电信企业财务管理中的全面预算管理路径
中国电信集团总部成本费用预算全过程管控
中国电信集团总部成本费用预算全过程管控项目背景中国电信集团总部机关财务处是其计划财务部二级单位，主要负责集团总部的收入与费用核算。
在预算管理上，其年度预算编制采用集团统一的预算编制软件来完成，日常的预算执行情况跟踪、反馈尚无统一的信息系统平台。
鉴于上海新逸科技有限公司在预算管理领域的成功经验，集团公司总部财务处拟采用上海新逸科技有限公司的全面预算管理系统作为其实施全面预算管理的系统平台，在完成2005年年度预算编制工作的基础上实现全面预算管理中国电信集团公司总部目前通过WFS70系统核算主要经济业务，同时在OA平台上部署了集中支付系统，用于处理各部门费用和支出的报销工作。
该系统记录了付现支出的明细信息；在2003年已在预算管理系统方面付诸了实践，并在预算模型、编制与审批控制、执行反馈等业务分析上取得一定成果。
总部财务处希望通过预算管控系统的建设，解决现有预算管理上的难题：（1）部分部门、项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大；影响审核工作效率、难以把握审核标准；（2）部分部门预算工作分工分散、缺少整合；造成编报标准不统一、内容重复/遗漏、预算沟通效率低，部门经理难以很好对部门预算总体把关；（3）部门多、指标多、调整多，处理量大（40个部门、项目组，170个指标，处理约7000数据），工作强度大、时间长，用于审核、沟通时间被挤占；（4）预算调整追加频繁，给预算日常执行管控带来困难；（5）随着预算反馈工作在反馈项目范围、时间及时程度、数据准确性等方面要求不断提高，使得预算反馈涉及数据量激增，加之两总部两本帐的分摊使得核算复杂性大大增加，造成手工反馈出表周期长、易出错，难以达到预算管控要求；（6）预算分析工作、总部预算考核以及未来可能对总部现金流的细化管控等工作进一步开展和深化，也对预算管控系统提出了强烈需求。
具体实践总部财务处在2003年预算系统工作成果的基础上，改进预算模型的展现形式和系统表现界面；预算编制、控制流程审批做到使用与OA集成的工作流工具；系统支持预算执行与反馈工作，系统在2004年二季度基本实现预算管理系统的开发工作，在三季度进入试运行阶段，2005年度预算编制工作全面启用新系统：（1）通过指标体系设立、预算编制模板设计、分析反馈模型构建等工作实现了预算编制及反馈阶段的数据存储与展现，保证预算责任体系在系统中得到明确体现，各部门的展示界面上应是本部门负责的指标，系统通过指标体系的运算关系实现预算指标的汇总。
电信企业有效实施全面预算管理探讨
造 成 下 级 预 算 分 解 不 及 时 ， 时 也 使 预 算 编 制 和 执 行 先 于 同 预 算 目标 的 下 达 ， 执 行 事 后 再 补 预 算 的 现 现 象 。 每 一 阶 先 段 均 都 是 艰 苦 的 工 作 ， 何 一 个 环 节 的 拖 延 ， 会 影 响 到 年 任 都
市 ， 向 国 际 ， 与 全 球 化 竞 争 ， 迫 切 要 求 其 尽 快 建 立 起 走 参 这 出 现 上 述 问 题 有 个 三 个 原 因 ： 是 因 为 预 算 编 制 时 对 一 预 因 适 应 国 际 市 场 运 作 和 困 际 资 本 运 作 的 锊 理 体 系 。在 内外 双 预 算 的 依 据 不 够 充 分 ， 算 的 审 核 不 够 充 分 ， 而 在 预 算 安 ‘ 排 时 ， 分事项 预算 不 足 ． 部 分 事 项 的预 算 又 过 于充 裕 ， 部 而 压 力 的 驱 使 ＿ 各 电 信 运 营 商 纷 纷 将 全 面 预 算 作 为 一 卜， 管 理 创 新 的 工 具 刷 于 内 部 资 源 的 配 算 而 预 算 ， 重 影 响 了 预 算 管 理 有 效 实 严
施和落 实 。 的消费过 程就是通 信企业提供 通信服务 的生产 过程 。 业 ２ ２ 预 算 目标 下 达 时 点 滞 后 。 得 下 级 预 算 工 作 陷 于 被 动 ． 使 企 业 生 产 空 间 的 广 阔性 。 通 信 服 务 的 消 费 者 在 空 间 上 扎 性 和 地 域 上 的 广 阔性 。 预 算 目标 下 达 时 点 滞 后 ， 预 算 年 度 已 经 开 始 ， 算 年 如 预 的分散 叫 和 技 术 的 密 集 性 。 通 信 企 业 既 是 资 本 密 集 型 企 度 实 际 经 营 活 动 已 经 开 始 ， 算 目标 值 还 未 批 复 下 达 ， 接 预 直 资本 业。 又是 技 术 密 集 型 企 业 ， 产 规 模 大 ， 产 巾 固 定 资 产 的 资 资 比 苇 高 ； 术 更 新 快 ， 年 投 资 大 星 资 金 用 于 网络 建 设 和 技 每
中国电信全面预算管理操作实施手册重要备用
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。
通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
XX电信全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系...................................... 第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 .................................... 第二节全面预算的概念、目的及作用 ............................................1.全面预算的概念 .......................................................2.全面预算的目的及作用 .................................................第三节全面预算的组成部分 .................................................... 第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工.................................... 第一节组织架构的总体设置与机构定位 .......................................... 第二节决策机构 ..............................................................1.组成部门.............................................................2.组成人员.............................................................3.预算管理主要职责 .....................................................4.流入/流出表单或信息 ..................................................第三节常设执行机构 ..........................................................1.组成部门.............................................................2.预算管理主要职责 .....................................................3.流入/流出表单或信息 ..................................................第四节执行机构 ..............................................................1.组成部门.............................................................2.销售部门.............................................................3.营销部门.............................................................4.固定资产投资部门 .....................................................5.运行维护部门 .........................................................6.战略规划部门 .........................................................7.人力资源部门 .........................................................8.行政部门.............................................................第三章全面预算管理流程操作说明 ............................................... 第一节战略目标确定 ..........................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................第二节预算启动 ..............................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第三节预算编制 ..............................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第四节预算预审批与预下达 ....................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第五节预算正式下达 ..........................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第六节预算执行控制 ..........................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第七节预算执行评估 ..........................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第八节预算调整 ..............................................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................4.特定政策.............................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第九节预算管理体系的调整与更新 ..............................................1.范围.................................................................2.控制目标.............................................................3.主要控制点 ...........................................................5.涉及部门.............................................................6.流程说明.............................................................7.职责分工.............................................................第四章公司与部门运作计划..................................................... 第一节运作计划的概念 ........................................................ 第二节公司年度运作计划 ...................................................... 第三节部门年度运作计划 ...................................................... 第五章全面预算编制与执行评估管理体系 ......................................... 第一节建立全面预算评估管理体系的意义 ........................................ 第二节预算管理考核方法建议 .................................................. 第三节公司全面经营分析 ...................................................... 附录：公司经营分析报告的主要结构 ................................................ 第六章全面预算管理月度调整体系 ............................................... 第一节预算调整概述 .......................................................... 第二节预算管理月度调整体系内容 .............................................. 第七章全面预算管理沟通计划................................................... 第一节沟通计划概述 .......................................................... 第二节预算管理沟通计划内容 .................................................. 附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
电信企业财务管理中的全面预算管理路径探讨
、
对 全 面 预 算 管 理 的 认 识
根 据 经 济 学原 理 可 知 ， 资 本 的原 始形 态 是 货 币 ， 而 资 本 的表 现 形 态 则 是 多 样 化 的 。 对 于 企业 所 拥 有 的 设 备 来 说 ．则 形 成 了实 物 层 面 的资 本。因此 ， 这 就 为 全 面 预算 管 理提 供 了认 识 基 础 。 （ 一） 赉 产 采 购 经 费预 算 电 信 企 业 不 仅 开 展 着 移 动通 信 业 务 ，也 承 担 着 传 统 的 固话 和 互 联 网服务任务。因此， 企 业在 优 化 服务 质量 的 基 础 上 ， 必 然 面 临 着 固定 资 产 重 置 和 先 进设 备 采 购 的需 要 。 针对 这 一 经 济 事 件 ， 建立起科学 、 有 效 的 经 费 预算 机 制便 显得 十 分重 要 。 这 一 机 制 的 有 效建 立 。 便 成为 了企 业
目标 。
关键词： 电信 企 业 财 务 管理
全 面预 算 管理 路 径构 建
电 信 企 业 资 产 使 用 过 程 不仅 属 于 时 间 维 度 ， 也体现为空间维度 ， 这 与 电 信 企 业 的 主 营 业 务 特 点 不无 关 系 。 因此 ， 财 务管 理 部 门难 以在 现 有 组织资源下 ， 来 对 资 产 使 用进 行 有 效 的 过 程 管 理 。 笔 者 认 为 ， 通 过 建 立 起 当事 人 利 益 诉 求 与 资 产使 用状 况 相 关 联 的 机 制 ，则 可 以 通 过 发 挥 员 工 的 主 观 能 动 性 来 解 决 这 一 困局 。
财会研究
电信企业 财务管理 中的全 面预 算管理路径探讨
中国电信全面预算管理操作实施手册编
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。
通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
浅谈电信企业全面预算管理
实施过程 的 重要 工具 ， 中蕴含 着企 业管理 其
的 战略 目 标 和 经 营 思 想 ， 企 业 的 整 体 “ 是 作 战” 案。 方
不 断提 升 资 源 价 值 ， 强 服 务 与 业 务 提 供 能 增
步增 加 的 目标 。
框 架
１ 全 面预 算 管 理 的 定 位 。 全 面预 算 是 企 业战略与 日常经营 的链接 。通过预算有效 实
现 企 业 与 环 境 的 沟 通 。 电信 企 业 应 根 据 企 业
解 下 达 至 各 部 门 和 下 级 分 公 司， 确 各 自的 明
战 略 拟 定 的 长期 目标 ， 照 年 度 发 展 规 划 结 按
合市场环 境 、 会 突发 事件 等 变化 情 况进行 社
月度 滚 动预 算 。 全 面 预 算 的 实 施 是 企 业 战 略
目前 ， 内通 信 业 务 已形 成 几 家 运 营 商 国 垄断竞争的格局。面对 日益激 烈的市场竞 争 和政策环境 的 变化 ， 各大运 营 商正面 临着 一
远设 想
中国 分 类号 ： ２ ５ Ｆ ７
０２
文 献 标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０ ４—４ １ （０ ６ ０ １０ ９ ４ ２ ０ ）９—２ ３— １
相 比传 统预 算的 管理 ， 行全 面预算 管 施 理具有两方 面的显著优 势 ： 面预 算 管理是 全 系统化的 ， 求各种 管理的融合 ； 要 而过 去的预 算管理是 板块 式 ， 能化 的， 乏 系统设计 ， 职 缺 事务处理 流程 漫长 ， 管理部 门很 多却 难以 管 到位。全面预 算管理是战略 的， 注重前 瞻性 ； 而过 去的 预算 管 理是 战 术 的， 现 为“ 火 表 救
电信公司全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
中国电信全面预算管理流程-Template要点
其他部门
财务部门
经营统计数据
固定资产需求表 根据各部 门投资要 求和公司 战略，进 行投资预 测，编制 预测报告 投资预测报告 根据公司 战略和销 售,投资 预测进行 各项支出 预测，编 制预测报 告 运维预测报告 行政费用预测报告 人力资源预测报告 营销费用预测报告
A
结合调研结果, 外部分析,内 部经营数据进 行收入及相关 成本费用预测, 编制预测报告 销售收入和成本 预测报告
11月15日
12月上旬
财务部门预算 编制流程 C-02-07 预算预审批与预下达流程 C-03-01 预算正式下达流程 C-04-01
预算执行 控制流程 C-05-01/02
预算执行 评估流程 C-06-01
预算调整 流程 C-07-01
预算管理体系的调整与更新流程 C-08-01
3
文件日期: 2018/10/12
1.
战略目标确定流程
C-01-01
总经理办公会
7月初召集分管 副总和部门经 理召开战略沟 通会，沟通下 年度公司战略， 并组织业务预 测
战略规划部门
7月初开始通 过市场调研 和信息搜集 收集原始资 料出具分析 报告 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 3-5年滚动规划
销售部门
固定资产投资部门
3.3. 固定资产投资部门投资预算编制流程
3.4. 运行维护部门费用预算编制流程 3.5. 行政部门费用预算编制流程 3.6. 人力资源部门费用预算编制流程 3.7. 财务部门预算编制流程 4. 5. 6. 预算预审批和预下达流程 预算正式下达流程 预算执行控制流程 6.1. 一般预算执行控制流程 6.2. 工程项目预算执行控制流程 7. 8. 9. 预算执行评估流程 预算调整流程 预算管理体系的调整与更新流程
电信企业有效实施全面预算管理探讨
电信企业有效实施全面预算管理探讨全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,与公司治理、公司组织、公司战略紧密关联,具有全面的控制和约束力。
从本质上来说,全面预算管理是对未来的一种管理,它通过规划未来的发展来指导现在的实践,对企业战略管理起着全方位的支持作用。
标签：电信企业;预算管理1 电信运营企业实施全面预算管理的必要性分析1.1 电信行业的特点分析电信运营企业实行全程全网、联合作业,主营业务产品不具有实物形态,产品的生产、销售和客户的消费过程同时发生。
生产过程和消费过程的统一性。
消费者使用通信服务的消费过程就是通信企业提供通信服务的生产过程。
企业生产空间的广阔性。
通信服务的消费者在空间上的分散性和地域上的广阔性。
资本和技术的密集性。
通信企业既是资本密集型企业,又是技术密集型企业,资产规模大,资产中固定资产的比重高;技术更新快,每年要投资大量资金用于网络建设和优化。
战略的相对稳定性。
通信企业的发展战略具有相对稳定性。
以向消费者提供通信服务为主营业务,跨行业兼并和联合较少。
1.2 电信企业实施全面预算管理的背景1998年邮电分家,中国电信企业在经历了拆分、重组后,电信市场的垄断逐步被打破,竞争日益激烈,由其引发的对内部资源的需求不断扩大,投资和费用的稀缺日益成为制约企业发展的瓶颈。
同时电信企业先后在海内外上市,走向国际,参与全球化竞争,这迫切要求其尽快建立起适应国际市场运作和国际资本运作的管理体系。
在内外双重压力的驱使下,各电信运营商纷纷将全面预算作为一项管理创新的工具用于内部资源的配置和使用。
目前,全面预算管理成为电信企业地市分公司财务管理的重头戏和主要工作内容之一。
在实际运作过程中,电信企业取得了一些成效,但仍存在许多问题,因此很有必要分析实施全面预算过程中的成效,总结先进经验,解决存在的问题,为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。
2 电信运营企业全面预算管理存在的问题全面预算管理涉及全方位,全过程和全员的整合性管理系统,与公司治理、公司组织、公司战略紧密相关,公司的各管理系统的运作效能和整合程度,都会作用于全面预算。
浅析本地网电信企业的全面预算管理
22Internet Communication互联网+通信引言：近几年来，中央企业普遍建立了全面预算管理工作体系，全面预算在配置资源、提高成本使用效率、防范资金风险等方面的作用日渐突出。
随着通信行业竞争激烈化，特别是5G 时代的到来、产业数字化转型的实施，电信企业在实行全面预算管理的过程中，还存在着与经营快速发展不匹配的情况。
本文阐述了本地网电信企业全面预算管理体系，剖析体系中存在的问题，进一步探讨提升全面预算管理的对策措施。
一、本地网电信企业全面预算管理体系的内容本地网电信企业为中国电信公司下设的地市分支机构，按照公司高质量发展及资源效能提升的相关要求，严格执行省公司制定的全面预算管理制度及流程，并于2020年初开始执行。
电信企业全面预算管理制度包含五大预算管理制度：责任预算制度、省市纵向一体化预算编制制度、预算滚动释放制度、资源效益评估制度、预算承诺与追责制度。
责任预算制度明确了财务部作为全面预算管理总体牵头部门，市场、政企、云网、人力、办公室等部门为资源归口管理部门。
资源归口管理部门对资源使用的效果直接负责，对资源使用未达预期或明显偏离预算目标的负有直接责任，每项资源项目均指定对应的部门领导和责任主管。
省市纵向一体化预算编制流程，本地网各资源项目预算调整均需要上级即省公司对口专业部门的审核，形成“省-市-省-市”的闭环管理机制，充分发挥各责任预算管理部门的专业管理职能。
季度预算滚动释放制度，每季度首月10日前，本地网电信企业按照责任预算类别编制季度使用计划并同步分析上个季度的预算执行情况和异常原因，上个季度的预算执行效果和偏差作为下个季度预算计划审批的主要依据，对于偏差较大的，将通过限制报账等方式控制季度计划的释放。
资源效益评估制度，包含年度预算执行评估制度、季度预算执行评估制度、对重点资源支出项目或活动方案评估制度。
实行资源使用承诺制度和考核追责制度，本地网的总经理和副总经理分别对公司总体资源、分管资源的年度预算目标做出承诺；预算执行情况纳入部门和分管领导考核。
电信企业加强全面预算管理的举措探究
现代营销上旬刊企业要建立完善纵横贯通的全面预算管理体系。
电信企业如何构建全过程的全面预算管理体系很重要，从事前策划阶段的氛围营造、目标设置、方法选择，到事中执行阶段的规划组织、数字转型、检查监控，再到事后评价阶段的绩效考核等环节全面改进提升，从而达到提高经营效益、获取竞争优势的目标，并有效提升电信企业在新形势下的环境适应能力与风险抵抗能力，具有非常重要而又现实的意义。
一、企业全面预算管理体系概述预算是一种管理控制工具，能够保证企业安全且经济地实现经营目标。
企业要建立严谨的预算制度，要清楚每走一步的目的和结果，这样才能取得更好的经营业绩，进而在资本市场中获得更多的主动性。
一个好的预算应具备三个要素：共同的理念、统一的工具和良好的流程。
企业全面预算管理体系是指，企业在内部建立完整的，包括预算策划、预算执行和预算控制在内的管理系统，以实现企业在经营过程中的有效控制和资源优化，以及实现经济利益最大化的目标。
构建和实施企业全面预算管理体系，实现全业务、全过程、全员工、全领域的全面覆盖，需要贯穿于企业的战略规划、经营管理和财务预算等多个层面。
因此，全面预算管理工作对于企业的发展具有重要意义，可以提高企业的整体经济效益，还可以对企业的资源进行全面整合，不断提高企业的价值。
二、电信企业全面预算管理工作面临的挑战和形势总体来看，大多数电信企业的预算管理处于“说起来重要、忙起来忘掉”的状态，还停留在“重编制、轻执行，重静态、轻动态，重管控、轻赋能”的阶段。
（一）预算管理意识不强全面预算管理的意识还要增强，企业内部没有形成浓厚的预算管理的氛围，认为预算与企业的战略目标和经营工作关系不大，主要责任部门重视业务指标轻视管理工作；专业部门参与程度不高，认为预算是财务部的事情，和本部门的日常运营没有多大关系；认为财务部门认死理、算死账，而预算编制中基于的市场因素不断变化，可能使预算流于形式。
（二）预算目标设置不合理预算目标简单粗暴，各部门在自下而上设定目标过程中，经营目标定得过低，业财双方存在博弈心理，没有充分体现“跳一跳才能够得到”的预期；本位主义现象严重，部门内部和部门之间的计划没有经过充分沟通缺乏协调性，企业配置资源时容易发生口径不一致、交叉重复等问题；目标职责不相匹配，容易形成扯皮推诿现象，无法确认预算编制所需的时间和人力投入，难以顺利高效地推进预算管理工作。
中国电信全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系6第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图6第二节全面预算的概念、目的及作用 (9)1.全面预算的概念 (9)2.全面预算的目的及作用 (9)第三节全面预算的组成部分 (13)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工15第一节组织架构的总体设置与机构定位 (15)第二节决策机构 (15)第二节决策机构 (16)1.组成部门 (16)2.组成人员 (16)3.预算管理主要职责 (16)4.流入/流出表单或信息 (18)第三节常设执行机构 (20)1.组成部门 (20)2.预算管理主要职责 (20)3.流入/流出表单或信息 (23)第四节执行机构 (25)1.组成部门 (25)2.销售部门 (25)3.营销部门 (29)4.固定资产投资部门 (32)5.运行维护部门 (35)6.战略规划部门 (39)7.人力资源部门 (42)8.行政部门 (45)第三章全面预算管理流程操作说明 (49)第一节战略目标确定 (49)1.范围 (49)2.控制目标 (49)3.主要控制点 (49)4.特定政策 (50)5.涉及部门 (50)6.流程说明 (51)第四章公司与部门运作计划 (56)第一节运作计划的概念 (56)第二节公司年度运作计划 (59)第三节部门年度运作计划 (65)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (68)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (68)第二节预算管理考核方法建议 (70)第三节公司全面经营分析 (89)附录：公司经营分析报告的主要结构 (96)第六章全面预算管理月度调整体系 (103)第一节预算调整概述 (103)第二节预算管理月度调整体系内容 (106)第七章全面预算管理沟通计划 ................. 错误！未定义书签。
第一节沟通计划概述................................................. 错误！未定义书签。
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中国电信全面预算管理操作实施手册中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (6)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (6)第二节全面预算的概念、目的及作用 (8)1.全面预算的概念 (8)2.全面预算的目的及作用 (8)第三节全面预算的组成部分 (10)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (11)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (11)第二节决策机构 (12)1.组成部门 (12)2.组成人员 (12)3.预算管理主要职责 (12)4.流入/流出表单或信息 (13)第三节常设执行机构 (15)1.组成部门 (15)2.预算管理主要职责 (15)3.流入/流出表单或信息 (16)第四节执行机构 (19)1.组成部门 (19)2.销售部门 (19)3.营销部门 (22)4.固定资产投资部门 (24)5.运行维护部门 (26)6.战略规划部门 (28)7.人力资源部门 (31)8.行政部门 (33)第三章全面预算管理流程操作说明 (36)1.范围 (36)2.控制目标 (36)3.主要控制点 (36)4.特定政策 (36)5.涉及部门 (36)6.流程说明 (37)第二节预算启动 (39)1.范围 (39)2.控制目标 (39)3.主要控制点 (39)4.特定政策 (39)5.涉及部门 (39)6.流程说明 (40)7.职责分工 (41)第三节预算编制 (43)1.范围 (43)2.控制目标 (43)3.主要控制点 (43)4.特定政策 (43)5.涉及部门 (44)6.流程说明 (44)7.职责分工 (60)第四节预算预审批与预下达 (69)1.范围 (69)2.控制目标 (69)3.主要控制点 (69)4.特定政策 (69)5.涉及部门 (70)6.流程说明 (70)7.职责分工 (71)1.范围 (74)2.控制目标 (74)3.主要控制点 (74)4.特定政策 (74)5.涉及部门 (74)6.流程说明 (75)7.职责分工 (76)第六节预算执行控制 (78)1.范围 (78)2.控制目标 (78)3.主要控制点 (78)4.特定政策 (79)5.涉及部门 (79)6.流程说明 (80)7.职责分工 (85)第七节预算执行评估 (87)1.范围 (87)2.控制目标 (87)3.主要控制点 (87)4.特定政策 (87)5.涉及部门 (88)6.流程说明 (88)7.职责分工 (90)第八节预算调整 (92)1.范围 (92)2.控制目标 (92)3.主要控制点 (92)4.特定政策 (92)5.涉及部门 (93)6.流程说明 (93)7.职责分工 (95)第九节预算管理体系的调整与更新 (96)1.范围 (96)2.控制目标 (96)3.主要控制点 (96)4.特定政策 (96)5.涉及部门 (96)6.流程说明 (97)7.职责分工 (98)第四章公司与部门运作计划 (100)第一节运作计划的概念 (100)第二节公司年度运作计划 (102)第三节部门年度运作计划 (105)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (107)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (107)第二节预算管理考核方法建议 (108)第三节公司全面经营分析 (115)附录：公司经营分析报告的主要结构 (119)第六章全面预算管理月度调整体系 (124)第一节预算调整概述 (124)第二节预算管理月度调整体系内容 (126)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (132)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
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中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）目录附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。
通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
探寻电信企业全面预算管理编制方法
探寻电信企业全面预算管理编制方法■零基预算：简言之，零基预算是对公司每年预算收支的规模进行重新审查和安排，而不考虑上年度的实际支出水平，即以零为起点测算计划年度预算收支指标的一种方法。
与传统基数法相比，它强调从头开始，从根本上分析研究所有项目和每一项目的支出成本和效益，依此确定预算收支安排和规模，并按最优效果编制预算收支计划。
此方法的优点是：可以更好地避免预算编制中存在过多的主观随意性以及“一刀切”的削减方法，有利于公司资源的最佳配置，合理控制预算收支趋势。
其不足是：编制的工作量大，对各支出项目的成本效益率计算往往缺乏客观依据。
■滚动预算：又称“连续预算”。
常见的方式是，以年度作为预算期间，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对年度剩余期间预算加以修订，并自动后续一个季度，重新编制新一年的预算，从而使总预算始终保持四个季度（一年）的预算期。
此方法的优点是：有助于提高预算的准确性；使企业管理者持续不断地计划未来一年的经营活动，并在预算中保持一个稳定的视野，动态地把握公司的发展。
其不足是：编制工作比较繁重，所以，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视公司运营管理的实际需要而定。
■弹性预算：即在不能准确预测业务量的情况下，企业根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。
主要被用于与公司业务量相关的成本预算和利润预算。
只要企业的各种标准耗用量和标准价格不变，它就可以在若干个会计期间内连续使用，从而减少了预算编制的工作量。
此方法的优点是：适应公司不同的业务量水平，对企业经营活动更具有指导性，对于业绩考核也更加合理。
其不足是：预算编制的工作量相对较大，对企业的基础管理能力提出了较高的要求；在市场变化较快的情形下，预算结果会与实际情况产生较大偏差。
■作业成本法：核心理念是，以作业为成本计算的中心，以成本动因理论作为预算编制的理论基础。