领导力修炼与沟通技巧培训课件
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领导力修炼与沟通技巧
主讲：王建军
浙江大学高级工商管理总裁研修班特聘讲师 山外山教育（ＧＲＯＵＰ） 董事长
讲师简介
王建军 高级讲师
主讲课程：
《好员工的十项修炼》
《ＴＣＣ领导力与团队高效管理》
《中国高管的潜意识沟通》
《高效团队构建与沟通艺术》
《拓展训练ＴＴＴ导师课程》
《传统文化与领导力塑造》
讲师介绍：
浙江大学总裁高级研修班 高级讲师
上海交大职业经理研修班 主讲培训师
清华大学EMP总裁研修班 主讲培训师
中国人民大学ＥＭＢＡ班 主讲培训师
山外山教育（ＧＲＯＵＰ） 首席培训师
请问
１有苦劳没功劳的多不多？ ２三五年内跳槽的多不多？ ３感叹怀才不遇的多不多？ ４干部下跌容易还是提拔？
《三言二拍》的轮回
Contents 大纲
1 领导力模块 22 如内何驱讲力授模操块作类课程
３ 沟通力模块 ４ 执行力模块 ５ 致胜力模块
领导力模块
第一部分：老板心态 第二部分：角色认知 第三部分：值得信赖
引言： 观念管理
为什么工作？
为什么工作？
• 为单位？ • 为职业？ • 为事业？ • 为金钱？ • 为亲人？ • 为权力？ • 为生存？ • 为自己？
以上各项 有冲突吗？为什么？
好干部需牢记的观念
打工！ 没有人在给别人＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 打拼！ 每个人都为自己＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 平台！ 企业为我们提供＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
★真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
领导力模块
一，“老板心态”
• 象“老板”一样思考、行动。 自动自发地去－－考虑企业的成长，
考虑企业的费用……知道什么是自己应 该做的，什么是自己不应该作的。
（待遇？加班？成本？） • 反之，低级打工仔将是你永远的职业！
案例：埃本埃麦尔要塞之战
案例： 1940年5月10日，德军利用滑翔 机部队进攻比利时要塞埃本埃麦尔！
•
比利时防线的关键点是坐落在阿尔伯特河上的埃本
埃麦尔要塞。这个要塞控制着通往西方的主要道路和运
河上的所有重要桥梁，它于1932年到1936年建造，号
称当时世界上最坚固的要塞，这里设有炮台，安放着加
农炮和速射机枪。要塞还布设了防空炮火和伪装阵地，
东北方向有40米高的陡坡，伫立在阿尔伯特运河上，形
成一道不可逾越的屏障。西北方向有一条很陡峭的地状
战壕，布设有机关枪、反坦克炮和探照灯，使要塞显得
更加坚固，西边和北边是同样的战壕，同样有4米的高墙
，联军以为，埃本埃麦尔要塞至少能抵挡三个月，这样
他们有足够的时间，在迪尔河沿岸展开部队。
•
结果：３０分钟以后，德军击毙盟军２０名，俘虏
１１８０名，自己仅付出死6人，伤15人的代价。
关键点： １高三个级别训练 ２左边理论的运用 ３不断的实战演习
“老板心态”！
• 1“老板心态” • ＝全局观 • ＝站在高处看问题！
• 2“站在高处看问题”是指： • 要有“至少高一个以上层级”的思考模式， • 最优秀的成员需要象“老板”一样思考问题。
• 3其核心理念为： • 无论你是老板还是员工， • 都要象老板一样看问题！
二，角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位， 管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错 位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事 业、未来确定一个角色。
角色定位
构成之一：角色区分
角色清晰，才能有效配合。 避免挨骂：你以为你是谁？
例： 订房事件（小客户与大客户） 许运鸿丰镐房会议与公安会议 王克起与叶文玲
• 角色定位永远的命题：
我是谁？
• 角色定位永远的智慧：
在变化中！ 定位自己！ 定位他人！
角色定位
构成之二：位置区分
定位自己，定位他人。 影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。
例: 心理咨询师的桌椅摆放 男人与女人与小孩交心 企业里办公桌椅的摆放 共产党的会议宴饮定位
角色定位
构成之三 自我定位
讨论： 什么是 领导（力）？
什么是领导（力）？
领导（力）ＬＥＡＤＳＨＩＰ • 一种技能， • 用来影响别人， • 让他们全心投入， • 为达成共同目标而征战不懈．
威权与威信
• 威权ＰＯＷＥＲ：一种能力，利用 你的地位，罔顾别人的意愿，强迫
他们照着你的决心行事．许运鸿的 威权
• 威信ＡＵＴＨＯＲＩＴＹ：一种技 能，运用影响力，让别人心甘情愿 地照着你的决心行事．
讨论
• 能力与技能的区别 • 回想一个你认为迄今为止相对
最有威信的人，写出他或她的 名字。 • 他或她有那些特质？ • 这些特质有什么共同点？
天下无不是的父母／日本人与靖国神社
领导就是“奴仆”
• 影响深远的领导是建立在威信之上 • 而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人
牺牲奉献(付出)之上 • 而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些
人的基本需求．
• 领导就是找出并满足人们的基 本需求．
• 你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人 ；谁要居首，谁就要做大众的奴仆！＜圣经＞
小结
• 呼唤“公仆”意 识归位
• 案例：共产党的起家 • 案例：蒙牛牛根生卖车
与股份变更
三，值得信赖
思考与讨论：
企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？
• 一级人才最重要的三项素质
• 案例： 胡雪岩本事观（找对人是最大的本事） 曾国藩用人观（寻找替手为第一要义） 柳传志执行观（执行是用会执行的人） 乾隆皇驭人术（纪晓岚刘庸与和胖子）
小结
◆ “值得信赖” 的人比“能力强 ”的人更易受到 重用。
◆思考：“值得信 赖”的人应该怎 么做？
值得信赖的员工什么样？
• 忠诚度第一
• 打架的员工
• 责任心第二
• 辞职的诀窍
• 能力强第三
• 沙子与珍珠
思考题
• 思考１：过去自己那些地方做的不好？ • 思考２：从沙子到珍珠－能力怎么来？
（天道酬勤／司机奇遇）
本章赠言：
• “想干与不想干”是有没有责任感 的问题，是“德”的问题；
• “会干与不会干”是“才”的问题 ，但是不会干是被动的，是按照别人的 要求去干； “德才兼备”是信赖产生的基础， 是中国几千年不变的用人准则。
四，情景领导与标杆管理
• 人才识别的两个尺度
• 工作能力
– 个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验 – 能力反映了一个人的工作成熟度 – 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的
工作意愿
– 个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度 – 信心：人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念 – 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 – 工作意愿：反映了人的心理成熟度
情景领导——下属成熟度
高
R4
有能力 且愿意
下属成熟度
R3
能力中上 但愿意不定
R2
能力中下 但不愿意
低
R1
没有能力 但愿意
标杆管理法
• 下属成熟度发展的四个层次
工作能力
低Ｒ１ 一些Ｒ 较高Ｒ 高Ｒ４
２
３
工作意愿
高Ｒ１ 低 Ｒ 波动Ｒ 高Ｒ４
２
３
• 入职四阶段：新手１ 入门２ 初成３ 成熟４ • 年龄四守则：２６下２８上下３５上下４０上
标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ 训练
授权
Ⅰ
开除
Ⅳ
激励
Ⅱ
能力（can do）
如何激励、凝聚团队成员？
激励的定义 激励这个词可以分开理解 ，激叫做刺激，励叫做奖 励。人的心灵的沟通很重 要，所以可以通过一些刺 激与奖励的行为来达到目
的。
低效率靠管理，高效率靠激励
如何激励、凝聚团队成员？
• 如何激励团队成员？
• [思考题] • 请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励
之外，还有哪些行之有效的非物质（精神） 激励方式？您在日常管理工作中尝试过哪些 ？
一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
职务激励
☺ 让其承担一定的基层组织工作 ☺ 其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）
知识激励
☺ 给予其更多的培训及学习机会 ☺ 请其在团队介绍工作经验
情感激励
☺ 走到其座位对其工作表示感谢 ☺ 员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问 ☺ 经常与员工聊天、沟通 ☺ 设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工 ☺ 亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
目标激励
☺ 委派重要工作（涛哥继位） ☺ 对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许
荣誉激励
☺ 在公司刊物或同业杂志上予以表扬 ☺ 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《
光荣板》 ☺ 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 ☺ 员工聚会或部门会议时当众表扬 ☺ 请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现 ☺ 授予其先进称号或某种荣誉（球赛）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
行为激励
•
信任激励
☺ 亲切地拍员工肩头鼓励其“加油” ☺ 允许其对管理决策参与意见
☺ 用人不疑，疑人不用（乐羊）
非物质激励的方式很多
……
……
所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所 述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、 满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励 。
领导风格的两种行为尺度
指挥性行为
– 是一种单向沟通 – 明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ） – 严格监督 – 领导是决定者，解决问题的人 – 部队、指挥、交警、老师
支持性行为
– 对下属的努力表示支持 – 下属自动自发地达成目标 – 鼓励和赞美下属，提高自信心 – 扩展下属思维，鼓励冒险
指挥与支持行为的操作区别
• 指挥：Directive Behavior Key Words
– Structure 建立结构
– Organize 组织
– Teach
教
– Supervise 监督
支持：Supportive Behavior Key Words
– Ask
问
– Listen
听
– Encourage 鼓励
– Explain
解释
情景领导的四种方法
指
１ 命令
挥
２ 教练
４ 授权
３ 支持
支持
１命令型
• 领导风格——命令型
– 领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意 见）
– 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什 么和怎样去完成各种任务。
– 决策由领导者自己决定 – 交流是单向（自上而下）的 – 监督 – 规则和纪律约束
• 命令型领导如何做？
– 协助下属发现问题 – 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 – 明确指导下属并产生行动计划 – 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 – 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
２教练型
• 领导风格——教练型
– 领导行为方式是命令与支持并重 – 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 – 决策的控制权仍掌握在领导者手中 – 对员工好的行为给予赞赏 – 提供工作表现好坏的反馈
• 教练型领导如何做？
– 确认下属的问题 – 设定下属的目标
– 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下 属的感受，以促发创意
– 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 – 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
３支持型
• 领导风格——支持型
– 领导方式是多支持，少指导 – 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励
下属提问，与下属共同作决定 – 经常举行团队会议 – 帮助下属制定个人的职业发展计划 – 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便
利条件
• 支持型领导如何做？
– 让下属参与确认问题与设定目标
– 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任
– 必要时领导须提供资源、意见和保证
– 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权
– 三句话：只有你能做；责任共担；我是你 的资源
４授权型
• 领导风格——授权式
– 领导方式是少支持，少指导 – 决策过程委托下属去完成 – 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作
中的错误 – 允许下属承担风险和进行变革
• ◆授权型领导如何做？
– 与下属共同界定问题，共定目标 – 让下属自行发展行动计划，自己决策 – 鼓励下属接受高难度挑战 – 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人
良师的机会 – 定期地检查和跟踪绩效
如何实行有效的授权 授权的三项原则
根据目标进行授权的原则 （授责不授“权”）
权力、责任相对应的原则
提问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？
（允许犯错不等于不担责任）
责任绝对原则
（不干预：康熙与郑经）
思考：授权核心？ 中国象棋与 国际象棋
小结：“将”透过“兵”把事情做好！
标杆情景管理小结
• 善于诊断员工的发展 层次
• 弹性运用四种不同的 风格
主讲：王建军
浙江大学高级工商管理总裁研修班特聘讲师 山外山教育（ＧＲＯＵＰ） 董事长
讲师简介
王建军 高级讲师
主讲课程：
《好员工的十项修炼》
《ＴＣＣ领导力与团队高效管理》
《中国高管的潜意识沟通》
《高效团队构建与沟通艺术》
《拓展训练ＴＴＴ导师课程》
《传统文化与领导力塑造》
讲师介绍：
浙江大学总裁高级研修班 高级讲师
上海交大职业经理研修班 主讲培训师
清华大学EMP总裁研修班 主讲培训师
中国人民大学ＥＭＢＡ班 主讲培训师
山外山教育（ＧＲＯＵＰ） 首席培训师
请问
１有苦劳没功劳的多不多？ ２三五年内跳槽的多不多？ ３感叹怀才不遇的多不多？ ４干部下跌容易还是提拔？
《三言二拍》的轮回
Contents 大纲
1 领导力模块 22 如内何驱讲力授模操块作类课程
３ 沟通力模块 ４ 执行力模块 ５ 致胜力模块
领导力模块
第一部分：老板心态 第二部分：角色认知 第三部分：值得信赖
引言： 观念管理
为什么工作？
为什么工作？
• 为单位？ • 为职业？ • 为事业？ • 为金钱？ • 为亲人？ • 为权力？ • 为生存？ • 为自己？
以上各项 有冲突吗？为什么？
好干部需牢记的观念
打工！ 没有人在给别人＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 打拼！ 每个人都为自己＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 平台！ 企业为我们提供＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
★真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
领导力模块
一，“老板心态”
• 象“老板”一样思考、行动。 自动自发地去－－考虑企业的成长，
考虑企业的费用……知道什么是自己应 该做的，什么是自己不应该作的。
（待遇？加班？成本？） • 反之，低级打工仔将是你永远的职业！
案例：埃本埃麦尔要塞之战
案例： 1940年5月10日，德军利用滑翔 机部队进攻比利时要塞埃本埃麦尔！
•
比利时防线的关键点是坐落在阿尔伯特河上的埃本
埃麦尔要塞。这个要塞控制着通往西方的主要道路和运
河上的所有重要桥梁，它于1932年到1936年建造，号
称当时世界上最坚固的要塞，这里设有炮台，安放着加
农炮和速射机枪。要塞还布设了防空炮火和伪装阵地，
东北方向有40米高的陡坡，伫立在阿尔伯特运河上，形
成一道不可逾越的屏障。西北方向有一条很陡峭的地状
战壕，布设有机关枪、反坦克炮和探照灯，使要塞显得
更加坚固，西边和北边是同样的战壕，同样有4米的高墙
，联军以为，埃本埃麦尔要塞至少能抵挡三个月，这样
他们有足够的时间，在迪尔河沿岸展开部队。
•
结果：３０分钟以后，德军击毙盟军２０名，俘虏
１１８０名，自己仅付出死6人，伤15人的代价。
关键点： １高三个级别训练 ２左边理论的运用 ３不断的实战演习
“老板心态”！
• 1“老板心态” • ＝全局观 • ＝站在高处看问题！
• 2“站在高处看问题”是指： • 要有“至少高一个以上层级”的思考模式， • 最优秀的成员需要象“老板”一样思考问题。
• 3其核心理念为： • 无论你是老板还是员工， • 都要象老板一样看问题！
二，角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位， 管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错 位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事 业、未来确定一个角色。
角色定位
构成之一：角色区分
角色清晰，才能有效配合。 避免挨骂：你以为你是谁？
例： 订房事件（小客户与大客户） 许运鸿丰镐房会议与公安会议 王克起与叶文玲
• 角色定位永远的命题：
我是谁？
• 角色定位永远的智慧：
在变化中！ 定位自己！ 定位他人！
角色定位
构成之二：位置区分
定位自己，定位他人。 影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。
例: 心理咨询师的桌椅摆放 男人与女人与小孩交心 企业里办公桌椅的摆放 共产党的会议宴饮定位
角色定位
构成之三 自我定位
讨论： 什么是 领导（力）？
什么是领导（力）？
领导（力）ＬＥＡＤＳＨＩＰ • 一种技能， • 用来影响别人， • 让他们全心投入， • 为达成共同目标而征战不懈．
威权与威信
• 威权ＰＯＷＥＲ：一种能力，利用 你的地位，罔顾别人的意愿，强迫
他们照着你的决心行事．许运鸿的 威权
• 威信ＡＵＴＨＯＲＩＴＹ：一种技 能，运用影响力，让别人心甘情愿 地照着你的决心行事．
讨论
• 能力与技能的区别 • 回想一个你认为迄今为止相对
最有威信的人，写出他或她的 名字。 • 他或她有那些特质？ • 这些特质有什么共同点？
天下无不是的父母／日本人与靖国神社
领导就是“奴仆”
• 影响深远的领导是建立在威信之上 • 而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人
牺牲奉献(付出)之上 • 而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些
人的基本需求．
• 领导就是找出并满足人们的基 本需求．
• 你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人 ；谁要居首，谁就要做大众的奴仆！＜圣经＞
小结
• 呼唤“公仆”意 识归位
• 案例：共产党的起家 • 案例：蒙牛牛根生卖车
与股份变更
三，值得信赖
思考与讨论：
企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？
• 一级人才最重要的三项素质
• 案例： 胡雪岩本事观（找对人是最大的本事） 曾国藩用人观（寻找替手为第一要义） 柳传志执行观（执行是用会执行的人） 乾隆皇驭人术（纪晓岚刘庸与和胖子）
小结
◆ “值得信赖” 的人比“能力强 ”的人更易受到 重用。
◆思考：“值得信 赖”的人应该怎 么做？
值得信赖的员工什么样？
• 忠诚度第一
• 打架的员工
• 责任心第二
• 辞职的诀窍
• 能力强第三
• 沙子与珍珠
思考题
• 思考１：过去自己那些地方做的不好？ • 思考２：从沙子到珍珠－能力怎么来？
（天道酬勤／司机奇遇）
本章赠言：
• “想干与不想干”是有没有责任感 的问题，是“德”的问题；
• “会干与不会干”是“才”的问题 ，但是不会干是被动的，是按照别人的 要求去干； “德才兼备”是信赖产生的基础， 是中国几千年不变的用人准则。
四，情景领导与标杆管理
• 人才识别的两个尺度
• 工作能力
– 个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验 – 能力反映了一个人的工作成熟度 – 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的
工作意愿
– 个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度 – 信心：人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念 – 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 – 工作意愿：反映了人的心理成熟度
情景领导——下属成熟度
高
R4
有能力 且愿意
下属成熟度
R3
能力中上 但愿意不定
R2
能力中下 但不愿意
低
R1
没有能力 但愿意
标杆管理法
• 下属成熟度发展的四个层次
工作能力
低Ｒ１ 一些Ｒ 较高Ｒ 高Ｒ４
２
３
工作意愿
高Ｒ１ 低 Ｒ 波动Ｒ 高Ｒ４
２
３
• 入职四阶段：新手１ 入门２ 初成３ 成熟４ • 年龄四守则：２６下２８上下３５上下４０上
标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ 训练
授权
Ⅰ
开除
Ⅳ
激励
Ⅱ
能力（can do）
如何激励、凝聚团队成员？
激励的定义 激励这个词可以分开理解 ，激叫做刺激，励叫做奖 励。人的心灵的沟通很重 要，所以可以通过一些刺 激与奖励的行为来达到目
的。
低效率靠管理，高效率靠激励
如何激励、凝聚团队成员？
• 如何激励团队成员？
• [思考题] • 请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励
之外，还有哪些行之有效的非物质（精神） 激励方式？您在日常管理工作中尝试过哪些 ？
一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
职务激励
☺ 让其承担一定的基层组织工作 ☺ 其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）
知识激励
☺ 给予其更多的培训及学习机会 ☺ 请其在团队介绍工作经验
情感激励
☺ 走到其座位对其工作表示感谢 ☺ 员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问 ☺ 经常与员工聊天、沟通 ☺ 设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工 ☺ 亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
目标激励
☺ 委派重要工作（涛哥继位） ☺ 对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许
荣誉激励
☺ 在公司刊物或同业杂志上予以表扬 ☺ 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《
光荣板》 ☺ 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 ☺ 员工聚会或部门会议时当众表扬 ☺ 请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现 ☺ 授予其先进称号或某种荣誉（球赛）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
行为激励
•
信任激励
☺ 亲切地拍员工肩头鼓励其“加油” ☺ 允许其对管理决策参与意见
☺ 用人不疑，疑人不用（乐羊）
非物质激励的方式很多
……
……
所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所 述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、 满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励 。
领导风格的两种行为尺度
指挥性行为
– 是一种单向沟通 – 明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ） – 严格监督 – 领导是决定者，解决问题的人 – 部队、指挥、交警、老师
支持性行为
– 对下属的努力表示支持 – 下属自动自发地达成目标 – 鼓励和赞美下属，提高自信心 – 扩展下属思维，鼓励冒险
指挥与支持行为的操作区别
• 指挥：Directive Behavior Key Words
– Structure 建立结构
– Organize 组织
– Teach
教
– Supervise 监督
支持：Supportive Behavior Key Words
– Ask
问
– Listen
听
– Encourage 鼓励
– Explain
解释
情景领导的四种方法
指
１ 命令
挥
２ 教练
４ 授权
３ 支持
支持
１命令型
• 领导风格——命令型
– 领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意 见）
– 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什 么和怎样去完成各种任务。
– 决策由领导者自己决定 – 交流是单向（自上而下）的 – 监督 – 规则和纪律约束
• 命令型领导如何做？
– 协助下属发现问题 – 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 – 明确指导下属并产生行动计划 – 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 – 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
２教练型
• 领导风格——教练型
– 领导行为方式是命令与支持并重 – 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 – 决策的控制权仍掌握在领导者手中 – 对员工好的行为给予赞赏 – 提供工作表现好坏的反馈
• 教练型领导如何做？
– 确认下属的问题 – 设定下属的目标
– 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下 属的感受，以促发创意
– 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 – 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
３支持型
• 领导风格——支持型
– 领导方式是多支持，少指导 – 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励
下属提问，与下属共同作决定 – 经常举行团队会议 – 帮助下属制定个人的职业发展计划 – 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便
利条件
• 支持型领导如何做？
– 让下属参与确认问题与设定目标
– 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任
– 必要时领导须提供资源、意见和保证
– 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权
– 三句话：只有你能做；责任共担；我是你 的资源
４授权型
• 领导风格——授权式
– 领导方式是少支持，少指导 – 决策过程委托下属去完成 – 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作
中的错误 – 允许下属承担风险和进行变革
• ◆授权型领导如何做？
– 与下属共同界定问题，共定目标 – 让下属自行发展行动计划，自己决策 – 鼓励下属接受高难度挑战 – 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人
良师的机会 – 定期地检查和跟踪绩效
如何实行有效的授权 授权的三项原则
根据目标进行授权的原则 （授责不授“权”）
权力、责任相对应的原则
提问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？
（允许犯错不等于不担责任）
责任绝对原则
（不干预：康熙与郑经）
思考：授权核心？ 中国象棋与 国际象棋
小结：“将”透过“兵”把事情做好！
标杆情景管理小结
• 善于诊断员工的发展 层次
• 弹性运用四种不同的 风格