产品管理-产讲义品决策和生产方式.PPT
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生产管理基础知识 ppt课件
-
7、商定行动计划
45
2019
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
ACT 行动
运用所学到的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
目标管理 目标管理、
修改理论
调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
10 2019
成本管理
可见成本
-
人工成本：工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电汽冷 包装材料成本：包装材料购买 排污成本：三废处理成本 固定资产成本：固定资产折旧 管理成本：管理费用、培训费用
11 2019
本管理
不可见成本
-
16
2019
安全生产零事故
作业行为标准化 安全管理制度化，安全措施规范化 监督管理到位 加强安全意识培训，“我要安全”
-
17
2019
管理者的技能要求
思维能力 人际关系 专业技术
管理层 思维能力
高层主管
人际关系
专业技术
中层主管
基层主管
-
技巧的相对重要性
18
2019
思维方式小练习
-
2019
认知团队—— 诊断能力
团队发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多) 重点工作： a) 升级思维格局 b) 挑战瓶颈，身先士卒 c) 多问少说，倾听意见 d) 加强成员的独立能力
-
38
2019
7、商定行动计划
45
2019
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
ACT 行动
运用所学到的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
目标管理 目标管理、
修改理论
调整方法 明确进一步的学习 需求 STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
DO 做
执行计划 采取行动 运用最好的知识去 实现所期望的目的
10 2019
成本管理
可见成本
-
人工成本：工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电汽冷 包装材料成本：包装材料购买 排污成本：三废处理成本 固定资产成本：固定资产折旧 管理成本：管理费用、培训费用
11 2019
本管理
不可见成本
-
16
2019
安全生产零事故
作业行为标准化 安全管理制度化，安全措施规范化 监督管理到位 加强安全意识培训，“我要安全”
-
17
2019
管理者的技能要求
思维能力 人际关系 专业技术
管理层 思维能力
高层主管
人际关系
专业技术
中层主管
基层主管
-
技巧的相对重要性
18
2019
思维方式小练习
-
2019
认知团队—— 诊断能力
团队发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多) 重点工作： a) 升级思维格局 b) 挑战瓶颈，身先士卒 c) 多问少说，倾听意见 d) 加强成员的独立能力
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2019
管理产品与推出新产品PPT60页
• 非書面的保證，代表一般法律與商業道德的預期，
或是已有法律規範的保證
例：郵購品在七天
明確保證(written warranty)
內可以退貨
• 以文字清楚說明保證的條件，如保證期限與範圍、
買賣雙方的責任或費用、排除保證的情況等
23
產品形式內涵與分類 產品組合 產品屬性 新產品意義 新產品開發
四、新產品意義與重要性 1/3 產品生命周期
試銷
正式上市之前，先在代表地區銷售
上市
正式將新產品上市
27
產品形式內涵與分類 產品組合 產品屬性 新產品意義 新產品開發
五、新產品開發過程 2/24
產品生命周期
構想主要來源
消費者
• 來自消費者的建議和抱怨
例：BenQ迎合青少年推出 有大頭貼功能的手機
企業內部
• 來自業務人員、作業生產與研發的員工
競爭者
• 競爭者的產品、廣告、商展、年報、新聞稿等
28
產品形式內涵與分類 產品組合 產品屬性 新產品意義 新產品開發
五、新產品開發過程 3/24
產品生命周期
和泰拆解Cefiro深入了解裕隆 贏的關鍵
裕隆的Cefiro連續三年高居台灣十大風雲暢銷車榜首， 殺得和泰措手不及 。。。和泰董事長要求研發部門，買 一台內裝最頂級的Cefiro回廠秘密拆解。。。花了三個 星期，拆解一百五十個車身與內裝的組件，一一拿來與 豐田比對，還花了三個月的時間寫出厚五十頁的拆解報 告。
便利品 (convenience goods)：價格比較低廉、 消費者不願花太多時間與精力購買
• 日常用品 (staple goods)：平日所需，定期購買 • 衝動購買品 (impulse goods)：臨時起意而購買 • 緊急用品 (emergency goods)：爲了應急而購買
生产管理之产品设计概述(ppt 77页)
• （1）编制设计技术建议书 • （2）系统功能分析 • （3）原理方案设计 • （4）初步的结构方案设计 • （5）方案设计评审
二、产品设计过程
2．技术设计 • 详细地设计产品的结构和零部件组成，对具
体的结构参数进行比较、计算，最终确定主 要尺寸、材料、零件空间布置等。 • 技术设计的结果包括产品总图、部件结构图、 重要部件零件图和分析计算说明书等资料。
二、产品设计过程
方案设计
技术设计
工作图设计
二、产品设计过程
1、方案设计
–明确设计思想和技术原理； –正确地进行选型； –确定新产品的基本结构和参数。
对于一般的机械产品而言，应包括总体方案设 计和外观造型设计、产品参数及性能指标计算、 产品简略总图、传动系统略图，原理结构图等。
方案设计的具体内容
• 制作样车
• 样车是一辆具有试制性质，能够驾驶运行的汽车。 • 样车试制仍是一个不断修改的过程，但这种修改是为今后正式投
产做铺路的。
• 在样车试制阶段，很多在造型设计过程中的不足之处会更真实地 反映出来。
• 例如在绘图或在模型上能够制造的东西，可能在实际生产中会有 工艺上的困难；
• 也可能会耗费过大，成本下不来； • 也可能在装配上会产生干涉，安装困难，等等。 • 造型设计人员仍然要跟踪工作，对样车的造型设计进行全面的检
•
价值＝功能／成本
•
即：V=F/C
这一公式概括了以下几方面的内容：
（1）可靠地实现用户所需的功能是价值工 程最根本的要求；
（2）价值工程的目的是以最低的总成本可 靠地实现顾客所需的功能；
（3）功能分析是价值工程的关键； （4）价值工程是一项有组织的创造性活动 。
2. 提高产品价值的途径和产品设计开发方向
二、产品设计过程
2．技术设计 • 详细地设计产品的结构和零部件组成，对具
体的结构参数进行比较、计算，最终确定主 要尺寸、材料、零件空间布置等。 • 技术设计的结果包括产品总图、部件结构图、 重要部件零件图和分析计算说明书等资料。
二、产品设计过程
方案设计
技术设计
工作图设计
二、产品设计过程
1、方案设计
–明确设计思想和技术原理； –正确地进行选型； –确定新产品的基本结构和参数。
对于一般的机械产品而言，应包括总体方案设 计和外观造型设计、产品参数及性能指标计算、 产品简略总图、传动系统略图，原理结构图等。
方案设计的具体内容
• 制作样车
• 样车是一辆具有试制性质，能够驾驶运行的汽车。 • 样车试制仍是一个不断修改的过程，但这种修改是为今后正式投
产做铺路的。
• 在样车试制阶段，很多在造型设计过程中的不足之处会更真实地 反映出来。
• 例如在绘图或在模型上能够制造的东西，可能在实际生产中会有 工艺上的困难；
• 也可能会耗费过大，成本下不来； • 也可能在装配上会产生干涉，安装困难，等等。 • 造型设计人员仍然要跟踪工作，对样车的造型设计进行全面的检
•
价值＝功能／成本
•
即：V=F/C
这一公式概括了以下几方面的内容：
（1）可靠地实现用户所需的功能是价值工 程最根本的要求；
（2）价值工程的目的是以最低的总成本可 靠地实现顾客所需的功能；
（3）功能分析是价值工程的关键； （4）价值工程是一项有组织的创造性活动 。
2. 提高产品价值的途径和产品设计开发方向
生产与运作管理概述PPT课件
生产与运作管理概述ppt课件
目 录
• 生产与运作管理简介 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的未来发展
01 生产与运作管理简介
定义与目的
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程进行管理的科学。
目的
提高生产与运作效率和效益，满 足市场需求，提升企业竞争力。
生产与运作管理的历史与发展
流水线生产时代
科学管理时代
以泰勒为代表，提出科学管理理 论和方法，强调工作标准化和效 率。
以福特汽车公司为代表，采用流 水线生产方式，实现大规模生产。
多品种小批量生产时代
随着市场需求多样化，多品种小 批量生产逐渐成为主流。
工业革命时期
生产与运作管理开始萌芽，以工 厂手工业为主导的生产方式。
感谢您的观看
质量管理体系的实施
实施质量管理体系需要全员参与，从高层管理人员到基层员工都需要明确自己的 职责和权限，并按照体系要求进行操作和管理。
质量改进的方法与工具
质量改进的方法
质量改进的方法包括目标管理、流程 图、因果图、检查表、排列图、直方 图和控制图等。
质量改进的工具
质量改进的工具包括数据分析工具、 实验设计、过程控制和六西格玛管理 等。
详细描述
在生产过程的控制过程中，需要建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合要求；需要加强成本控制，降低生 产成本；需要加强进度控制，确保按时完成生产任务。同时，还需要建立有效的信息反馈机制，及时发现和解决 生产过程中的问题，确保生产过程的稳定性和可靠性。
04 质量管理
质量管理的定义与重要性
质量管理的定义
可持续性发展
目 录
• 生产与运作管理简介 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的未来发展
01 生产与运作管理简介
定义与目的
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程进行管理的科学。
目的
提高生产与运作效率和效益，满 足市场需求，提升企业竞争力。
生产与运作管理的历史与发展
流水线生产时代
科学管理时代
以泰勒为代表，提出科学管理理 论和方法，强调工作标准化和效 率。
以福特汽车公司为代表，采用流 水线生产方式，实现大规模生产。
多品种小批量生产时代
随着市场需求多样化，多品种小 批量生产逐渐成为主流。
工业革命时期
生产与运作管理开始萌芽，以工 厂手工业为主导的生产方式。
感谢您的观看
质量管理体系的实施
实施质量管理体系需要全员参与，从高层管理人员到基层员工都需要明确自己的 职责和权限，并按照体系要求进行操作和管理。
质量改进的方法与工具
质量改进的方法
质量改进的方法包括目标管理、流程 图、因果图、检查表、排列图、直方 图和控制图等。
质量改进的工具
质量改进的工具包括数据分析工具、 实验设计、过程控制和六西格玛管理 等。
详细描述
在生产过程的控制过程中，需要建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合要求；需要加强成本控制，降低生 产成本；需要加强进度控制，确保按时完成生产任务。同时，还需要建立有效的信息反馈机制，及时发现和解决 生产过程中的问题，确保生产过程的稳定性和可靠性。
04 质量管理
质量管理的定义与重要性
质量管理的定义
可持续性发展
产品决策与生产方式ppt课件
• -提高质量会增加成本，使顾客付出高价，故购买力
不同的市场需要质量不同的产品。
产品质量应在消费者需要、又愿意支付相应价格的 水平上。质量水平超过有支付能力的需求，成本 及价格过高，也会导致产品无人问津。
37
质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
也称质量屋，也称质量表，是一种形象直观的二 元矩阵展开图表。是日本质量专家赤尾洋二在20 世纪70年代提出的。所谓QFD就是将市场的需求 转换成产品的设计质量，并将其系统地展开到各 功能部件的质量、零件的质量，直至过程要素。
α——平滑系数； Ft——t时段的预测值 Ft-1——t时段的预测值 At-1——t-1时段的实际值
10
定量预测法
线性回归法
手工作图法 最小二乘法 用数学的方法找出一条直线，是直线与各个数
据点的误差之和最小。
11
最小二乘法
已知一个函数的数值表 x x1 x2 … xn y y1 y2 …
.7
P=0.3
方案 2
方案1（建大厂）
期望值：
100 0.7*100+0.3*（-
-20
20）=10（万元）
方案2（建小厂）
40
期望值：
10 0.7*40+0.3*10=31 （万元）
因此，选择方案2
30
4.3 产品设计
产品生命周期的概念 是指产品从进入市场开始，直到最终
34
稳定期市场营销战略
产品经过成长期的一段时间以后， 销售量的增长会缓慢下来，利润开始缓 慢下降，这表明产品已开始走向成熟期。 对成熟期的产品，可以采取以下三种战略： 市场改良 产品改良 市场营销组合改良
不同的市场需要质量不同的产品。
产品质量应在消费者需要、又愿意支付相应价格的 水平上。质量水平超过有支付能力的需求，成本 及价格过高，也会导致产品无人问津。
37
质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
也称质量屋，也称质量表，是一种形象直观的二 元矩阵展开图表。是日本质量专家赤尾洋二在20 世纪70年代提出的。所谓QFD就是将市场的需求 转换成产品的设计质量，并将其系统地展开到各 功能部件的质量、零件的质量，直至过程要素。
α——平滑系数； Ft——t时段的预测值 Ft-1——t时段的预测值 At-1——t-1时段的实际值
10
定量预测法
线性回归法
手工作图法 最小二乘法 用数学的方法找出一条直线，是直线与各个数
据点的误差之和最小。
11
最小二乘法
已知一个函数的数值表 x x1 x2 … xn y y1 y2 …
.7
P=0.3
方案 2
方案1（建大厂）
期望值：
100 0.7*100+0.3*（-
-20
20）=10（万元）
方案2（建小厂）
40
期望值：
10 0.7*40+0.3*10=31 （万元）
因此，选择方案2
30
4.3 产品设计
产品生命周期的概念 是指产品从进入市场开始，直到最终
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稳定期市场营销战略
产品经过成长期的一段时间以后， 销售量的增长会缓慢下来，利润开始缓 慢下降，这表明产品已开始走向成熟期。 对成熟期的产品，可以采取以下三种战略： 市场改良 产品改良 市场营销组合改良
生产管理完整教学课件
单件小批生产缺点
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
问题:对企业来说,采用哪种生产类型运作效率最高?
企业可以自由地选择运作效率最高的生产类型吗?
五、提高多品种小批量生产类型效率的途径
多品种中小批量生产的最大问题？ 效率！
（一）减少零件变化
但是，关于制造业重要性的问题直到奥巴马政府执政， 才开始重视。
1、将“美国制造” 作为国家战略 2、一系列的税收改革 3、人才战略
二、制造业的利润来源于哪里？
价值
产品设计 原料采购 仓储运输
生产制造 订单处理 批发 零售
经销
图1 制造企业微笑曲线
供应链
外国企业 西班牙知名服装品牌：飒拉（Zara）6+1整合
◆每售出一台iPhone，苹果公司能获得其中利润的58.5%， 中国制造能获得的利润只有1.8%。
美国人为什么能得到最多的利润？
• 位于美国的苹果总部只负责产品创意、研 发和商业模式设计等高端环节，而其整个 价值链却跨越国界，利用全球的产业分工 和布局实现其利润的最大化。
三、到底什么是制造业？
1、制造业提供了生活所需要的衣食住行。 2、农业所需要的机械设备、化肥和农药。 3、工业生产所需要的基础设施和所需要的各种设备。 4、科技发展所需要的各种仪器和设备。 5、国防所需要的各种海陆空装备和武器. 6、最后还有非常重要的，包括健康所需要的各种医疗仪 器和药品 。 在普通制造领域美国人关注设计和渠道； 在高端制造领域，美国人提出研发领先、技术领先和制造 领先。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
问题:对企业来说,采用哪种生产类型运作效率最高?
企业可以自由地选择运作效率最高的生产类型吗?
五、提高多品种小批量生产类型效率的途径
多品种中小批量生产的最大问题？ 效率！
（一）减少零件变化
但是，关于制造业重要性的问题直到奥巴马政府执政， 才开始重视。
1、将“美国制造” 作为国家战略 2、一系列的税收改革 3、人才战略
二、制造业的利润来源于哪里？
价值
产品设计 原料采购 仓储运输
生产制造 订单处理 批发 零售
经销
图1 制造企业微笑曲线
供应链
外国企业 西班牙知名服装品牌：飒拉（Zara）6+1整合
◆每售出一台iPhone，苹果公司能获得其中利润的58.5%， 中国制造能获得的利润只有1.8%。
美国人为什么能得到最多的利润？
• 位于美国的苹果总部只负责产品创意、研 发和商业模式设计等高端环节，而其整个 价值链却跨越国界，利用全球的产业分工 和布局实现其利润的最大化。
三、到底什么是制造业？
1、制造业提供了生活所需要的衣食住行。 2、农业所需要的机械设备、化肥和农药。 3、工业生产所需要的基础设施和所需要的各种设备。 4、科技发展所需要的各种仪器和设备。 5、国防所需要的各种海陆空装备和武器. 6、最后还有非常重要的，包括健康所需要的各种医疗仪 器和药品 。 在普通制造领域美国人关注设计和渠道； 在高端制造领域，美国人提出研发领先、技术领先和制造 领先。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
产品管理流程PPT培训课件
详细描述
市场调研工具用于收集关于目标市场的数据，了解市场需求、消费者偏好和竞 争态势。常见的市场调研工具有问卷调查、访谈、焦点小组、在线调研等。
项目管理工具
总结词
跟踪项目进度、协调团队成员
详细描述
项目管理工具用于跟踪项目进度、协调团队成员的工作，以确保项目按时完成。常见的项目管理工具 有Microsoft Project、Trello、Asana等。
产品运营与优化
数据监控与分析
对产品的运营数据进行监控和分 析，了解用户行为、使用情况和
反馈意见。
持续优化
根据数据分析结果，对产品进行持 续优化和改进，提高用户体验和满 意度。
市场反馈与调整
及时响应市场反馈和用户需求，调 整产品策略和功能方向。
03
产品管理工具与技术
市场调研工具
总结词
收集市场数据、了解用户需求
04
产品管理案例研究
成功的产品管理案例
01
案例一
Apple的iPhone
02
案例二
特斯拉电动汽车
03
案例三
星巴克的咖啡创新
04
案例四
Netflix的在线流媒体服务
失败的产品管理案例
案例一
微软的Zune音乐播放器
案例二
黑莓的Bold系列手机
案例三
柯达的数码相机
案例四
谷歌的Google Glass
详细描述
注重产品的细节设计，提高产品的品质和 稳定性，减少用户在使用过程中遇到的问 题和困扰。
总结词
建立用户反馈机制，持续改进产品
详细描述
建立用户反馈机制，及时收集用户意见和 建议，针对问题进行改进和优化，持续提 高产品的用户体验。
市场调研工具用于收集关于目标市场的数据，了解市场需求、消费者偏好和竞 争态势。常见的市场调研工具有问卷调查、访谈、焦点小组、在线调研等。
项目管理工具
总结词
跟踪项目进度、协调团队成员
详细描述
项目管理工具用于跟踪项目进度、协调团队成员的工作，以确保项目按时完成。常见的项目管理工具 有Microsoft Project、Trello、Asana等。
产品运营与优化
数据监控与分析
对产品的运营数据进行监控和分 析，了解用户行为、使用情况和
反馈意见。
持续优化
根据数据分析结果，对产品进行持 续优化和改进，提高用户体验和满 意度。
市场反馈与调整
及时响应市场反馈和用户需求，调 整产品策略和功能方向。
03
产品管理工具与技术
市场调研工具
总结词
收集市场数据、了解用户需求
04
产品管理案例研究
成功的产品管理案例
01
案例一
Apple的iPhone
02
案例二
特斯拉电动汽车
03
案例三
星巴克的咖啡创新
04
案例四
Netflix的在线流媒体服务
失败的产品管理案例
案例一
微软的Zune音乐播放器
案例二
黑莓的Bold系列手机
案例三
柯达的数码相机
案例四
谷歌的Google Glass
详细描述
注重产品的细节设计，提高产品的品质和 稳定性，减少用户在使用过程中遇到的问 题和困扰。
总结词
建立用户反馈机制，持续改进产品
详细描述
建立用户反馈机制，及时收集用户意见和 建议，针对问题进行改进和优化，持续提 高产品的用户体验。
生产与运营管理课件完整版
质量管理生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式11制造作业与服务作业?生产与运营管理的定义运营管理是设计运行和不断改进生产系统作业系统及供应链以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程?运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率efficiency和效果effective是企业竞争力的重要决定因素?服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业?信息处理informationprocessing?问题解决problemsolving?销售支援salessupport?技术支援fieldsupport客户需要的是解决方案而解决方案就是产品与服务的打包ffy?服务的性质无形性intangibility难以度量难以想象不可分性inseparability生产的同时即被消费交互作用易变性variability因人而异操作的随意性因人而异操作的随意性时效性perishability服务不能被储存?服务作业的技术内核technologycore12生产与运营模式?按加工方式分类处理转换过程conversionprocess加工装配过程fabricationandassemblyprocess?按满足顾客需求的方式分类?按满足顾客需求的方式分类备货生产maketostock按量组织生产订单生产buildtoorder按期组织生产?按订单装配assemblytoorder?按订单制造maketoorder?按订单设计制造engineeringtoorder主要特征工业类型处理转换型加工装配型?顾客数量?产品品种数量?产品标准化程度?产品客户化程度?顾客需求变化?生产要素的密集性生产要素的密集性?物流的流动方式?原材料品种数量?能源消耗?产量的柔性?产品结构的柔性?生产能力的核定?设备故障的影响?对设备预防维修的要求?在制品库存?产成品库存?收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别?按过程的流动结构processflowstructure分类加工车间jobshop或称为单件生产过程批量流程batch或称为成批生产过程装配线assemblyline或称为
基础知识产品管理ppt课件
定义：
对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分 拿出来当作虚拟企业来管理。 产品管理的三个方面：
从过程来看
从本质上看
从组织方式看
产品管理的定义
1、从过程来看
产品管理是对产品进展全生命周期管理，按顺序， 它包括四个环节：
1
产品战略管理
2
产品市场管理
3
产品研发管理
4
产品生命周期管理
产品管理的定义
2、内部缘由
当企业的产品线生长到原来以职能划分的组织架构 难以负荷的程度时，这时就需求产品管理了。
产品管理的内容
内容：
产品管理经过全方位的资源统筹，最有效率和最有 效果的满足客户需求。 产品管理包含以下几个方面的内容：
1 对产品的管理 2 对产品消费与研发资源的管理 3 对于产品研发与消费人员的管理 4 对产品研发与消费过程的管理 5 对产品环境的管理
产品管理的内容
总结：
1、仅仅对于这些内容进展管理，绝对无法完成产品 管理所要到达的使得公司效益显著提高的要求。
2、产品管理的中心内容，就是要管理这种使产品研发、 消费与销售行为得以实现并为企业获得效益的才干。
这种才干是一个企业获得产品竞争优势的中心竞争力。
博众 营销
打造品牌 再造企业
2、从本质上看
产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常 提到的承包责任制。
3、从组织方式看
产品管理是一种横向的矩阵组织构造。它需求充分 依托和利用纵向的资源部门和专业才干。
产品管理的必要性
必要性：
由于内外两方面的缘由，企业迫切需求产品管理。
外部原因
内部原因
产品管理的必要性
1、外部缘由
市场需求变化越来越快，竞争越来越猛烈，技术 不断更新换代，产品——尤其是产品背后的中 心技术成为企业制胜的关键。
对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分 拿出来当作虚拟企业来管理。 产品管理的三个方面：
从过程来看
从本质上看
从组织方式看
产品管理的定义
1、从过程来看
产品管理是对产品进展全生命周期管理，按顺序， 它包括四个环节：
1
产品战略管理
2
产品市场管理
3
产品研发管理
4
产品生命周期管理
产品管理的定义
2、内部缘由
当企业的产品线生长到原来以职能划分的组织架构 难以负荷的程度时，这时就需求产品管理了。
产品管理的内容
内容：
产品管理经过全方位的资源统筹，最有效率和最有 效果的满足客户需求。 产品管理包含以下几个方面的内容：
1 对产品的管理 2 对产品消费与研发资源的管理 3 对于产品研发与消费人员的管理 4 对产品研发与消费过程的管理 5 对产品环境的管理
产品管理的内容
总结：
1、仅仅对于这些内容进展管理，绝对无法完成产品 管理所要到达的使得公司效益显著提高的要求。
2、产品管理的中心内容，就是要管理这种使产品研发、 消费与销售行为得以实现并为企业获得效益的才干。
这种才干是一个企业获得产品竞争优势的中心竞争力。
博众 营销
打造品牌 再造企业
2、从本质上看
产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常 提到的承包责任制。
3、从组织方式看
产品管理是一种横向的矩阵组织构造。它需求充分 依托和利用纵向的资源部门和专业才干。
产品管理的必要性
必要性：
由于内外两方面的缘由，企业迫切需求产品管理。
外部原因
内部原因
产品管理的必要性
1、外部缘由
市场需求变化越来越快，竞争越来越猛烈，技术 不断更新换代，产品——尤其是产品背后的中 心技术成为企业制胜的关键。
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
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售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
第十章产品发展决策整理ppt
于出售或同物质产品一起出售的各种活动、利 益或满足感（1960）。 • 后来，AMA对服务的定义进行了重新修改：服 务是可被界定，主要为不可感知，却可使欲望 得到满足的活动，而这种活动并不需要与其他 产品或服务的出售联系在一起。
• 另外，许多学者也从不同的角度对服务进行了 定义。
•（二）分类
•1．罗杰·施米诺采用一个服务过程矩阵，将服务分 为四类。
• 1）纯粹有形产品 • 2）附加服务的有形产品 • 3）混合物 • 4）主要是服务附带少量产品 • 5）纯粹的服务 • 二、服务的特征 • 1.无形性 • 2.差异性 • 3.不可分离性 • 4.不可贮存性
•
• 三、服务市场营销组合 • (一)产品 • (二)定价 • (三)渠道 • (四)促销 • (五)人员 • (六)有形展示 • (七)过程
后开始缓慢下降；市场竞争十分激烈，各种品牌的同 类产品和仿制品不断出现；企业利润开始下降；绝大 多数属于顾客的重复购买，只有少数迟缓购买者进入 市场。
• 营销策略：发现产品的新用途或改变促销方
式来开发新的市场；保持老顾客对品牌的忠诚， 吸引新用户，提高原来用户的使用率；努力改 进产品质量性能和品种款式，以适应消费者的 不同需求；改进市场营销组合，积极开展促销 活动，采取价格竞争手段；准备产品的更新换 代。
出市场所经历的市场生命循环过程，一般分为 介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 在产品生命周期的各个阶段，销售额随产品进 入市场时间不同而发生变化，通常可用类似S 型的曲线来表示（如下图所示）。
图 典型的产品生命周期曲线
产品的介绍期是新产品投入市场的初级阶段，销售量和利润增 长都比较缓慢，利润一般为负；产品进入成长期后，市场销量迅速 增长，公司开始盈利；市场销量在成熟期达到顶峰，但此时的增长 率较低，利润在后期开始下降；之后，产品的销量和利润显着下降， 产品将退出市场，这时产品也就处于最后的衰退期。
• 另外，许多学者也从不同的角度对服务进行了 定义。
•（二）分类
•1．罗杰·施米诺采用一个服务过程矩阵，将服务分 为四类。
• 1）纯粹有形产品 • 2）附加服务的有形产品 • 3）混合物 • 4）主要是服务附带少量产品 • 5）纯粹的服务 • 二、服务的特征 • 1.无形性 • 2.差异性 • 3.不可分离性 • 4.不可贮存性
•
• 三、服务市场营销组合 • (一)产品 • (二)定价 • (三)渠道 • (四)促销 • (五)人员 • (六)有形展示 • (七)过程
后开始缓慢下降；市场竞争十分激烈，各种品牌的同 类产品和仿制品不断出现；企业利润开始下降；绝大 多数属于顾客的重复购买，只有少数迟缓购买者进入 市场。
• 营销策略：发现产品的新用途或改变促销方
式来开发新的市场；保持老顾客对品牌的忠诚， 吸引新用户，提高原来用户的使用率；努力改 进产品质量性能和品种款式，以适应消费者的 不同需求；改进市场营销组合，积极开展促销 活动，采取价格竞争手段；准备产品的更新换 代。
出市场所经历的市场生命循环过程，一般分为 介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 在产品生命周期的各个阶段，销售额随产品进 入市场时间不同而发生变化，通常可用类似S 型的曲线来表示（如下图所示）。
图 典型的产品生命周期曲线
产品的介绍期是新产品投入市场的初级阶段，销售量和利润增 长都比较缓慢，利润一般为负；产品进入成长期后，市场销量迅速 增长，公司开始盈利；市场销量在成熟期达到顶峰，但此时的增长 率较低，利润在后期开始下降；之后，产品的销量和利润显着下降， 产品将退出市场，这时产品也就处于最后的衰退期。
财务会计与经营管理知识产品分析决策(PPT 93页)
❖ 1。外购不减少固定成本的决策
❖ 正确的分析方法是：将外购的单位增量成本 ， 即购买零配件的价格(包括买价、单位零配件 应负担的订购、运输、装卸、检验等费用)， 与自制时的单位增量成本相对比，单位增量 成本低的即为最优方案。
❖ 2。自制增加固定成本的决策
❖ 在企业所需零配件由外购转为自制时需要增 加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增 加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减 少一定的专属固定成本的情况下，自制方案 的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而 且还应包括单位专属固定成本。
❖ 由于单位专属固定成本随产量的增加而减少， 因此自制方案单位增量成本与外购方案单位 增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互 换的现象，即产量超过某一限度时自制有利， 产量低于该限度时外购有利。这时，就必须 首先确定该产量限度点(利用成本分界点的分 析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后 确定在何种区域内哪个方案最优。
❖ 3。外购时有租金收入的决策
❖ 由于出租剩余生产能力能获得租金收入，转 产其他产品能提供贡献毛益额，因此将自制 方案与外购方案对比时，必须把租金收入或 转产产品的贡献毛益作为自制方案的一项机 会成本，并构成自制方案增量成本的一部分。 正确的分析方法是：将自制方案的变动成本 与租金收入(或转产产品的贡献毛益)之和， 与外购成本相比，择其低者。
练习题4
❖ 某企业生产A产品，其中半成品原来对外销 售，现根据生产能力和市场需要，计划将半 成品进一步加工为成品对外销售，另外继续 加工需向银行借款买设备，年折旧费为 30000元，利息费为22500元，其他资料如下：
项目
半成品
单价
60
单位变动成本 42
销售数量
20000
成品 100 78 18000