管理知识-国有企业全面预算管理 精品

业务员预算
销售渠道？ 百货店 销给谁？ 酒店
直销店 财政局
专卖店 学校
各中间商销 售预算
重点客户销 售预算
5、KPI预算模式
KPI指标体系－权数
KPI指标任务
考核权数
经
净ห้องสมุดไป่ตู้润
营 主营业务收入
任 资金周转率
务 市场占有率
沉淀资产处理任务
80% 15%或10%
5%
5%
奖金比重
70% 30%
宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
A. 《中国企业家》（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董 事会主席×××给公司确定的战略目标是：集团到2010年将实现 2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债 率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是 55亿元，利润6 亿元。
“量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产 业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它 就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住 这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的 能态……走“量子跃进”式发展道路的××，20年后一定能与美国 微软相比。
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
目标销售额的分解图示 目标销 售 额
销什么？ 产品1
产品2
产品3
各商品销 售预算
销往哪里？ 北京公司 上海公司
厦门公司
各公司销 售预算
谁销？
张三
李四
王五
资本性支出
资金支出
投资预算
费用性支出
收支差额
其他支出
自由现金流量FCF (公司）
＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出 ＝经营性现金净流量 －预计资本性支出
**某集团公司2003年年报：
2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净 流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿 元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现 金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下， 通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资； 加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益； 采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融 市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元 银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低 了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由 现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了 新的阶段。
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
资产负债率 自由现金流 FCF
预算及预计 财务报表
项目预算 收入预算 成本预算 费税预算 资金预算
利润表
资产负 债表
现金流 量表
公司战略
战略规划 经营目标
预
平衡记分卡
算 目 标
要取得成功 有何差距
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 相比较
（客户层面）
与内部管理的要求 相比较
（过程管理层面）
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
2、资金流量（FCF,资金链）模式
KPI指标
集团资金收支预算
利润预算
成员企业 利润分配
资金收入
其他资 金收入
全面预算管理
考核标准
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
预 算管理循 环
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬 计
预算考评
划
预算监控
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议
各部门总经理阐述预 测依据
总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值
公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。
××公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量=
(当期预算总成本—当期实际总成本）×20% ＋ （当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80% —本单位固定资产增量×8% —本单位流动资产增量×6%
4、收入主导模式
总会计师、财务总监 对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，
主管副总裁审批
总会计师、财务 总监审批
总裁办公扩大会 审批
与员工的要求相 比较
（成长与学习）
指
标
关键成功因
体
素(KSF)
盈利 增长 风险控制
市场份额； 客户关系管理
内部控制 信息系统 财务分析使用
引进优秀人才 员工培训
系
的
构 建
KPI指标
净资产收益率 净利润 销售收入
3、EVA预算模式
经济增加值（EVA）
＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制
董事会审批
下达预算
下达 • 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
B. 湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！
C. 万科：年增长超过20%是警觉线.
D.××董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。
规规模模增增长长
盈利能力
风险控制
VBM
战略目标
关键控
KPI
制因素
规模增长
市场占有率
价
营业收入增长率
值 管
投资与基建额
理
投资回报
净利润额
净资产收益率
风险控制
EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280
= 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
青岛啤酒实施EVA的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理 的认同。 步骤二：确定EVA预算指标核算中心。 步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组织体系。 步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。
竞跨
战 争越
略 战式
目 略的
标 ，
，经 竞营
核 争战
心 价
力略 评、
值 价目
观 ，
指标 标聚
体焦
系的
。
市场营销规划
科技创新规划
经 生产运行规划
营 规
采购供应规划
划 企业文化规划
人力资源规划 财务管理规划
年 度
季 度
滚滚
动动
预预 算算 ，（ 半运 年营
预 算 考 核
度、
运 行
资 本
评、
估 制
财 务
度）
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
全面预算管理流程的具体说明
战略目标确定流程
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动流程
•预算启动会议
预算编制流程
销售部门预算编制 流程
营销部门预算编制 流程
•分管副总和部门经理决策 •部门经理具体组织
运行维护部门预算 编制流程
固定资产投资部门 预算编制流程
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表”的平衡与可持续发展预算
规模增长
公司战略与预算 三维平衡观
盈利与回报
现金、风控
增长速度的“诱惑力”： 1、定义：资产规模，营业规模。 2、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！ 4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象
增长速度的“风险” 1、“增长极限” 2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）： 3、控制力、战略现金储备能力？
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系