国有企业全面预算管理论文

国有企业全面预算管理的探讨
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：
1009-4202(2011)07-000-02
摘要全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的现代企业管理模式，是企业整体运营活动的价值体现，也是一种有效的内部控制机制。

近几年，全面预算管理越来越被国有企业所重视并发挥了一定的积极作用，笔者结合自己的工作和学习，对当前国有企业全面预算管理工作所存在的问题进行了剖析，最后总结提炼了几点具体的完善对策，以期给相应预算管理人员提供可以借鉴的参考。

关键词国有企业预算管理意义问题建议
一、全面预算管理概述
安达信公司“全球最佳实务数据库”对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

”
全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财
务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具，是企业内部管理控制的切入点，能有效提升企业管理能力、高效使用企业资源、降低企业经营风险。

全面预算管理的特征主要有以下两个方面：①战略性。

全面预算管理是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。

它通过关键绩效指标的规划来指导现在的实践，因而具有战略性。

通过预算管理的综合平衡、分析控制、绩效考核等手段，确保国有企业不断提高管理效率、优化发展质量、有效配置资源，最终实现战略目标。

②协调性。

现代企业管理的发展打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化，因而协调非常重要。

全面预算管理作为一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业实现标准化方式协调的很好的手段。

全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，在权、责、利对等的基础上，确保预算的决策权、执行权、监督权的协调发挥作用，建立以实现出资者目标价值为轴心的管理体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

二、强化国有企业全面预算管理所具有的现实意义
1.强化国有企业全面预算管理可以提升企业的战略管理能力。

世界经济一体化的发展，要求企业必须加强战略管理。

战略管理的全局性要求企业对所处的竞争格局、市场环境、发展走向、可利用资源等诸多因素进行全面、综合的分析，进而对企业发展做出正确的战略判断和战略预见；战略管理的宏观性要求企业根据变化的环境和条件，站在行业发展的战略高度，合理制定战略规划；战略管理的综合性又要求企业全面建设、全面推进、全面协调，而这一切
都需要以全面预算管理来做支撑。

例如：强化全面预算管理中的预算监控就能够在企业内外环境未发生重大变化时，围绕保证预算的顺利执行，提升企业的战略平衡能力，不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调，维持全面平衡，协调发展；当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，就能够提升企业的战略应变能力，对预算进行“微调”，保证企业的正确方向。

2.强化国有企业全面预算管理可以提高资源利用效率以实现企业的降本增效。

全面预算管理中预算指标及完成情况直接体现了企业生产经营体系和管理部门对各种资源的需求以及使用资源的效率。

所以预算是调度与分配企业资源的起点。

在资源的使用和分配过程中，利益各方会经常出现博弈。

深化全面预算管理，要结合外部市场和内部运行的竞争要求和客观实际，优选各项指标和权重，从而使企业目标的科学性和先进性得到保障。

通过全面预算的编制和平衡，使企业对有限的资源进行最佳的安排，避免资源浪费和低效使用；通过发挥全面预算管理的考核、奖惩作用，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，使收入提升及成本节约达到科学的匹配；通过对企业环境变化做出的理性分析，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行，这样企业的效益也就提升了。

3.强化国有企业全面预算管理可以提高监控与考核的水平。

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标
的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控与考核手段。

4.强化国有企业全面预算管理可以精简机构与人员，提高企业运营效率。

全面预算管理对管理成本的预算和人工成本的预算就是解决人员“冗”破机构“肿”的法宝，只有深化全面预算管理，才能彻底解决这个问题。

从事全面预算管理的都知道，管理费用的降低难度是非常大的，真正核准对管理成本的预算，根本的办法是按照实际运行需要做出管理预算，迫使各级管理者主动减少管理层级，减少管理部门，只有部门层级减少了，管理效益才能提高。

同样对人工费用的预算也是国有企业减员增效的有效手段。

只有从源头抓起，参照先进水平，用预算的方式控制人员，才能调动单位的积极性，才能使人尽其用，提高效率。

三、国有企业全面预算管理工作中所存在的问题与局限性
1.对于全面预算管理没有一个全面系统的认识，重视程度不够。

全面预算涉及企业方方面面，可是说是企业经营活动的价值反映。

全面预算按其涉及的业务活动领域分为业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算和费用预算等，各项预算之间相互联系，统一于总预算，因此它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制，要求由各级部门全部参与和管理。

2.全员参与意识不强，各个部门之间的配合协作不畅。

预算管
理是对企业行为的规范，需要全员的参与和认同，这是其成功的关键因素之一。

目前，国有企业采用集权式预算管理模式的较多，在组织制度上不能保证应参与的员工全部参与，使得预算编制人员和执行人员不同，不能实现“人人做预算”；另外，由于缺乏懂业务、精管理的预算管理专业人员，预算执行者也缺少必要的预算基本知识技能，从而缺乏对预算的正确理解和支持，更不可能全员自觉参与。

这还将直接导致部门参与不足，部门间配合协作不畅，若再加上“预算是财务部门的事情”这种偏颇认识，就进一步削弱了预算的科学性和权威性。

这种缺乏整体思想的预算管理既不能实现各种资源的有效配置，又会使各部门间发生冲突，影响预算管理的整体效果。

3.预算编制脱离企业实际活动，预算编制方法不科学。

预算管理效果不理想的一个很大原因是预算本身不准确，或者说预算与市场不匹配，与实际活动相脱节，从而造成预算的可实现性差、有效性不佳。

预算不准确的原因，有技术方面的问题，如预算目标确立靠“拍脑袋”、编制方法不科学、控制手段“刚柔不济”、考评不合理，也有基础管理不配套、缺乏管理经验、历史信息不可靠、预算环境不理想等因素。

而根本上是人的思想方面的原因，很多企业以“市场可变因素太多”、“计划不如变化快”为由，从思想上就没有把预算管理当作指导行为的“硬约束”，预算编制和执行较为随意，“只编不做，只编不控”，这实际上更加影响预算的准确性和有效性。

总之，预算态度、预算意识和预算思想是决定企业有效实施全
面预算管理的最根本因素。

4.预算的执行控制以及考评工作弱化，企业预算目标难以实现。

预算管理是一个全面而系统的工作。

目前，企业在预算管理中普遍存在“重编制、轻执行、少控制、无考评”的现象，而执行控制与考评是预算管理流程中相对更为重要的两个环节，其落实不到位势必影响预算管理的有效性。

预算控制不力的主要原因是重视不够，措施不当，管控不严，从而造成预算对实际行为的预控作用严重受损，影响预算管理水平的发挥。

预算考评存在的主要问题是缺乏科学合理的考评制度和激励措施，如周期过长、强调客观、掺杂人情、不与薪酬挂钩等，使之不具有权威性和严肃性。

可以说，考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重
要原因。

四、强化国有企业全面预算管理的建议与对策
1.完善预算管理组织机构和人员，切实重视全面预算管理工作。

为了使预算管理工作有条不紊的进行，首先应当建立相应的预算管理组织机构和人员，一般应由企业行政一把手担任预算管理工作组的负责人，各级各部门负责人为预算管理工作小组成员，切实加强领导，明确责任，落实措施。

全面预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。

企业的总目标，通过预算被分解成各级各部门的具体目标。

它们根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体
目标，企业的总目标也就有了保障。

因此各级领导要高度重视此项工作，全员参与，为预算的有效实施奠定良好的基础。

2.细化预算目标，提高预算编制的科学性。

为了使全面预算管理有效执行，要细化预算目标，将预算的指标、定额、费用细化到每一个部门、每一个员工身上，使他们明确目标，减少不必要的麻烦。

企业要科学选择编制方法，具体情况具体分析。

结合各个预算项目的业务活动规律和预算管理特点，确定每一个预算项目最适宜的方法，加强各种方法的综合运用。

例如：对成本费用类采取零基预算的方法，可以切实压缩各项支出，促进各预算责任部门精打细算；而在市场变化较大或较快的情况下，因为无法准确估计业务量，对销售预算采用弹性预算更为适合。

此外，各个企业实行全面预算管理的侧重点有所不同，要根据各自情况，确立以利润为导向的预算管理或以成本为导向的预算管理等，对预算项目的经济性、重要性排序，从而找出适合自己的预算管理方法。

3.严格预算的执行控制，确保预算工作落到实处。

企业要实行同步控制，严格跟踪监督，针对各个子项目，建立预算差异管理和定期分析制度，以及时获取偏差信息，分析原因，妥善处理编制和执行过程中出现的问题，保证预算指标数值的准确性和预算目标的顺利实现。

再者控制行动要产生实效，必须在确定问题发生原因后迅速采取措施。

控制行动的时间拖延越久，不利的财务影响就越难以扭转。

4.强化预算的评价和考核，促进预算管理水平再上新台阶。

预
算并不是目的，而是企业对经营管理实施控制的一种手段，只有将预算与业绩评价和考核相结合作为评价考核的依据，才能真正发挥预算的作用。

因此预算管理要考核，要建立完善的考核指标和奖惩制度,确保客观、公正、合理，充分调动员工积极性。

确定考核指标时，要把定量、定性指标和相对、绝对指标相结合，同时对于销售收入大的、存货价格变化大的，应加强对应收账款、存货周转等运营指标的考核。

为了充分发挥其激励作用，考核时注重的应当是企业的长期业绩和整体效益，奖励措施也要有足够的吸引力。

至于奖惩制度的确定，企业可以根据各自情况制定，可以用红利奖励、提高薪金，晋升奖励等多种激励办法，反之对于没有实现目标需要承担责任的相关部门和个人，则应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争，这样方可促进预算管理水平再上新台阶。

参考文献：
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息.2008(10).
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