万科地产商业模式研究

4 第四个十年
– 第四个十年分 为两个阶段，前 一阶段抓住金融 变革机会，打造 产融结合的经营 模式；后一阶段 ，第二代开始登 场：通过现代化 管理方式与竞争 方式，开始全国 性战略扩张
5 第五个十年
– 第五个十年开 始围绕客户细分 培育核心竞争力 ，展开产业链整 合与国际化战略 ，进入新一轮增 长
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性，因而万科 看中的资金周转率，及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力，看中的 是每一分钱的使用效率 。
2005-2008百度文库略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
第二阶段：专业化 作“减法”
第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
– 产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘ 城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴
– 帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个 水平远远超过万科的0.38。如此之高的资金周转率 决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率
Pulte Homes公司
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元，主要用于购买土地，支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用
4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础
2、近年来万科内部演变的主要行动
2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细 化和产业化
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
一、适时而变的企业发展战略
1、万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
战略规划
确定综合商社发 展模式
2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略 务，B股在深圳证券交易所上市，成为专 调整 一的房地产公司。
第三阶段：精细化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
80年代
90年代
2004
5、04年万科规划的未来十年业务链结 构变化
利润
第二层面（增长 业务区域）
三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面（现金流业务 营(30-40个城市) ）
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
3、万科的发展战略
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
跨区域开 发模式
持续盈利 能力
成熟的开 发模型
超强的资 金运转能 力
– 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万 科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之 路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要
– 连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率 在16％以上，并能长期保持在18％以上，持续的 盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
万科地产商业模式研究
2020年5月29日星期五
主题：万科商业模式
无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商 的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标 杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢 ？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
目录
适时而变的企业发展战略
1. 万科发展史上的四个阶段 2. 近年来万科内部演变的主要行动 3. 万科的发展战略 4. 万科前二十年的业务链结构变化 5. 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 6. 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
2004
2009
第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
按照30%的复 合增长率，最 迟在2012年实 现千亿目标
万科84年成立至 04年21年发展里 ，销售额最高时为 77亿，十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验，万科达 到了预期效果。预 计到2014年，万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题，而且还可能 会提前完成。
1 第一个十年
– 第一个十年收 缩业务，集中于 住宅，培养住宅 地产的经营能力 ，开始走住宅专 业化；
2 第二个十年
– 第二个十年在 美国房地产行业 增长率达到高峰 时，适应市场变 化，开始区域性 地域扩张；
3 第三个十年
– 第三个十年通 过上市重塑公司 治理结构与组织 管理结构，进一 步加快区域性扩 张