的差异以外，项目运营模式选择不当是前述难题产生的症结。
因此，商业地产的运营，绝对不可能像住宅那样相对简单，需要具备相当的资源整合能力，亦即精准的商业开发定位能力以与后期的运营能力。
也就是说，针对具体商业地产，合适的运营模式的选择至为重要。
本文就商业地产运营模式的选择作一探讨，以期能对商业地产投资时选择合适的时机、采用合理的运营模式提供参考。
1.商业地产概述中国商业地产联盟研究中心指出商业地产的概念有广义、狭义之分。
从广义概念上讲，商业地产是指各种非生产性、非居住性物业，包括办公楼、公寓、会议中心以与商业服务业经营场所等。
而狭义的商业地产概念是专指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等，其开发模式、融资模式、经营模式以与功能用途都有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式。
不难发现，商业地产所包含的内容实际上十分广泛。
而且，商业地产更加强调的通过出租的形式来实现其经营用途，所以出租的公寓和仓库等都包含在了商业地产的范畴之中。
目前，中国理论界和实务界所强调的商业地产，更多指的是商业服务业经营用途的狭义的商业地产（尤其是零售商业地产）。
尽管如此，在本文中仍沿用狭义的商业地产这一理解。
商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它的三重特性既区别于单纯的投资或商业，又有别于住宅房地产行业。
商业地产与住宅地产的不同地方在于商业地产更注重后期的经营管理，开发周期更长，而且商业地产对资金的要求更高。
组合—嫁接—创新,打造新商业模式
组合—嫁接—创新，打造新商业模式上海超限战营销策划机构总经理沈志勇商业模式创新，成了中国企业转型过程中的一个新课题。
所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。
简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。
从商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式是一种商业结构和机制。
既然是结构和机制，那么，从属于商业模式的商业元素，就不再是单一的、单点的，而更多地是以客户需求为核心的多种商业元素的交汇、组合与嫁接，最终形成一种结构。
因此，我们可以这样讲，商业模式有两个与生俱来的基因，第一，是围绕客户需求的战略定位；第二，是以战略定位为核心的商业结构和系统。
从商业模式定义出发，我们就可以初步寻找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性的创新。
实际上，一直以来，中国企业的商业模式创新之路，遵循的就是从浅层次的模仿到中层次的组合、嫁接再到高层次的创新。
上世纪90年代，中国几大门户网站，就是从模仿国外的网站起步的，并由此给中国带来了商业模式的理念。
近几年，校内网、开心网模仿国外的Facebook，几大团购网站模仿国外的Groupon网，都是通过模仿进行商业模式创新的典型案例。
当然，不仅仅在互联网领域，即使在实体领域，也会出现很多的模仿现象。
比如，PPG模仿戴尔，红星美凯龙模仿国美，如家、七天等经济型酒店模仿锦江之星，等等，都是典型的商业模式的模仿。
其实，模仿并不意味着不是创新；模仿也并不意味着不能成功。
亚马逊在美国的成功，并不代表着它在中国的模仿者——当当网不能在中国成功。
因为时间、空间、地域和市场的不同，把在别的时空内成功的商业模式，模仿复制到另一个该模式空白的时空，这就是创新。
笔者以为，原创性的模式创新，就如核心技术创新一样，是值得提倡的。
但是，在不同的时空，将不同的商业模式在另外的时空进行模仿、组合、嫁接，虽然它并没有产生本质性的创新，但是，它也是一种创新。
房地产商业模式创新
VS
详细描述
在互联网+地产模式下，房地产企业通常 借助互联网平台和技术，实现线上线下的 融合发展。通过线上平台提供信息发布、 交易撮合、金融服务等功能，线下提供实 体展示、体验和服务。这种模式注重用户 体验和智能化服务，提高房地产交易的效 率和便捷性。
03
房地产商业模式创新案例分 析
万科物业模式创新
优化企业组织架构
扁平化管理
减少管理层级，提高决策效率和执行力。
专业化分工
根据业务特点，将员工按照专业领域进行分工，提高工作效率。
强化跨部门协作
加强部门间的沟通与合作，打破信息孤岛，形成协同效应。
创新投融资方式
多元化融资渠道
01
积极探索股权融资、债券融资、资产证券化等多元化融资渠道
，降低融资成本。
房地产商业模式创新
汇报人：可编辑
2024-01-07
目录 Contents
• 房地产商业模式概述 • 房地产商业模式创新类型 • 房地产商业模式创新案例分析 • 房地产商业模式创新的挑战与机遇 • 如何推进房地产商业模式创新
01
房地产商业模式概述
传统房地产商业模式
01
02
03
土地购置与开发
通过购置土地进行房地产 开发，销售或出租物业获 取收益。
总结词
多元化服务、科技驱动、社区共建
详细描述
万科物业在商业模式上不断创新，通过提供多元化服务，如家政、美居、租售等，满足 业主的全方位需求。同时，运用科技手段提升服务效率和质量，如智能门禁、智能停车
等。此外，万科物业还倡导社区共建，鼓励业主参与社区管理，共同营造和谐社区。
碧桂园产业地产模式
总结词
产城融合、产业链整合、可持续发展
商业模式创新的方法
商业模式创新的方法在构思新的商业模式的时候总会遇到困难,因为我们都会被现状限制自己的思维,而现状遏制了想象力。
店铺把整理好的商业模式创新的方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!商业模式创新的四种方法商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。
沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。
在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。
首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。
所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。
比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。
事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。
本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。
它包含四部分：用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)，产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。
利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。
产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。
关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。
商业地产的运营模式及盈利要点分析
商业地产三种盈利模式及六大盈利要点——深圳市华地集团有限公司——常见的五类商业地产形态商业形态底商商业街商业街区独立集中商业城市商业综合体商业与住宅的差异性1、开发：住宅开发遵循的是消费购买力和产品供需理论，而商业地产开发信奉的是投资收益和金融理论。
住宅在本质上是一种供消费的商品，而商业在本质上是一种带收益属性的投资工具。
2、定价：商业地产的定价依据是租金及预期收益的上升空间，住宅定价的依据是市场的供销存。
因此商业定价首先要有租金，租金有上升的空间，售价才有升值的空间。
3、策划定位：商业策划和定位的出发点是怎样实现开业后能成功经营，怎么吸引人流，创造更高的价值。
相信大家在日常生活中会发现，那种一开始经营就冷淡的商业，后面就很难成功。
而住宅产品的稀缺性，即使开盘卖得再差，也总有会清盘甩掉的一天。
基于商业地产的特殊性，商业地产的选址和前期策划相比住宅更加严谨和复杂，后期的运营推广更加具有针对性，更加注重开发、运营、管理三个环节的统一。
商业地产三种盈利模式该模式较适用于资金实力不够，融资渠道局限，急需套现的房企。
优点缺点相对省时省力且能够实现资金的快周转。
无法享受后期增值的超额收益，而且商业各个业态后期的招商运营缺乏统一的管理和规范，杂乱无序。
（如：很多老旧的商业综合体就是存在这个问题，商业招商极为混乱，商场的总体消费等级不高，大多沦为纯粹的餐饮场所）优点缺点产权自有可以进行抵押融资，且不需要配备专业的团队，管理简单，成本较低，且租金收益结算方便。
收益率较低，一般来说只能达到3%-5%的投资回报率，成本回收周期较长，对房企的资金实力要求较高。
即使后期物业升值，出售套现的难度也比较大。
该模式较适用于资金实力雄厚，没有商业的专业运营经验，经营相对保守的房企。
适合一些现金流充裕，且有志于将资金沉淀为资产并且长期经营获利的房企。
优点缺点该模式较适合资金雄厚，且具备丰富的商业运营经验和招商运营团队的房企。
持有部分大体量优质的物业，能够进行抵押融资。
10种典型的中国商业地产开发模式
10种典型的中国商业地产开发模式中国商业地产开发模式是指在中国国内的商业地产项目开发中，常见的十种典型的商业地产开发模式。
以下是具体介绍：1.购买开发模式：由开发商购买土地，进行商业地产项目的开发。
该模式适用于有一定资金实力的大型开发商，可以直接购买土地进行开发。
2.租赁开发模式：开发商与土地所有者签订长期租赁协议，再进行商业地产项目的开发。
该模式适用于资金较为有限的开发商，可以通过租赁的方式降低开发成本。
3.合作开发模式：开发商与土地所有者进行合作，共同进行商业地产项目的开发。
该模式适用于双方资金实力较强的情况下，可以共同进行投资和开发。
4.放款开发模式：开发商向银行或其他金融机构贷款，再进行商业地产项目的开发。
该模式适用于开发商有一定信用和还款能力的情况下，可以通过贷款方式进行开发。
5.合资开发模式：开发商与国内或国际的合作伙伴进行合资，共同进行商业地产项目的开发。
该模式适用于国内开发商想要拓展国际市场或国际开发商想要进入中国市场的情况下，可以通过合资方式进行开发。
6.城市更新模式：以老旧城区为基础，通过拆迁改造和更新，进行商业地产项目的开发。
这种模式适用于城市更新需求较大的城市，可以通过更新老旧城区的方式进行商业地产开发。
7.旅游开发模式：将景区或者旅游区域内的土地进行商业地产项目的开发。
该模式适用于位于风景名胜区、海滨度假区等旅游区域的商业地产项目开发。
8.专业化开发模式：由专业的商业地产开发公司进行商业地产项目的开发。
该模式适用于专业的商业地产开发公司通过专业的团队进行商业地产项目的开发。
9.综合开发模式：将商业地产项目与住宅、写字楼等其他类型的地产项目进行综合开发。
该模式适用于综合需求较高的地区，可以通过综合开发的方式满足不同类型的需求。
10.公私合作开发模式：政府与私人开发商进行合作，共同进行商业地产项目的开发。
该模式适用于政府希望通过引进私人资本来推动地方经济发展的情况下，可以通过公私合作的方式进行开发。
城市更新如何利用城市更新项目创造房地产投资机会
城市更新如何利用城市更新项目创造房地产投资机会在当今城市化快速发展的背景下，城市更新成为提升城市品质、改善居住环境的重要途径。
而对于房地产投资者来说，城市更新项目则是一个极具潜力的投资机会。
本文将从城市更新项目的背景、机遇和挑战、投资策略等角度探讨如何利用城市更新项目创造房地产投资机会。
一、城市更新项目背景随着城市化进程不断加快，许多城市出现了老旧城区、工业遗址和城市边缘地区的状况。
这些地区存在着基础设施老化、环境恶化、居住品质低下等问题，而城市更新项目就是为了解决这些问题而诞生的。
二、城市更新项目的机遇1. 市场需求：随着人们对居住品质的要求不断提高，老旧城区的市场需求逐渐增加。
城市更新项目通过提升居住环境、改善公共设施，满足了市场对品质住宅的需求。
2. 土地增值：城市更新项目将废弃地块或老旧建筑重新开发利用，使得土地价值得到提升。
投资者可以通过购买这些土地或建筑，在未来获得较高回报。
3. 政策支持：许多国家和地区都出台了相关政策来推动城市更新项目的发展。
政府的资金补贴、税收优惠等措施为投资者提供了更好的投资环境。
三、城市更新项目的挑战1. 资金压力：城市更新项目需要大量的资金投入，包括土地购置、拆迁补偿、建设费用等。
投资者需要充足的资金实力来应对这些挑战。
2. 规划与设计：城市更新项目需要考虑到城市整体规划和社区需求，需要进行规划设计工作。
投资者需要与城市规划师、设计师紧密合作，确保项目符合市场需求和规划要求。
3. 市场风险：城市更新项目的市场风险较高，包括市场需求波动、竞争加剧、政策变化等。
投资者需要具备敏锐的市场洞察力，及时应对市场变化。
四、投资城市更新项目的策略1. 精选项目：投资者应该选择位于发达地区、市场需求旺盛、政策支持良好的城市更新项目。
通过调研市场需求和潜力，选取具有投资价值的项目进行投资。
2. 多元化投资：投资者可以将投资分散到不同的城市更新项目中，分散风险。
可以同时投资住宅、商业等不同类型的项目，以实现资产多元化。
我国商业地产开发创新融资方式刍探
维普资讯
第２ ０卷第 ６期
２０ ０ ７年 １ 月 １
河南商业 高 等专科 学校 学报
Ｊ ｕ ｎ ｌｏ ｎ ｎ Ｂｕ ｉ ｅ ｓ Ｃ ｌ ｇ ｏ ｒ ａ ｆＨｅ ａ ｓ ｓ ｏｌ ｅ ｎ ｅ
Ｖｏ ． ２ Ｎｏ ６ １ ０ ． ＮＯ ． ０ ７ Ｖ２ ０
理 公 司难 以进 行统 一 招 商 、统 一 经 营 管 理 。 而 购 物 广 场 等 商业 项 目本身 却 要 求 经 营权 统 一 ，这 种 难 以 统 一 的 矛 盾 正
产业和现代服务业 的重要性 ，不断鼓励 推进城市 商业 的规 模化发展。加之新一 轮城市建设 和改造 高潮 的兴起 ，都 为
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
两种基本 形式的一级市 场 ，也包括投 资基金 、信 托证券 等
多种金融资产和金融工具 的商业地 产二级金 融市场 。这些 渠道 包括 ：上市融 资 、海外 基金 、联 合开发 、并 购 、房地 产信托投 资 （ ＥＴ ） Ｒ ＩＳ 、夹层融资 、项 目融 资等。 在新 的宏 观调控格 局和资金 工具 格局下 ，能够 合理选
城 市 大 型 商业 项 目的 发 展 创 造 了 机 遇 ，从 而 拉 动 了 城 市 商 业 地 产 的 发 展 。但 在 这 种 表 面 繁 荣 的 背 后 是 我 国商 业 地 产
开发企业在 人才 、品牌 、技术 、资金 和管理 的缺位与不足 ，
基于价值链角度的商业地产运营管理优化手段
基于价值链角度的商业地产运营管理优化手段作者：段嘉奇来源：《现代企业》2024年第01期商业地产是有“商业”为核心的地产开发价值链，价值链管理的本质是为了不断优化企业业务流程，商业地产的开发模式更加复杂。
目前国内经济发展进入高质量发展阶段，在电子商务和实体商业相互冲击的背景下，商业地产需要抓住时代新风向与时俱进。
在商业地产发展过程中，急需新的经营理论来指导，基于价值链视角，研究商业地产运营管理优化手段，对商业地产企业的运营有良好地提升效果。
基于价值链，对商业地产的经营模式进行改善，不断优化价值链活动，对商业地产企业的长远发展具有积极意义。
一、基于价值链角度的商业地产运营管理理论概述1.商业地产相关概念和特点。
①商业地产概念。
狭义的商业地产主要包括健身娱乐、餐饮等商业用途地产，和住宅不同的是这类地产的用途更偏向于商业化；广义的商业地产涉及非生产性和非居住性的物业，主要有公寓、会议中心等。
商业地产运营主要包括地产开发、资本运营、商业运营三部分，该概念较为宽泛，涉及地产开发前期和后期的经营管理。
②商业地产特点。
高收益、高风险，商业地产运作相对复杂，在运行过程中需要保证各个环节均处于正常状态，尽量减少纰漏。
商业地产项目在稳定经营的状态下实现投资回报，并且后期价值也会不断提升，二者相辅相成，很多大型企业将商业地产作为投资中的避风港，在商业竞争日趋激烈的今天，宏观政策的变动和商业地产风险息息相关。
资金规模大、回报周期长，商业地产在开发完成后主要收益来源是租金，很多房产不会全部出售，土地在逐渐增值中也会产生收益。
土地成本和开发建设是商业地产的主要构成，也有部分大额外部融资，商业地产一般位于繁华地段，这种地段土地价格昂贵，需要高成本投入。
商业地产从建成到实现盈利一般有2年左右培育期，很多地产商为了吸引客源，通常要先低租金招商，这也是导致商业地产回报周期较长的主要原因。
经营方式多样，商业地产经营方式主要有自主经营、租售结合、只租不售等形式，这种复合型地产涉及了商业、金融等多个领域并且这种地产具有丰富的业态组合，满足消费者多样化消费需求。
商业地产轻资产化成功运作的3大模式和4大途径
商业地产轻资产化成功运作的3大模式和4大途径一、商业地产轻资产化成功运作的三大模式1.租赁经营模式：商业地产所有者将物业出租给商户，商户负责运营和管理。
商业地产所有者可以选择长期租约或短期租约，根据租金和租期来获取收益。
这种模式可以减少商业地产所有者的资本投入和风险，将运营风险转移给商户，同时可以灵活调整商业租约，根据市场需求来吸引租户。
2.物业管理模式：商业地产所有者将物业管理和运营交给专业物业管理公司或物业运营机构。
物业管理公司负责商业地产的日常运作和维护工作，包括租赁管理、设施管理、安全管理等。
商业地产所有者可以通过签订合同和收取物业管理费来获取收益，并与物业管理公司共同分享商业地产的运营收入。
这种模式可以降低商业地产所有者的运营风险和管理成本，提高运营效率和投资回报率。
3.联营合作模式：商业地产所有者与商户合作共同经营商业地产项目。
商业地产所有者提供场地和资金，商户负责经营和管理。
商业地产所有者和商户可以按照一定的比例分享商业地产项目的收益和风险。
这种模式可以减少商业地产所有者的资本投入和风险，同时可以借助商户的经验和资源来提高商业地产项目的盈利能力。
二、商业地产轻资产化成功运作的四大途径1.降低资本投入：商业地产轻资产化的关键是减少资本投入。
可以通过租赁、承包、合作等方式减少资本投入，降低风险。
商业地产所有者可以选择将物业出租给商户或合作经营，以降低自己的资本投入，减少运营风险。
2.提高运营效率：商业地产轻资产化的目标是提高运营效率，降低运营成本。
可以通过引入先进的技术和管理方法，提高物业管理和运营效率，降低运营成本。
可以利用物联网技术、大数据分析等手段，实现商业地产项目的智能化运营和管理。
3.开发创新业态：商业地产轻资产化需要不断创新，开发新的商业业态和服务模式。
可以通过引进新的商户和品牌，提供多样化的产品和服务，吸引更多的消费者和客户。
可以借助互联网技术和电子商务平台，开展线上线下联动的多渠道经营。
中国改革开放30年最具影响力的30件大事
中国改革开放３０年最具影响力的３０件大事（1917年－）出生于台湾省台北县。
15岁小学毕业后开始做学徒工，16岁时利用父亲所借的200元开了一家米店，之后又经营过碾米厂、砖瓦厂、木材行等。
1954年创办台塑公司。
现台塑集团已经成为台湾最大的民营企业集团，下辖台湾塑胶公司等9家公司，员工7万多人，资产总额1.5万亿新台币，形成了一个名副其实的庞大“王国”。
眼光决定成败。
在上世纪50年代，当大多数企业家都认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，从而不愿意投资塑胶行业之时，王永庆却看到了它在台湾的巨大发展空间。
王永庆的眼光与坚持成就了台塑，也成就了自己的声名——“经营之神”。
用50年的时间，王永庆从一个卖米的伙计成为一个企业教父式的人物。
王永庆的声名更在于他的拳拳报国之心，在祖国的政治敏感时期，他以实际行动表达对祖国的支持。
“海沧计划”不仅仅是一个商人逐利的投资计划，更重要的是一个信号，对祖国在任何时候都充满信心的信号，激励了广大台商投资大陆的信1/ 7心和激情，倡导了两岸的经济交流。
而在大陆设立奖学金，更是支持了祖国的教育事业，眼光长远，功在千秋。
王永寿经历过上山下乡，后参军入伍。
1986年出任无锡漂染厂厂长，带领该厂成为最早也是最成功的创汇企业。
荣获无锡市1987年优秀厂长；1988年全国首届经济改革人才金杯奖。
他的名字也许并不为人所熟知，然而他的故事却是改革开放进程中的亮点之一。
上任厂长之初，王永寿和他的无锡漂染厂就面临行业不景气、原材料物价上涨等难题。
面对困境，王永寿力主提高产品质量，加速技术进步，带领全厂职工“眼睛盯着国际市场，有本事去赚外国人的钱”。
在当时，这是一个冒风险的决定，因为外销在很多企业眼中是苦果。
不过，王永寿和他的员工却硬是让苦果变甜——2000多人的厂子，人均劳动生产率超过10万元，人均创利１万多，人均创汇1.5万美元。
这背后，与他大刀阔斧地进行企业内部体制转换，坚决打破分配上的“大锅饭”，采取“完成任务拿工资，完成目标拿奖金”、“部分基本工资与奖金捆在一起”等改革措施是分不开的。
万达广场模式
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
REITs基本运营模式
一、 REITs概念REITs（Real Estate Investment Trusts）即：房地产投资信托基金。
从狭义上REITs是指直接以股权或债券形式将各类房地产证券化的投资产品，实际是一种基于资产实体的收益权凭证，通常会上市交易。
通俗地来讲，REITs是指投资人将资金以类债券的投资形式，投入在由专业机构管理和全程担保的不动产里，通过专业机构的管理获得稳定的高效的回报。
REITs主要的目的是通过分红的形式和投资者分享可预测的、稳定的房地产投资回报。
REITs从上世纪六十年代初开始在美国兴起，至今欧美及亚洲的较发达国家和地区均设立了REITs。
在美国约有300个REITs，其总资产超过3000亿美元，近2/3在国家级的股票交易所上市。
作为一种以房地产租赁收入来保障投资人长期权益的权益型集合投资计划，需将绝大部分税前收入分配给投资者。
因此，REITs获得免交公司所得税和资本利得税的优惠待遇。
一般根据投资形式不同，REITs可以分为权益型REITs，抵押贷款型REITs，以及混合型REITs。
简单来说，权益型REITs就是投资并直接拥有不动产的产权，其收入主要来源于所持有不动产产生的租金，这是REITs的主要类型，占90％以上；抵押型REITs不直接拥有不动产得产权，而是将资金投资于房地产贷款或贷款支持凭证(MBS)，其收入主要来源于贷款利息。
混合型REITs，既投资于不动产产权，也投资于房地产贷款。
大部分REITs 在证券交易所上市，且公开交易，成为挂牌交易的单位信托基金，为投资者提供相对稳定的红利收入。
由于其收益特点，REITs得主要投资对象主要是有稳定收益的经营性的大型商业物业。
不同于一般的信托产品，REITs具有鲜明的特征。
它投资期限长，以成熟的商业物业为主，资金来源多是公募形式，对投资对象（限制开发项目）有限制，甚至地域有限制，属于一种大众投资工具，监管严格。
每份REITs 基金单位都代表对某个物业一定比例的所有权，有固定资产作后盾，因而也较容易用于质押或担保融资，收购物业需要具备独立法人资格。
商业地产策划方案(精选5篇)
商业地产策划方案（精选5篇）商业地产策划方案篇1前言_广场商业步行街，是南大街南段的首席商业街区。
一、二期工程全部竣工后，商业建筑面积将达2万平方米，拥有大小店面房120个，成为集购物、休闲、办公为一体的综合商业街区。
目前，一期商街刚刚开市，店铺出租率偏低，商街的商业氛围偏冷，商户入驻经营热情不高。
据调查，一期商街的65家店铺中，目前出租率仅为52.3%，有近一半的店铺闲置待租;已入驻的商户中有7家正在寻求转租、退租或改行。
这种状况，不仅对一期店铺的继续招租、出租产生了不利影响，而且对二期店铺的预售、销售带来了潜在威胁。
因此，我们必须采取有效手段，炒热_一期的商街气氛，大力提升其商业价值，增强业主和商户的投资信心，并以此拉动_二期的店铺出售。
鉴于营造一期商街气氛、迅速催生人气的任务迫在眉睫，本案将主要对_一期商街如何突破商业现状和形成旺盛人气进行策划。
一、背景分析_一期商街位于濠河之畔，处于城市商业中心，与繁华的南大街北段仅一步之遥。
这样具有“钻石级”市口的商业街，当前缘何一时难“热”?在我们拿出策划方案之前，首先必须对此进行研究分析，以便找准“病灶”对症下药。
据考察和分析，_一期商业步行街主要存在“先天”与“后天”两方面原因。
(一)、商街设计“先天不足”1、大广场难搞大活动。
步行街北广场扼_街、_路交汇处，西邻五大酒店，原本属于最能吸引公众“眼球”、最宜举办大型活动的商业舞台，能给商街源源不断注入人气。
由于当初仅从景观角度设计广场的“旱式喷泉”、“简易花坛”，而没有考虑广场的商业价值，如今的广场很难发挥聚集人流、吸纳大型活动的功能。
广场热不起来，商街自然冷落。
2、“假山”成了“绊脚石”。
步行街南入口处的“假山景观”，既无观赏价值，又横亘在道路中央，事实上成了阻碍游人进入内街的“绊脚石”。
此外，南入口的台阶亦与商街道路平坦要求不相符，也没有考虑人性化的地面设计如残疾人、盲人通道等。
3、内外街连接通道商用功能缺失。
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第三极创造商业地产投资全新模式解决商业地产投资与经营矛盾投资人获得更加稳定回报经营者获得更大自主空间“四个统一、七大优势”成商业地产投资标准北京的商业地产自2001年兴起以来，几经变革与发展，正面临升级与规范。
2003年至今，大批已经度过销售期进入经营的商业地产暴露了严重的投资、自营、整体经营等多种矛盾。
多位著名商业专家在本月召开的北京商业地产烽会上更明确指出商业地产不能再切成小块出售给小经营者，做成一个个批发市场了。
商业项目投资与经营的矛盾一时间成为商业地产发展的瓶颈，和媒体关注的焦点。
商业地产所面临的问题，主要有以下三点：一是发展商只注重前期卖房，根本不注重商业要素，在低层做些门脸房当作商业，楼卖光了转身就跑，这主要出现在一些非专业的住宅底商等项目中。
二是投资者盲目追求商业效益，盲目投资，购买非商业区和没有任何商业资源及发展前景的所谓商业项目或底商，造成投资风险骤增，市场紊乱。
三是商业项目缺乏业态规划与招商管理，特别是后期管理。
发展商把产权切碎出售给投资者，投资者获得十分狭小的商业铺位，有的自营、有的投资，商业管理出现严重混乱。
有的商场甚至连统一开业都难以做到，更赊谈商业物业的增值和经营的红火！最终不仅不能保证投资者的收益，更导致商业租金水平的混乱和经营种类的同质化，使大商场最终演变为大杂铺。
商业地产的复杂现状已成为不争的事实，如何保证商业地产的稳定发展，不仅是发展商关注的热点，更是投资者保证自己利益的根本所在。
有专家指出，谁能解决商业地产的投资与经营穴道，突破瓶颈，谁就能引领2005年商业地产的风尚，为北京贡献真正意义上的商业房产。
就在开发商探寻商业地产出路何在的同时，京西文化重镇“海淀图书城商业区”改造中的旗舰项目——第三极文化中心以“统一业态，统一经营，统一管理，统一招商”四个统一的全新经营模式和四个统一带动的投资“七大优势”，以商业地产的经营权与产权全面分离模式，和文化主题商场的确切业态规划，突破了商业地产投资与经营的瓶颈，为商业地产的全面升级打开了一扇通往成功之门，也为众多投资商业地产的投资人提供了评判优质项目的标准。
一、四个统一确保文化主题商场永续经营：统一业态确保文化商场主题业态的统一，不是简单的楼层划分，而是必须按照商业经营的规律，细致分析消费客流的走向、聚集，以及商业大楼内部的消费人群动线等要素得出。
一个成功的商业综合体，必须考虑主力旗舰店、楼层经营主题及楼层主力店，这样才能做到主题与组合业态的统一互补。
同时还必须考虑人流的来源方向，分析消费人群的兴趣爱好和进入大楼的规律甚至在大楼内逛街的方式和习惯，这样才能真正实现业态的统一和合理规划。
第三极是以北京最大新生代书店为旗舰，形成强大动力源，引动巨大客流，倡导“知识性休闲，文化性消费”的复合型文化主题商场。
集欢乐、图书、健体、旅游、教育、商务六大本营于一体。
地下1层为排挡美食街，超过4000平米就餐面积，满足西区白领及商场客源卫生、便捷的就餐需求；1-3层为欢乐大本营汇聚世界著名眼镜店、茶艺馆、红酒店、雪茄店、各地的风情特色餐饮、精致的海报店等满足城市文化人群的多种消费需求；4-7层为北京超大图书中心——第三极书局，近两万平米的书香门第，为人们提供获取知识、休憩心灵的放松空间。
8层为4000平米的健体大本营，荟萃名牌体育服装，各色体育器材，为北京首家创新体验式健体消费空间；9层旅游大本营，采用一站式旅游接待与咨询的全新商业理念，聚合世界各国文化处的旅游宣传机构和国内各知名景点的宣传、展示、代办机构；10层教育大本营，集合世界各国使馆教育处的展示和咨询中心与国内著名教育品牌，正规、直接的咨询服务和规范的程序，为北京最权威的留学、培训一站式服务中心。
第三极书局作为大厦的旗舰店，同时还兼做大厦商业客流的二次驱动力，可将购买图书得到滞留的人群部分引导至书店楼上的目标性消费楼层，并为书店楼下的随机性消费项目补充人气，为其他各层商业消费，带来滚滚客源。
第三极业态规划的统一，具体到每个楼层和每个店中店。
第三极确保该规划全面实施的有利举措就是自营其中位于4-7层的大型书店，并以此作为第三极项目的主力店，其他各层业态如休闲、旅游、文化消费品、教育等均是在充分考虑书店引申的消费和本地区需要的文化消费形态的基础上，经过详细的市场调查和测试得出的，不仅符合文化主题商场的商业形态组合，更符合整个图书城商业区知识性休闲、文化性消费的突出需求。
如此精细、统一的业态规划，不仅为消费者创造了良好的消费环境，为经营者提供了良好的经营环境，更保证了投资的投资收益。
统一经营保证业态规划的超强执行力第三极通过大型文化主题商场的准确定位，提升了大厦商业经营的文化内涵，为商家提供高含金量的商业附加值。
其统一经营的理念，也是保证经营者、投资者双赢的唯一途径。
在统一经营理念下，主题商场的经营可实现商业运营的至高境界，即全部店中店可不断的同步开展各种主题的推广活动，创造整合价值。
深喑此道的第三极设计者、著名建筑大师冯·格康先生更为此在建筑内设计了一个高达75米的天幕挑空大堂，作为各类主题商业活动的推广核心。
第三极文化商场将会以推广文化、推广各类生活方式、推广休闲体验为主题，策划月月有主题、周周有活动、日日有创新的商业活动。
精彩的签名售书、售碟，花样翻新的各国文化、教育推广节，寓教于乐的人文教室、教授讲坛，令人目不暇接的先锋艺术展等，都将成为统一经营理念下的推广大戏，为商场的商家带来滚滚财源，更为消费者创造享用不尽的文化享受。
统一管理确保主题商场永续经营商业项目，管理就是价值，管理就是未来，管理就是真实收益和回报。
第三极聘请国际著名物业管理公司—COLLIERS，为其10万平米大型文化主题商场提供物业顾问和招商代理服务。
高力国际的专业服务在全球享有盛名，透过其准确的招商方向和缜密的管理，第三极的业态规划将得以落实和永续经营，投资者的回报将得到妥帖保障。
确保第三极文化主题商场的品质，国际化文化商业精英的进驻经营至关重要。
第三极因为做到了投资与经营的完全分离，就具备了充分的吸引国际知名文化休闲业经营者的条件，而其经营，又无疑为商业投资者带来了坚定的信心。
COLLIERS凭借其丰富的市场资源和对文化主题商场的准确理解，是统一管理的有利保证。
在统一管理理念下，部分出资购房的自营业主，虽然会受到经营品种或范围甚至主题方面的限制，但是，与国际知名企业同场经营，共同为消费者提供精彩的知识性消费和文化性休闲服务所带来的共同效益更加诱人，第三极不仅会成为知名品牌集合文化消费的典范，更会成为北京文化消费业经营者的招牌，为其在北京的发展带来不可低估的品牌价值。
统一管理的重要意义就在于确保了统一业态的持久发展。
有的商业，在设计、规划之初也不是没有业态或品种的分类甚至分区，但一切仅仅是流于形式和炒做，销售之后便一走了之，造成的同质化经营、竞相攀低竞争等后果更是无人负责，有影响力的品牌更无缘入驻经营，最终投资人只有眼看着物业因管理不善而不断贬值。
第三极正是看到了商业地产经营中存在的这个严重问题，才坚持从售楼、招商阶段起就采用统一管理的方式。
在第三极，购买商业房产用于经营的业主会被要求将未来经营的品牌、业态写进合同。
用于投资的业主也会被告之其拥有房产后只能用于投资获利，不能随意出租或擅自变卦自营。
这些措施，都是第三极落实统一经营的具体行动。
统一招商确保文化商业品质COLLIERS为第三极提供独家招商代理服务。
统一招商，不仅避免了商场内同质化品牌的经营，更保证只有符合项目业态规划的品牌才有资格进入第三极。
这样的方式不仅保证了投资者的投资回报，更保证了项目的品质，为日后项目的投资升值奠定了基础。
统一招商从根本上解决了商业物业零散产权下恶性竞争的问题。
它坚持招商价格的统一、坚持招商业态的互补性，更充分考虑了不同业态之间的协调利益，为未来经营奠定了坚实的基础，更充分保证了投资人的利益。
因此在避免业态重复、租金水平混乱方面，统一招商的作用不容忽视。
COLLIERS的统一招商，还是统一经营和统一业态的具体落实，在此理念下，每一个楼层的主题，每一个楼层的主力店和高影响力业态都在招商计划中详细列明，投资人所领受的招商将不再是一张写满世界大牌的名录和售楼人员口若悬河的估计，而是确切的品牌方向，其执行程度可直接延续到开业后的真实商户组织，这样的深入合作，只有在统一招商思想的引导下才能做到。
统一招商还最大限度的保证了投资人的利益，在这个模式下，投资人作为商业房产持有者，不必费心寻找商家、不必费心谈判费用、更不必支付代理费等费用；甚至连物业费和水电费等都不用交纳，一切有关经营的费用，都将由未来的经营者支付。
这里面，统一管理的作用相当关键。
从收益角度讲，上述费用的免除，已经增加了投资人的实际利益。
二、七大优势确保商业投资人稳定高额回报：第三极不仅开创了统一业态，统一经营，统一管理，统一招商“四个统一”的全新理念，还以每年10%租金回报，10年收回购买商业房产的投资，同时拥有50年产权商业房产的高投资回报，以真实价值确实的保证了投资者的超值收益。
这主要表现在以下七大优势。
每年10%的固定投资回报，长期稳定。
第三极年投资回报租金固定为购房款总额的10%，回报期长达10年，长期稳定，收益可靠。
既是说10年后，投资人即可收回购房的全部投资，期间还拥有第三极商业房产的产权。
其收益获利的同时，更有房产产权的保障，可谓万无一失。
事实上，房产投资始终是世界各国各类投资中获利最稳定的投资品种之一，专家普遍认为，房产投资是规避各类风险的最为稳妥的一种方式。
随着我国企业、个人财富的不断积累，房产投资将越来越成为投资行为的主流，而商业房产无疑是房产投资的最高阶段，获利与不动产价值都大大优于普通住宅投资。
随着商业经营的红火，不动产价值会不断攀升，租金也会不断上升，其收益水平呈持续上升趋势。
商业房产投资还是抵御利息变化、通货膨胀等金融风险能力最强的投资，相对于股票等投资，其拥有持续租金上扬趋势和拥有真实的房产权等特点，都是稳定获利和低风险的保证。
北京首家承诺10年回报期，总投资回报率达269%，投资价值显著。
商业不动产的投资还有一个重要的特点，就是长期的稳定。
第三极率先在北京商业地产项目中提出10年的稳定回报期，这在目前是最长的个例。
也是迄今为止商业地产项目中最符合商业投资规律并真实呈现给投资人的项目。
从普遍规律上讲，一个大型综合商业的开始赢利时间是3-5年，获利期要在3-5年以后，第三极约定了10年时间，在坚持四个统一的前提下经营，表现出要将项目经营成功的坚定信心。
在这样的时间长度内，经过细致精心的培育和统一化的管理，加之北京首家文化主题商场的准确定位，第三极一定能够取得总体经营的成功，届时第三极的投资人连同商业管理者都会收获成功所带来的稳定、持久的利益。