博志成研究院——房地产企业盈利模式转变

房地产企业盈利模式转变

房地产企业盈利模式现状

盈利模式是个大家耳熟能详的词汇，是企业实现利润的途径和方法。好的盈利模式往往实现多点收益，产生更多利润。房地产开发企业盈利模式分为自发盈利模式与自觉盈利模式两种。自发盈利模式是指房地产开发企业对如何盈利，能否盈利缺乏清醒认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确、不清晰，具有隐蔽性、模糊性特点。自觉盈利模式是指房地产开发企业通过对盈利实践总结，盈利模式是有意识的调整和设计而成，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。中国房地产行业快速发展10几年时间里，大多数房地产开发企业都处在自发盈利模式，较少有企业能够主动设计自身盈利模式。

转变发展方式，破解盈利困局

通过10几年的摸索，政府、企业、客户对房地产行业发展有了较为深入的认知，尤其以政府和大型房地产开发企业最为突出。政府对行业认识的加深导致行业调控政策针对性更强，企业可打擦边球的机会更少，例如2010年出台的商品房限价、开发贷紧缩、大规模保障房建设等政策，都直接影响了房地产开发企业的产品销售与开发节奏。房地产开发企业对行业认识的加深导致企业战略布局与业务组合更贴近社会发展，产品设计更符合客户需求，例如商业地产的蓬勃发展、三四线市场的如火如荼，中小户型住宅的供不应求都证明了企业对行业认识的加深。在房地产行业各个环节操作逐步规范、房地产开发企业日益增多的大环境下，行业的平均利润水平也在逐年下降，企业再想依靠自发盈利模式，盲目发展即可获得丰厚利润的时代将逐步远去。这时房地产开发企业必须重新审视自

己、主动出击，根据自身特点设计盈利模式，才能获得发展的机会，否则很快就会被时代的发展所吞噬。

房地产开发企业转变盈利模式的方法有很多，大致可以分为几类：一是房地产开发企业在原有业务基础上做加法，增加相关业务与新兴业务，变成一个集各业务为一身的巨无霸，靠业务的互动、规模发展带动企业整体发展。例如万达地产、宝龙地产、中粮集团地产业务等，都是不断增加与商业地产相关的业务，突破商业地产招商难、运营难等难题来推动企业发展；

二是与之相反，房地产开发企业在原有业务基础上做减法，消减所有获利较低或亏损的业务，只留有获利丰厚的主业，靠业务的专注带动企业发展。例如万科早期的发展就是通过消减贸易、文化等业务，专注住宅开发，才得以成为中国最大的房地产开发企业。长期在广州发展的越秀地产也是这样，通过不断剥离交通、新闻纸等业务，专注房地产开发，得以快速发展成为区域知名企业；

三是企业整合业务模式，调整原有业务在公司的战略定位。调整后原有主要业务可能转变为辅助业务，原有种子业务可能转变为支柱业务。主辅业务的转变预示着企业的发展方向转变。例如中南建设成长于江苏海门市一个县级市，工程建设实力非常雄厚，拥有国家特级资质。看准房地产行业发展潜力后迅速出击，把房地产开发业务作为企业的第二主业，通过短短几年发展已不可小视，2010年房地产开发业务实现销售额70亿。

不管哪种转变模式，在业务转变的同时也转变了企业的盈利模式。业务转变是不是适合企业未来发展？转变的风险何在？转变的方法和节奏需要注意哪些？我们借助两个案例说明房地产开发企业如何转变盈利模式。

借商业快速发展之风，创商业盈利模式之新

万达地产起家于住宅开发，通过10几年的发展完成了原始资本积累和企业品牌树立。2001年业务转型，专注于商业地产开发与运营。经过万达广场三代产品的积累，城市综合体模式以较为成形，在全国广泛开花，目前已开业33家。

商业地产运营最为困难的即为前期策划、中期招商与后期运营。大多数商业地产也是死在这三方面，前期策划不准导致后期招商困难，招商不利导致大量闲置，运营无法导致商业氛围冷淡，久而久之一个大型商业只能沦为低档商品的集散地，投入的大量资金根本得不到回报。万达地产显然明白这其中的利害关系，万达广场三代产品城市综合体很好的解决了这些问题，是一个成功的盈利模式转变。万达广场的成功得益于现金滚资产模式、充足稳定的商户资源、成熟的商业业务链，这三者紧紧相连、缺一不可。

现金滚资产模式的核心是获得大块低价土地、快速回笼现金、持有高质量物业获得贷款进行滚动开发，并获得物业大幅升值收益。现金滚资产模式并非适用于所有企业，必须满足几个要点才能成功，一是万达广场全部是所在城市的地标建筑、体量在30万㎡以上，这样才能打动地方政府，在城市中心或副中心获得低价土地；二是项目必须是快速回笼现金的住宅项目与升值潜力巨大的大型商业项目组合。住宅项目出售用来缓解现金压力、大型商业抵押贷款用来获得后续开

发资金、并获得稳定租金收益。但是要想商业增值、获得稳定租金就必须要快速引进品牌商家，营造购物环境，提升商业氛围。解决这一点就需要充足稳定的商户资源做支撑。

充足稳定商户资源是万达地产一个核心优势。万达地产对商户的选择有三条严格标准，即强大吸引力的世界500强企业、社会知名度高的亚洲超一流企业、国内相关企业前三名，筛选后的企业包括沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、国美电器等。通过严格选取的商户，不仅品牌影响力和商业信誉很高，而且大部分与万达地产签订了战略合作协议，跟随万达广场进入不同城市。这样在万达广场开业前就已有70%以上的面积完成了招租，既保证了获得稳定现金流，又提升了商业价值。但是大型商家要求都较为苛刻，大多主导谈判内容。为解决这一问题，万达地产开始建立自己的商业公司，完善商业业务链。

商业业务链建立是万达地产另一个核心优势。自2001年以来万达地产陆续成立了万达影院、万达酒店、万千百货、大歌星KTV等业务，大部分商业公司大多成为各业务领域的领头羊。业务不断做加法的同时有效解决了万达广场招商难、运营难的问题，盈利途径不仅限于商场的租金收益，还有物业的大幅增值收益和百货、院线等业务的收益，充分攫取整个价值链的利润。

从万达地产盈利模式转变过程中可以看出中小房地产开发企业涉足商业地产开发，务必要想清楚三点：一是准确定位项目规模和目标群体，有哪些差异的卖点在里面；二是要精确测算需要沉淀多少资金到商业项目中，现金回笼的方式和时间；三是精心策划商业运营的盈利点，是单一盈利点还是多点开花的盈利组合方式。如果这三点想不清楚，这个商业项目成功的几率是很小的。