产品决策体系
企业产品决策方案
企业产品决策方案在现代企业中，产品开发是一个非常重要的环节，而正确的产品决策方案可以决定一款产品是否成功地被市场接受。
企业产品决策方案是指企业为开发或推广一款产品时，所制定的一项计划，其中包括市场调查、市场适应性、市场定位、产品定价和渠道分析等方面。
本文将探讨企业产品决策方案的背景、目的、内容和实施方法。
背景随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业需要研发新的产品或改进现有产品来适应市场的变化，以保持竞争优势。
然而不正确的产品决策方案可能导致企业投资失败，甚至会导致企业的失败和倒闭。
因此，企业需要选择正确的产品决策方案以确保产品的成功推广和企业的长远发展。
目的企业产品决策方案的主要目的是确保产品的市场适应性和竞争力。
它有以下几个方面的目标：确定产品市场潜力市场调查是企业制定决策方案的必要步骤，它有助于企业了解市场需求和竞争情况。
通过深入了解市场概况和竞争情况，企业可以更好地把握市场机会并规划出具有市场价值和发展潜力的产品。
确定产品市场定位产品定位是指企业针对市场特定消费群体而制定的具有吸引力的市场定位策略。
通过区分市场需求和消费者偏好，并了解各个市场细分，企业可以更好地确定产品的定位，达到最佳市场效果。
确定产品价格策略产品定价是企业重要的营销策略之一，它直接关系到企业产品的滞销或热销。
通过了解市场需求和消费者偏好，分析市场竞争现状，企业可以有效地制定产品的定价策略，以确保产品的市场适应性和竞争力。
确定产品营销渠道营销渠道是指企业将产品推给市场的方式。
通过制定营销渠道策略，企业可以有效地推广和销售产品。
营销渠道方式包括零售商、分销商、广告宣传等多个途径，企业应根据实际需求和市场状况来选择合适的推广渠道。
内容企业产品决策方案的主要内容包括以下方面：市场调查企业产品决策方案的第一步是进行市场调查。
市场调查的目的是评估当前市场对某种产品的需求程度、消费者购买意愿和竞争状况等。
市场调查可以通过网络调查、问卷调查、市场研究等方式来收集数据，以了解目标市场的市场规模、市场分布、市场趋势和市场需求等相关信息。
产品组合决策
产品组合决策
而产品组合又称产品搭配，是指一特定厂商所销售的所有产品或产品项目。
产品组合需要满足四个条件，即产品的广度、长度、深度与相关度。
广度即指公司现有的产品总数，长度是指公司所销售的产品项目总数，深度是指产品线中每一种产品有多少种变形，相关性是指产品组合中各产品线的最终用途、生产技术、分销渠道和其它方面的关联度。
像小米手机、小米电视即是一种产品组合。
产品组合其主要意义在于补充现有产品的不足或拓展现有产品的功能。
1、公司可增加新的产品线，增加产品组合的广度，使新产品线能够借助现有产品的声誉而发展兴盛。
2、公司加长现有的产品线，即在现有的产品上拓展一些其它的产品，使产品线更加完整
3、公司可增加产品的变形，加深其产品组合。
4、增加关联或不关联的产品线。
产品决策概述
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销售额 利润
例如IBM通过分析发现，自己的个人电脑业务盈 利性较低，因此在2004年作出决策，将其个人 将电脑业务出售给联想公司，而将自己的发展 重心转移至软件以及服务行业。
产品整体概念对于营销的意义
1. 整体产品概念体现了以顾客为中心的现代营销观念。 2. 整体产品概念为企业开发适合消费者需要的有形与
无形产品、挖掘发设计提供了新的方向。 4. 整体产品概念为企业的产品差异化提供了新的线索。 5. 整体产品概念要求企业重视各种售后服务。
产品包含以下三个基本层次：
➢ 核心产品：产品中给购买者带来的基本利益和效用，即产品 使用价值，是顾客真正要买的东西。在产品整体概念中是最 基本、最主要的部分。
➢ 形式产品：核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体 或劳务的外观。
➢ 附加产品：顾客购买产品时所能得到的附加服务和利益。
5
产品的整体概念
3. 产品组合的分析评价 对现有产品组合的评价 – 定期对其现有产品组合能否使企业在未来的 销售增长、销售稳定和获利能力三个方面实 现均衡发展进行检查和评价，以便为正确制 定或调整产品组合策略提供科学依据；
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产品组合的调整 1. 扩大产品组合
• 产品线延伸决策 • 产品线填补决策 2. 缩减产品组合 3. 产品线现代化
• 产品项目
——指因性能、规格、商标、式样等不同而区别于 企业其他产品的任何产品，就是在企业产品目录上 列出的每一个产品。
产品决策
例如：大众汽车有限公司服务部高级经理奥
伯尔先生曾说“一家成功公司除了生产优质的 产品，还必须提供良好的售后服务，这一哲学 是企业成功的根本。” 美国市场营销学家里维特教授断言“未来竞争 的关键，不在于工厂生产什么样的产品，而在 于其产品所提供的附加价值：包装、服务、广 告、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以 价值来衡量的一切东西。”
款 式
包 装 商 标
咨 询 核心产品 形式产品 延伸产品 培 训
送 货
产品整体概念示意图
一、核心产品
概念：核心产品是产品整体概念中最基本
和最实质的层次，它指产品给顾客提供的基 本效用和利益，是顾客需求的中心内容。
注：顾客购买某种产品，并不是为了得到产
品实体本身，而是为了满足某种特定的需求。
例如：人们购买电冰箱，并不是
宝洁公司经营洗涤剂、牙膏、香皂是 一条产品线或一个产品品类，在这个品类 中，舒肤佳便是产品项目。
二、产品组合的四个度
产品组合可以用四个度来表达： 一企业所 拥有的产 品线的数 目 企业各条 产品线所 包含的产 品项目总 数
•宽度
•长度
产品线中 每种产品 品牌有多 少花色品 种和规格
•深度
•关联 度
3、 再次，企业在产品上的竞争可以在多个层次上展开， 对于成熟产品，由于其功能、品质上极为接近，难以制造 大的差异，是否意味着企业只有在价格上进行厮杀呢？
产品整体概念的提出，给企业带来了新的竞争思 路，那就是可以通过在款式、包装、品牌、售后服务 等各个方面创造差异来确立市场地位和赢得竞争优势。
可以断言，没有产品整体概念，企业 就不可能真正贯彻现代营销观念。
产品决策
第九章产品决策产品决策在企业营销组合战略中占有十分重要的地位，因为企业的市场营销活动是以满足市场需求为中心，而市场需求的满足只能通过提供某种产品或服务来实现。
任何企业在制定战略时，首先需要回答的问题是用什么样的产品来使企业与目标市场发生联系，继而再进行营销组合中的其他三项决策。
也就是说，没有适合市场需要和具有竞争力的产品，企业的其他营销策略就无从谈起，从这个意义上说，产品决策是整个营销组合战略的基石。
在市场营销组合中，产品是最重要的一个因素。
因为它是买卖双方交易的对象，买卖双方主要是通过产品来满足各自需要的。
产品因素还深深地影响着营销组合中的其他因素，定价、包装、分销、物流、促销等因素都是为产品服务，因产品而存在的。
所以，从长远看，决定一个企业营销成败的是产品本身，而不是其他任何营销手段。
这一点必须非常明确，否则就偏离了企业市场营销的正确方向，因为一个企业的生命力和信誉主要是依靠产品质量、产品的功能来保证的。
正如格力公司总经理董明珠所说：“企业要赚钱，钱从哪里来？从顾客来。
但顾客为什么掏钱买你的产品？一句话，你的产品好。
做不到这一点，任你宣传多么诱人，价格多互惠，业务员有多大网络，都不可能真正获得市场。
”她还说过：“销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。
在产品创新上下功夫，在品种结构和质量上下功夫，才是令产品有长久生命力的根本之所在，才能使企业得到真正长远发展和壮大”9．1 产品整体概念人们通常把产品理解为具有某种物质形状、能提供某种用途的物质实体，如服装、食品、汽车等，这是传统的狭义的产品概念。
事实上，顾客购买某种产品，并不只是为了得到该产品的物质实体，而是要通过购买该产品来获得某方面利益的满足。
甚至顾客花钱购买的只是某种纯粹的欲望满足而非物质形态的产品，如妇女到美容院美容，是使自己更加年轻美丽的欲望得到满足；到健身房健身也是为了满足自己更加健康、更富有朝气和活力的欲望。
产品经理常见的决策方法
产品经理常见的决策方法作为产品经理，在工作中需要频繁做出各种决策。
以下是常见的产品经理决策方法：1.数据驱动决策：数据是产品经理做决策的重要依据。
通过收集、分析和解读数据，产品经理可以了解用户的需求、产品的表现和市场趋势，从而做出基于事实的决策。
数据驱动决策能够减少主观偏见，提高决策的准确性和可信度。
2.用户调研决策：了解用户需求是产品经理至关重要的任务之一、通过定期与用户进行沟通、观察用户行为和收集用户反馈，产品经理可以对用户的需求、痛点和偏好有更深入的了解，从而做出更符合用户期望的决策。
3.竞品分析决策：竞品分析是产品经理常用的方法之一、通过对竞争对手产品的功能、用户体验、市场表现等进行深入研究，产品经理可以了解市场竞争态势、发现自身产品的优势与不足，并做出相应的决策。
4.决策矩阵：决策矩阵是一种结构化的决策方法。
产品经理可以将各种决策因素列成表格，然后根据每个因素的重要性和权重进行评分，在不同决策方案之间进行比较，选择得分最高的方案。
决策矩阵能够帮助产品经理系统化地考虑各种因素，降低决策的主观性和不确定性。
5.市场测试：市场测试是在产品开发或改进的早期阶段进行的试点测试。
产品经理可以将原型或早期版本的产品推向特定市场或用户群体，收集他们的反馈和意见，了解产品的可行性和市场反应，从而做出是否推进的决策。
6.A/B测试：A/B测试是一种通过对比不同设计、功能或功能变化版本的效果来做出决策的方法。
产品经理将用户随机分为两组，每组分别使用不同版本的产品，通过对比两组用户的使用数据得出结论，决定是否采用新版本。
A/B测试能够帮助产品经理根据客观结果做出决策，降低决策造成的风险。
7.迭代决策：产品经理通常采用敏捷开发或迭代开发的方式来推进产品。
这意味着产品经理会将产品的开发过程划分为若干个阶段或迭代周期，并根据每个阶段的结果和用户反馈做出进一步调整和决策。
迭代决策能够将风险和错误降至最低，确保产品能够不断地适应市场和用户需求的变化。
产品决策和生产方式
第四章 產品決策和生產方式
工業工程
根據生產率的要求,確定生產節拍. 確定每個工作中心所需的設備台數,然後計算設備的利用係數,並進行 調整以使得各個工作中心的設備利用係數儘可能提高. 工序同期化. 進行流水線平衡.
第四章 產品決策和生產方式
4.4.3 多品種小批量生產 成組技術(group technology) 物料需求計畫(MRP)
容差設計：容差也就是容許偏差。通過參數設計確定了系統各構件參 數的最佳組合之後， 需要進一步確定這些設計參數波動的容許 ... 容差設計是在參數設計 不能滿足穩健性要求 時，採取的一種補救方法; 容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损 失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊 得失，采取最佳决策。 無缺陷設計:產品品質成本(品質保證成本+品質損失成本)最小值出現 在100%處.
曲綫2的質量損失一定比曲綫1的質量損失小嗎？
第四章 產品決策和生產方式
2. 抗干擾設計 產品功能變異原因:
1)
2) 3)
外干擾引起的變異：使用條件和環境變化引發的功能變異（溫度/濕度 /位置/電壓/電磁/使用人員） 內干擾引起的變異：產品材料損傷/老化/劣化 產品間的變異：同樣條件下生産的一批產品，由於加工設備/材料/加 工方法/測量方法/操作人員的隨機變化引起產品功能的變化。
第四章 產品決策和生產方式
4.3.3 田口方法
第8章 产品决策
和分类
1、产品概念 营销者提供给市场，能引起人们注意、 获得、使用或消费，从而满足人们某种 需要和欲望的一切东西。
产品的3个基本性质：
①．产品是用来满足需要和欲望的; ②．产品是指提供给市场、即是用来进行交换的东西; ③．产品的“有用性”，不能单纯理解成是将其的物质实 体消耗 的消费形式，还包括其它一些形式：如能引起注意。
销售量＝品牌的使用人数×每个使用者的使用率
扩大品牌的使用人数：
a).转变非使用者或寻找新的用户 b).进入新的细分市场 c).争取竞争对手的顾客
增加顾客产品的使用：
a).增加使用次数
b).增加每次的使用量
c).发现产品的新用途
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20.产品改进
a).质量改进
b).特点以及 样式的改进
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成长期的营销战略
①改进产品或提高产品的质量， 以继续地保持产品对目标市场消 费者的吸引力 ②企业积极地发现新的细分市场，并进入之 ③为适应购买快速增长，应及时建立新的分销渠道 ④企业的广告目标，应从介绍和传达产品信息转为说服 和诱导消费者接受和购买产品 ⑤如果市场上消费者是价格敏感型的，选择一个适当的 时候降价，以使另（或下）一层次的消费者加入购买，扩 大产品占有份额和增加销售量
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1、 2、成长期的市场特点及营销战略
成长期的市场特点： ①消费者对产品已经相当熟悉，消费的欲望 逐渐增加，加入购买的人越来越多；
②销售增长很快；
③营销的利润也以较快的速度增加，产品显 示出较大的市场吸引力；
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④竞争者已能看清该产品的市场前景，不断 地进行仿制和跟随，加入竞争
企业的产品决策
其在有关专业 的能力。 华 龙 的方 便 面 产 品组 合 非常 丰 富 ，其 产 品线 的长 度 、 深度和 密度 都达 到 了 比较 合 理 的水 平 。 共有 １； 产 品 系列 ， 它 ７Ｑ ￣ 十几种 产
品 口味 ，』百种 产 品规格 。 合理 的 产品组 － 其 合 ， 企 业充分 利用 了现 有 资源 ，发掘 现有 使 生 产潜 力 ，更 广 泛地 满 足 了市 场 的各 种 需 求 ， 占有 了 更宽 的市 场面 。 ２ 品牌 决策 。 、 品牌是 目标 消费者 及公 众 对于某 一特定 事物心 理的 、生理 的、综合 『 生 的肯老 性感受 和评价 的结 晶物 。我们在 市场 营 销 中说 的 品牌 ，则 指的 是狭义 的商 ｝品 生 牌， 即是公众对 于某 一 定商业人物 ， 特 包括产 品、商标 、企业 家 、企 业 四火 类型商 业人 物 的综 合感 受和评 价结晶物 。 这里 ， 我们主要 介 绍 种类型 的品牌 战略及与 之相 关的案例 ： １ ）单…化 品牌 战 略 ：单一 化 品悼 战略 就 是所 有的 目标都 承 载于 一个 品牌之 上 ， 把 所 有的资 源都聚 焦于特定 的品牌 之上 的战略 类型。 单一化 品牌 战略 最典 型 的特 征就是 所 有 的产 品都 共用一 个 品牌 名称 、 一种 核心 定 位、 …套基本品牌识别。这种品牌战略最大 的好 处 就在 于 能 够 “ 中优 势 兵 力 打 歼 灭 集 战” ，把所 有 的品牌 资 产都 集 中于一 个 品牌 之上 ， 够减 少企 业管 理 的压 力 ， 大企 业 能 壮 的 声势 与实 力感 ， 提高 新 产品 的成功 率 ，减 少顾 客的认 知不协 调 以及 促进规 模经济 或 降 低推 广 费用等 等 。 然而这 种 品牌 战略 也并 非 “ 放之 天 下而 皆准 ” 它适 用 丁各 产品 或业 务 ， 单 元之间能 产生协 同效应 而不适 合于 那些毫 无 关联 的领 域 。 吉列是 单 一化品牌 战略 的杰 出代表 ， ・ 尢 沦 是 在于 动 剃 具 、 电动 剃 具 还 是 传 感剃 具 ，吉 列都 采取 了严整 的单 一 化 品牌 战略 ， 甚 至连 女 副毛刀 也 不例外 。 管面 临着 包 尽 括 非利普 在 内的 强大竞 争 ， 这种 品牌 资产 高 度集 中的 战略使得 在仟何 一个职 能单项 上吉 列 能把 对手 远远 抛 于 身后 。 ２ ）多 元化 品牌 战略 ：多 元化 品 悼战 略 就 是把 日标分 别承 载于 不 同的 品牌之 上 ， 把 源 分 别 配置 丁 不 同 的 品牌 之 上 的 战 略类 多元 化 品牌 战略最 典型 的特 征就 是每一 个 产品或每 一个产 品群都 使用 不 同的品牌名 称 、不同 的定位 、不 同的 品牌 识 别 。这种 品 牌 战略 最大 的好处 就存 于 能够 “ 深挖 洞 、广 集 粮” ，满 足不 同消 费 者 的差异 化需 求 ，保 证每 一个 产品都拥 有 自己的定位 和独特 的个 性 ，降 低单 个 产 品 的 失败 对 总 体 的 影 响等 等。 然而这 利 战略 也并 非可 以简 单照抄 品牌 的， 因为每 一 个 品牌 都必 须 单独 推， 势必会 一 增 加费 用开 支 ， 实力不 强 的企业 根本 无 力承 受 ； 外 ， 要求 更高 的 品牌组 织与 管理 能 它 力 ， 元化 品牌使 得企 业 的供 应 链管 理 、分 多 销 管理 、推 广 管理 都产 生 了 巨大 的压 力 。
基于公理设计的产品设计决策支持系统体系研究
一
．
用户域
功 能域
物理域
过程 域
般认 为决 策支 持 系统有 ５个 主要部 分 ， 即人
图 １ 设 计 世 界 的 ４个 域 及 其 映射 关 系
收稿 日期 ：０ １ １—１ ２ １ —１ ６ 作者简 介 ： 龙 晨 （９ ７一） 女 ， １８ ， 陕西汉中人 ， 西北工业大学硕士研究 生， 主要研究方 向为产品设计与人机工程 和计算机辅助工业设计。
统 。展 示 了该 系统 的框 架和 模 块 等 级 结 构 ， 程 图及 关 系 网络 ， 流 明确 了 系统 中的模 块 和 层 级 关 系 ， 而保证 了软件模 块 能 以正确 的层 级 关 系进 行 组合 ， 从 缩短 了软 件 开发 的 时 间 ， 高 了 系统 的 提
开发 效 率。
关键 词 ： 理设 计 ； 公 决策 支持 系统 ； 品设 计 ； 产 面向 对 象设 计
中图分 类号 ：Ｂ ７ Ｔ ４
文 献标识 码 ： Ａ
文章 编号 ：６２—１ １ （０ ２０ １７ ６ ６２ １ ）９—０６ —０ ０１ ４ 机 交互 界 面 、 据 库 、 型库 、 识 库和 方法 库 ， 数 模 知 主 要 通过 提供 各种信 息 服务 、 学计 算和 咨询 服务 对 科 用 户进 行决 策支 持 和 辅 助 。决 策 支持 系统 的 设计 开发 和典 型 的系统开 发过程 相 同 ， 是一 个从 初期 的 功能分 析 、 系统设 计 、 实施 、 运行 维护 到反复 修改 最
．
应用研究・ 龙 晨 王小平 余隋怀 等 基于 公理设计的产品设计决策支嬗丕
鱼
基于 公 理 设 计 的产 品设 计 决 策 支 持 系统 体 系研 究
产品决策
产品属性----产品质量
质量是营销人员的主要产品定位工具之一。 产品质量有两个尺度：级别和一致性。
n 质量级别是指性能质量，即产品发挥作用的 能力，包括产品的耐用性、可靠性、精密度， 使用和修理的简便程度以及其他有价值的属性。 企业的质量级别往往和目标市场的需要以及竞 争产品的质量级别相一致。
n 质量一致性是指符合标准质量，即没有产品 缺陷以及目标性能质量标准的先后一致性。所 有企业应当努力追求高层次的符合标准质量。
n 创造商将生产更加可靠、更易于修理安装 的设备；
n 顾客对购买产品支持服务更加娴熟，迫切要 求实行分项服务；
n 顾客越来越不喜欢为数众多的服务提供者 维修其购买的产品；
n 可随意更换的零件和永不损坏的产品在增加； n 顾客服务选择在迅速增长。
演讲完毕，谢谢
品
汰渍1996 快乐
登魁1980
1893佳美 1926爵士 1952舒肤佳
线 奥克多1952
1963
露肤1976
白云1958 普夫1960 旗帜1982
长
达士1959 斗胆1965
海岸1979
度 吉恩1966
黎明1972
独立1979
9. 2.3 产品线分析
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销售额比重 利润比重
9.2.4 产品线长度决策
产品线延伸决策：公司超浮现有的定位范围， 增加其产品线长度。 n 向上延伸； n 向下延伸； n 双向延伸。 产品线缩减决策：公司削减产品项目，缩减 其产品线长度。 n 产品线中的过时产品； n 公司缺乏使所有项目达到期望数量的能力。
简述产品决策的含义及其意义
简述产品决策的含义及其意义产品决策，简单来说，就是企业在开发和推出新产品时所做的各种选择和判断。
这就像在市场上“开小灶”，你得好好琢磨，看看消费者到底需要什么，才能不至于浪费时间和资源。
想想看，如果你要开一家餐馆，最重要的就是要知道顾客爱吃什么，是不是？同样，企业在推出产品前，也需要认真调查市场，搞清楚消费者的喜好，才能做出明智的决策。
1. 产品决策的含义1.1 市场调研首先，产品决策需要通过市场调研来获得第一手资料。
就像打仗之前要了解敌人的情况一样，企业得知道消费者的需求和市场的趋势。
有时候，听听消费者的声音比什么都重要。
调查问卷、访谈、焦点小组，这些都是常用的工具，能够让企业在产品决策中有的放矢。
1.2 目标市场其次，搞清楚自己的目标市场也是关键。
是针对年轻人，还是家庭主妇，或者是某个特定的小众群体？不同的市场会有不同的需求和偏好，企业在决策时可不能马虎。
明确目标市场后，才能对症下药，开发出消费者真正想要的产品。
2. 产品决策的意义2.1 降低风险产品决策的意义可大了，首先是能降低风险。
企业如果没有清晰的产品决策，往往就会在市场上“踩坑”，最终导致产品失败。
花了大把钞票，结果却换来一堆滞销品，这可就得不偿失了。
所以，合理的产品决策能帮助企业规避这些潜在的麻烦，保证投资的安全性。
2.2 提升竞争力其次，产品决策还可以提升企业的竞争力。
在这个“拼杀”的市场中，谁能更快地抓住消费者的心，谁就能笑到最后。
通过深思熟虑的产品决策，企业能够推出更符合市场需求的产品，从而在竞争中脱颖而出。
正所谓“船小好调头”，小企业通过灵活的产品决策，也能和大企业一较高下。
3. 实际操作中的挑战3.1 决策的复杂性当然，产品决策不是一帆风顺的。
这过程中难免会遇到许多挑战，比如信息的不对称、市场变化太快等等。
企业往往需要在各种数据中筛选出有用的信息，这就像是在大海捞针，不容易啊。
要是决策者没有经验，或者没有足够的数据支撑，那可就得冒不必要的风险。
产品决策及计划工作流程
1. 流程图：产品决策及计划工作流程图财务中心销售公司总工程师领导下的技术委员会研发中心总工程师执行总经理2.流程说明2.1.市场调研：销售公司组织定期或不定期的市场调研，及时掌握市场动态，获取的信息。
2.2.技术调研：研发中心组织定期或不定期的技术调研，及时掌握国内外产品技术的发展动态。
2.3.提出新产品开发建议：销售公司或研发中心根据市场调研或技术调研获取的信息，结合公司发展战略规划，提出新产品开发建议。
2.4.初审：总工程师领导下的技术委员会对建议书进行初审。
2.5.项目确定：技术委员会根据公司新产品中长期发展规划确定开发的项目。
2.6.市场调查和预测：销售公司科学地预测国内外产品发展动态及市场需求并提供调查报告。
2.7.技术、工艺可行性分析：研发中心组织人员进行技术调查，工艺试验，论证技术工艺的可行性，并提供可行性分析报告。
2.8.财务分析：财务中心根据销售提供的市场调查报告及研发中心提供的可行性分析报告进行成本预算并提供经济分析报告。
2.9.项目决策论证：技术委员会主持论证会，对开发项目进行论证，并形成决议。
2.10.审核：总工程师审核论证决议。
2.11.批准：首席执行总经理批准论证决议。
2.12.新产品开发计划：研发中心按决议编制年度新产品开发计划并组织实施。
3.附则3.1.制、修、废。
本管理流程，经公司经营委员会（中、高层领导班子组成）审议后，呈请总经理承认公告实施；修改、废止时亦同。
3.2.公告实施。
本办法自＃＃年＃＃月＃＃日起公告实施。
产品经营的决策有哪些
产品经营的决策有哪些产品因素在企业的营销组合因素中起着基础、主导、核心和决定性的作用。
产品决策应成为营销组合诸决策因素中的一个重心。
它是其它决策因素的基础和条件。
下面小编给大家讲下产品经营的决策有哪些?产品经营最终还是应该采取营销手段。
即企业首先要发现和了解消费者的要求，切实了解消费者的愿望.并以消费者为中心，集中企业以资本为核心的一切资源和力量，设计和生产适销对路的产品.消费者需要什么就生产什么.消费什么就销售什么，千方百计地满足消费者的需求，最充分地扩大企业产品在市场上的占有率，使产品经营占据主动地位。
其次.在产品经营采取营销手段时，由于市场总是存在不同的地域，不同的层次，不同的消费者，企业为了实现资本利润最大化，就必须在对各种不同的情况作出充分了解的基础上，进行产品经营的战略决策。
从根本上说.就是任何企业在市场经济中都必须处理好进攻与防御的关系.以求实现资本利润最大化和资本迅速在最大范围内扩张。
那么，就要在产品经营上采取了多种途径和方法，它首先面临的是需不需要进入市场或扩大市场，然后才是什么范围、什么程度进入和扩大市场，进入市场或扩大市场的方式，采用什么手段和运用什么组织形式实现自己的目的，由一些什么人来执行进入市场的任务。
对于这些，企业通常采取以下几个方面的产品战略决策。
第一、产品市场的周期战略决策产品市场周期是指每一个企业的产品都要经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。
任何一个企业都不能回避产品的市场周期。
对于企业来说，认识这种周期，一方面可以不断地开发新品种，适应企业产品生命周期，另一方面则可以制定较长远的发展战略，企业应当建立“人无我有、人有我优，人优我廉、人廉我专”产品经营机制。
第二、新产品开发战略新产品的开发是以市场需求为前提的。
所以，首先要找准消费群，选定市场，在不同层次的市场中确定自己的位置.即采取“抢先占领.紧跟对手.不断创额，低价竞争.优质服务”的战略。
另外.还要避免产品的单一性和竞争时刻性，开发新产品也成为当务之急。
产品与产品组合决策
产品与产品组合决策1. 引言产品与产品组合决策在企业管理和市场运营中起着至关重要的作用。
不同产品的开发、推广和组合方式可以直接影响企业的市场竞争力和盈利能力。
本文将探讨产品与产品组合决策的重要性，并提供一些相关的策略和方法。
2. 产品决策2.1 产品开发产品决策中的第一步是产品开发。
产品开发过程包括市场调研、需求分析、设计开发和测试等环节。
在进行产品开发前，企业需要充分了解市场需求，找出目标客户的痛点，并确定产品的核心竞争优势。
只有通过深入了解市场需求，企业才能设计和开发出满足客户需求的产品。
2.2 产品定位产品定位是产品决策中的关键一环。
通过产品定位，企业可以确定产品在市场中的定位和面向的目标客户群体。
产品定位需要考虑市场细分、竞争对手、目标客户等因素，并根据产品的特点和附加价值来确定市场定位。
产品定位的准确性直接影响产品的市场接受程度和销售表现。
2.3 产品定价产品定价是产品决策中的另一个重要方面。
企业需要根据产品的成本、市场需求、竞争情况等因素来确定合理的产品定价策略。
定价策略可以分为高价策略、低价策略和中等价策略等。
不同的产品定价策略适用于不同的市场环境和竞争状况。
合理的产品定价可以促进销售增长，提高企业的收益。
3. 产品组合决策产品组合决策是指企业在市场中选择和组合不同产品的决策过程。
通过产品组合，企业可以满足不同客户群体的需求，并提供多样化的选择。
以下是产品组合决策的重要考虑因素：3.1 产品组合策略企业可以采取不同的产品组合策略，以满足不同客户群体的需求。
常见的产品组合策略包括完全产品组合、增强产品组合、互补产品组合和仓储产品组合等。
企业应根据市场需求和竞争情况选择合适的产品组合策略。
3.2 产品组合效益通过产品组合决策，企业可以实现“1+1>2”的效益。
即通过将不同产品组合在一起销售，可以提高销售额和市场份额。
良好的产品组合能够满足客户的综合需求，提高客户满意度和忠诚度。
3.3 产品组合管理产品组合决策不仅仅是选择和组合产品，还需要对产品组合进行有效的管理。
产品决策文件模板
产品决策文件模板一、概述本产品决策文件旨在明确产品的目标、功能、设计、开发、测试、发布及运营等方面的决策。
通过制定统一的产品决策文件，确保团队成员在产品开发和运营过程中有明确的指导和依据。
二、目标1. 明确产品目标和定位，确保团队成员对产品有清晰的认识。
2. 确定产品的核心功能和特性，以满足用户需求和市场竞争力。
3. 制定产品的开发计划和时间表，确保产品按时交付。
4. 建立产品的测试和发布流程，确保产品质量和用户体验。
5. 制定产品的运营策略，提高产品的市场占有率和用户满意度。
三、功能和特性1. 功能需求：详细列出产品的功能需求，包括基本功能、可选功能和增值功能。
2. 特性：描述产品的特性和特点，如性能、安全性、稳定性等。
四、设计1. UI/UX设计：提供产品界面和用户体验设计方案，包括页面布局、交互设计、视觉设计等。
2. 技术架构：描述产品的技术架构和实现方案，包括前端技术、后端技术、数据库技术等。
3. 性能要求：明确产品的性能要求，如响应时间、吞吐量、并发能力等。
五、开发1. 开发计划：制定产品的开发计划和时间表，包括各个阶段的任务分配和时间安排。
2. 开发流程：描述产品的开发流程和规范，包括代码编写、测试、上线等环节。
3. 团队协作：明确团队成员的职责和协作方式，确保项目顺利进行。
六、测试1. 测试计划：制定产品的测试计划和时间表，包括测试范围、测试方法、测试时间等。
2. 测试流程：描述产品的测试流程和规范，包括单元测试、集成测试、系统测试等环节。
3. 缺陷管理：建立缺陷管理系统，跟踪和管理产品中的缺陷，确保产品质量。
七、发布1. 发布计划：制定产品的发布计划和时间表，包括发布渠道、推广策略等。
2. 发布流程：描述产品的发布流程和规范，包括版本控制、部署上线等环节。
3. 用户反馈：建立用户反馈渠道，收集用户对产品的意见和建议，持续改进产品。
八、运营1. 运营策略：制定产品的运营策略和推广方案，包括用户获取、留存、活跃度等方面的措施。
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80后＋70′s末
婴儿潮
务实＋空巢
2000
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
1978
1976
1974
1972
1970
1968
1966
1964
1962
1960
1958
1956
1954
1952
1950
1948
1946
1944
1942
1940
1938
首次
改善
空巢
先确定大的目标，再确定小的目标； 实现产品的节点可以调，过程不能少； 标准化产品是在实践过程中沉淀的，不是先集中研发的； 打乒乓球的过程就是解决问题的过程； 所有的结论要输出，成为决策的依据；
四、决策体系
4.1.1 项目启动会决策制——龙湖模式
把很多的项串联起来，集中在项目委托设计之前把所有的大事项确定下来
婴儿潮一部分进入改善阶段，由于他们的支付能力较高，市场上的改善需求 表现旺盛； 80后和70’s末客户多处在首次置业阶段，支付能力较差； 务实和空巢客户在支付能力上最弱。
1936
100
120
140
20
40
60
80
0
4.细分指标二：典型城市人口分布。
2006年业主年龄
05－
80后＋70′s末
总价
购房总价
选自万科06年成交客户数据
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 青年之家 青年持家
年龄及生命周期
小太阳 后小太阳 孩子三代 中年之家 老年三代
2.1 客户细分
3.细分指标二：支付能力（动态）。
2 0 0 0 年全国各年龄人口数
35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000
如何确定项目的运营指标？如何确定客户？如何确定产品？ 客户价值排序是什么？成本标准是什么？ 销售节奏怎么定？资金峰值是多少？什么时候回款？什么时候回本？ 首发区是哪一块？如何分期？计划怎么列？
部门协同——七对眼睛的方法
万科学习帕尔迪之后加强了部门协同，七对眼睛的方法已经深入血脉
2.2 产品系列
【产品系列：客户同土地的对应】
产品
土地
客户
2.2 产品系列
1.通过对土地价值及客户价值的对应分析，主流项目划分成三 大产品系列。金色系列（城市住宅）、城花系列（城郊住宅）、 四季系列（郊区住宅）。
高档项目
主流项目
低档项目
金色 系列
城花 系列
四季 系列
2.2 产品系列
1.通过对土地价值及客户价值的对应分析，主流项目划分成三 大产品系列。金色系列（城市住宅）、城花系列（城郊住宅）、 四季系列（郊区住宅）。
社会标志 社交娱乐 照顾老人
工作场所
独立空间 －－－－
低
中
支付能力
高
2.1 客户细分
1.细分指标一：生命周期。不同生命周期对应了不同的家庭价 值，影响了不同的客户的房屋需求。
2.1 客户细分
1.细分指标一：生命周期。不同生命周期对应了不同的家庭价 值，影响了不同的客户的房屋需求。
价值纬度 家庭生命周期纬度 社会新锐 青年之家 青年持家 小太阳 望子成龙 后小太阳 三代孩子 健康养老 老人一二三代 详细描述 年龄 25-44 岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母） 年龄 25-34 岁或者已经结婚的青年 + 父母（老人） 0-11 岁小孩 + 业主 12-17 岁小孩 + 业主 老人+业主+18 岁以下孩子
2.6 产品体系小结
产品体系通过客户、产品、土地进行描述，对 应不同的品类进行推行不同的产品，统一了语 言，使部门之间的沟通顺畅。
三、部门协同作战
——七对眼睛的介绍
部门协同——七对眼睛的方法
无论是哪一个房地产公司，产品决策的最初阶段是最需要技术含量的， 最靠各部门协同作战的，万科使用了帕尔迪七对眼睛的工具，也是突出了最 初决策的过程
1.3 对管理目标的影响
到年底，很多公司会发现：
1、原定的销售目标是m亿，结果仅完成n亿，不到计划的一半； 2、交房计划完成不了，到交房时要赔客户钱； 3、成本超了，原先每平米要挣2000元，结果仅挣500元，将够本； 4、项目效果太差，尽管花了很多钱，但效果还是看不见，客户不满意； 5、项目运营效果不好，忙半天没挣几个钱； ……………………..
双向约束： （1）让管理者知道何时要决策，要做哪些决策； （2）通过前置工作，提高决策效率（领导回答yes or no，汇报人解决哪 些地方要说yes or no 、用什么工具来分析问题）
决策：通过“研究——汇报——决策”这个过程，搞清楚决策点的本质，做正确判断。 ——首先，我们要统一产品语言，统一产品认识。
综合计划汇报会
TOP市场 高端住宅项目
主流市场
低端保障市场 半商品化住宅项目
细分 土地
首次置业
首次改善
再次改善
活跃空巢
G3/T1
G3/T1
G2/C
G2/C/T2
客户
青年之家 （单身、丁克）
单核心 一房
青年持家 小太阳
双核心 二房
孩子三代 后小太阳
多核心 多房
空巢
双核心 多房
产品
2.5 对应主流市场的产品
多核心 多房 双核心 二房 单核心 一房
这是房地产公司的通病，每个公司都是这么经历过来的，一点都不奇怪。 究其原因，就是决策不科学，该研究确定的拍脑门定，该会议确定的没人定。
要解决运营问题，先要解决决策问题
1.4 决策的要素：
决策是管理的本质，决策是对计划方向进行选择，以实现 管理目标。
决策者： 决策参与者：
决策点：
要素 汇报的主体： 汇报的标准： 决策的逻辑：
2.4 产品、客户、土地的市场描述
【识别竞争对手及其市场策略】
2.4 产品、客户、土地的市场描述
【拿地决策过程的变更：做正确的事情】
流程一： 土地
土 地 属 性
拿地
YES
客户
客 户 价 值
产品
测算
NO
流程二： 土地
土 地 属 性
NO
客户
客 户 价 值
产品
测算
YES
拿地
2.5 对应主流市场的产品
2.1 客户细分
5.完成三个细分指标之间的对应。
【结果：购买动因＋家庭生命周期＋支付能力】
年龄（岁）
主流市场客户分布
60 首次置业 55 50 45 40 35 30 25
改善
空巢
←婴儿潮一代
←70’s末 家庭生 命周期
青年之家 青年持家 小小太阳 小太阳 孩子三代 后小太阳 中年之家 老年之家
客户地图完成
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
科学决策、精准运营
——产品决策体系讲稿
一、管理与决策
1.1 管理四大职能：
经营与管理 计划 、组织、领导、控制四大职能 决策层、执行层 房地产公司的管理
1.2 所有项目公司的苦恼
工程部： 1. 图纸老是出不来，总是分层出图，永远是三边工程； 2. 总包招标质量不高，施工过程中困难重重，到处是变更洽商； 3. 招标中总有拉项，很多部品跟不上施工节奏； 销售部： 1. 样板房和售楼处的品质不够，没有一个部门来牵头解决； 2. 规划阶段的楼号栋号和后期派出所的编号总是不一致，不知道找谁解决； 3. 实楼与合同附图不符； 4. 定位不准，户型偏大，客户不买账，再多的宣传也没用； 成本部： 1. 图纸质量不高，到处缺项，不能用于招标； 2. 部品材料做法缺少同时的施工技术规范，降低工作效率 采购部： 1. 刚刚发出去的招标图纸，又要改动，造成招标被动； 2. 设计标准没说清楚，招标单位档次参差不齐； 财务部： 1. 很多项没有目标成本，没有成本支出项，财务指标没法控制； 2. 财务计划没定准，没有计划好资金峰值，造成计划紊乱； 研创部： 1. 设计定位、设计单位、设计意向老定不下来，定下来的还要改； 2. 没有给设计留足够的设计时间，总是草草出图，出错了引起到处抱怨； 3. 定位错了，所有的人都埋怨设计部门。
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
部门协同——七对眼睛的方法
1964
1962
1960
1958
1956
1954
1952
1950
1948
1946
1944
1942
1940
1938
2006年业主年龄
市场最有价值客户是婴儿潮一代，80后及70′S末是将崛起的一批客户
1936
2.1 客户细分
3.细分指标二：支付能力。同客户年龄对应的家庭结构同客户 支付能力之间也有明显对应关系。
2.1 客户细分