万科地产商业模式研究

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万科集团管理模式分析研究

万科集团管理模式分析研究一，万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。

由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。

该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。

由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。

接着在1988年底公司进行了股份制改造,从而、改变了资本结构,扩大了资金的规模,同时也促进了万科经营管理的规模化。

同年万科开始介入房地产领域,凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。

截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。

万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。

是国内首批公开上市的企业之一。

至2000年底，公司总资产56。

2亿元，净资产2 9.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家, 在主要投资开发的城市,万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。

万科开发的楼盘多次获得”国家建设部建筑设计一等奖"、”中国建筑工程鲁班奖”、"全国城市物业管理优秀示范小区(大厦）”等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。

除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8。

1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列按行业划分之主营业务收入及净利润集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年主要项目一览表（单位：平方米)万科股本结构二，万科管理模式分析1,万科崛起的经营管理模式：1）股份制改造:万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2）科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会,在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。

万科商业地产新模式：商墅

万科商业地产新模式：商墅万科一贯不走寻常路,放弃传统写字楼模式,将住宅领域积累的产品优势与物业服务优势延伸到写字楼产品,开发低密度特色写字楼-万科VMO：每栋商务别墅的面积为500-1200平米，每套赠送250-750平米的采光地下空间，配3-6个停车位；VMO的花园广场由三栋5层的办公建筑组成，大堂双层挑高，标准层面积达2100-3000平方米，空间可塑性强，内部分割，总价相对较低。

 设计理念：最大化利用场地与周边自然环境，创造“生态办公”“绿色办公”的新环境商务办公，万科集团内部的产品代号为：【商墅】什么是商墅？商墅？=商业别墅？商业产权和居住产权的限制无法实现住宅的多元化使用.如何才能两全其美？市场什么样的产品打破两种限制？商墅的出现，将商业、居住、办公多功能融合，真正实现产品的创新性.商墅将成为未来商业地产的潮流产品.商墅：商业产权下的功能和空间多元化组合。

商墅一般规划为三至五层，一至二层做商业性质使用，三至五层做居家别墅性质使用.分层规划，达到动静分离效果；多功能使用，是商业也是别墅；空间组合灵活，随意变换，满足多元化需求.别墅规划类别举例：用于居家：三层客厅、厨房，四层、五层为卧室；用于投资：从三层到五层可以隔出多间单身公寓。

商业规划类别举例：一层商铺，二层办公室；一层、二层均为办公室。

商墅案例研究永建商墅案例一永建顶尚是厦门永建房地产有限公司继城立方、雍景湾之后，又一“创意小户型”力作.项目规划产品主要有三类：SOHO、摩天轮小两房、商墅.商墅产品规划计算产权面积110㎡，实际享用面积约180㎡；每层面积约40平米；每层挑高3.6米；赠送地面停车位；商墅产品规划--一层每套商墅赠送地面停车位一层可以当做商铺，用于出租，也可自主经营.一楼的店面：进深约10米，面宽约4米，挑高3.6米；二层规划有会客厅，办公区，灵活多变.三层规划厨房、餐厅、客厅，上班，回家如此近距离.四层规划次卧、儿童房，紧凑精致.五层规划主卧、空中露台，尽享受私密空间.商墅产品优劣势剖析永建商墅的优劣势并存。

万科的商业模式

万科的商业模式万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。

8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。

随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。

促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。

地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。

对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。

而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。

必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。

尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。

据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。

可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。

那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。

前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。

而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。

无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。

大大小小3万家房企胜者能有几多？20岁万科警惕死亡距离今年是万科成立20周年。

作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。

万科地产营销模式研究

毕业设计 [论文]题目：万科地产营销模式研究学院：工商学院专业：市场营销姓名：学号：指导老师：完成时间：摘要万科1984年成立于深圳，秉承“让建筑赞美生命的理念”，公司成立30年来在全国62个大中城市留下了坚实的足迹。

近期万科又成功登陆中国香港、新加坡和美国，从领跑中国到布局全球，万科从此拉开了世界的版图。

2010年，万科销售额突破千亿元，成为中国首家销售额突破千亿元的房地产开发企业，2013年更是达到了1700亿元，至今仍是我国乃至全球最大的房地产开发企业。

万科立志于打造“三好住宅”：好房子、好服务、好邻居。

在保证设计施工质量的前提下，“万科物业”也渐被大家所熟知和认同。

但随着万科住宅产业化道路的发展，面对这艘“航空母舰”，万科在很多方面也开始出现一些始料未及的问题，有些甚至直接影响到万科的品牌以及市场占有率。

比如：品牌形象模糊、国际化战略实施缓慢、商业地产创新不足等问题。

本文利用房地产理论相关知识并结合万科地产企业发展实际，在对万科地产进行营销模式分析的基础上，试图找出影响万科长远健康发展的切入点，以此进行深入透彻的研究分析，以便为企业发展提供合理化建议。

第一章是绪论，对万科地产进行简明扼要的介绍，以及本文创作背景、论文框架以及创新性等内容；第二章是房地产营销基本理论分析，主要介绍了房地产行业营销理论的一些发展现状以及发展趋势；第三章是万科地产营销模式分析，主要包括品牌战略营销模式和产品战略营销模式，通过对万科品牌以及产品设计等方面的现状分析找出问题点进行理论分析，以便提出合理化建议；同时本章也是本次论文的重点；第四章是通过问题分析，结合万科地产营销现状，关于加强万科地产营销模式的一些说明和建议。

关键词：万科地产营销模式品牌产品创新ABSTRACTVanke, founded in 1984 in shenzhen, adhering to the "praise for building the concept of life", the company was established in 30 years in 62 major cities across the country left a solid footprint.Vanke and recent success in China, Hong Kong, Singapore and the United States from leading China to global layout, vanke, the map of the world from then on.In 2010, vanke sales reached one hundred billion yuan, becoming the first Chinese sales topped one hundred billion yuan real estate development enterprises, in 2013 reached 170 billion yuan, is still in China and the world's largest real estate development enterprises.Vanke was determined to create "miyoshi residential" : good house, good service, good neighbors.On the premise of guarantee the quality of design and construction, "vanke property" also known as and identity gradually.But with the development of vanke residential industrialization road, in the face of the "aircraft carrier", vanke also began to appear some unexpected problems in many ways, some even directly affect the vanke's brand and market share.Such as: brand image fuzzy, internationalization strategy implementation is slow, commercial real estate such problems as lack of innovation.In this paper, using the theory of real estate related knowledge and combining the reality of China vanke real estate enterprise development, the marketing mode analysis was carried out on the vanke real estate, on the basis of trying to find out influence vanke's long-term healthy development of the breakthrough point, to conduct in-depth research and analysis, in order to provide reasonable Suggestions for the development of enterprises.The first chapter is the introduction, brief introduction to vanke real estate, and the creation background, the thesis framework and innovative content;The second chapter is the basic theory of real estate marketing analysis, mainly introduced the marketing theory of some real estate industry development present situation and development trend;The third chapter is vanke real estate marketing model analysis, mainly including brand marketing mode of strategic marketing mode and product strategy, based on the present situation analysis of vanke's brand and product design through theoretical analysis, find out the problem point so as to put forward reasonable Suggestions;This chapter is the focus of this paper at the same time;The fourth chapter is through the analysis of the problems, combined with China vanke real estate marketing status quo, on strengthening vanke real estate marketing model some instructions and Suggestions.Keyword：Vanke Real Estate marketing mode trademark Product bring forth new ideas目录摘要ABSTRACT........................................................... II 第一章绪论. (6)1.1选题背景与研究意义 (6)1.1.1选题背景 (6)1.1.2研究意义 (6)1.2国内外营销理论研究现状 (7)1.2.1国内研究现状 (7)1.2.2国外研究现状 (8)1.3论文主要内容及创新点 (9)1.3.1本文主要内容和结构 (9)1.3.2本文主要创新之处 (9)1.4论文研究方法 (10)第二章房地产营销理论分析 (11)2.1房地产营销的基本概念 (11)2.1.1房地产市场介绍 (11)2.1.2房地产市场营销介绍 (11)2.2营销模式分析 (12)2.2.1营销模式的涵义 (12)2.2.2建立营销模式的意义 (12)2.3营销理论的发展 (13)2.4房地产营销发展趋势 (13)第三章万科地产营销模式分析 (14)3.1品牌战略营销模式分析 (14)3.1.1品牌战略营销涵义 (14)3.1.2市场细分和品牌定位 (14)3.1.3万科地产品牌传播策略 (16)3.1.4万科地产品牌营销策略 (17)3.1.5万科地产品牌创新策略 (18)3.1.6万科地产品牌运营和维护 (19)3.2产品战略营销模式分析 (20)3.2.1产品战略营销涵义 (20)3.2.2万科地产产品框架 (20)3.2.3万科地产产品开发策略 (21)3.2.4万科地产产品营销策略 (21)3.2.5万科地产产品创新策略 (22)3.2.6万科地产住宅产业化战略 (23)第四章万科地产营销模式的完善 (25)4.1万科地产营销模式优劣势分析 (25)4.1.1万科地产营销特点 (26)4.1.2万科地产营销模式的缺陷 (27)4.2关于改善万科地产营销模式的几项合理化建议 (29)结束语 (32)参考文献 (33)致谢 (34)第一章绪论1.1选题背景与研究意义1.1.1选题背景万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。

成都万科写字楼物业营销模式探析

成都万科写字楼物业营销模式探析一、引言随着国家对于房地产市场的严格调控政策和市场竞争的日趋激烈，各大房地产企业不得不通过不同的方式来提高自身的竞争力，获得更好的市场份额和盈利。

而写字楼作为商业地产中的一种，也成为了各大房地产企业的拓展方向。

成都作为一个发展迅速的一线城市，各大房地产企业的竞争也十分激烈。

其中万科地产集团作为国内领先的房地产企业之一，也在成都市场上布局了多个写字楼项目。

在写字楼物业的营销模式方面，万科一直在探索和改进，其成功的经验值得其他房地产企业借鉴。

因此，本文将以成都万科写字楼物业营销模式为例，探析其优势和不足，并提出改进意见和建议。

二、成都万科写字楼物业营销模式的优势与不足1. 成都万科写字楼物业营销模式的优势（1）强大的品牌影响力。

万科地产集团一直以“质量第一，诚信为本”的经营理念在市场上赢得了良好的口碑和树立了良好的品牌形象。

其丰富的综合体系、高水准的服务和专业的管理也让其在市场上具备了强大的品牌影响力，带动了写字楼物业的销售和租赁。

（2）丰富的服务内容。

成都万科写字楼物业营销模式中，注重提供周到的服务，包括物业管理、维修服务、接待服务、IT服务、会议室使用等，使得企业在租赁写字楼时可以得到更多的附加服务，在短时间内完成自身的业务覆盖和扩大。

（3）多元化的市场推广渠道。

成都万科写字楼物业在市场推广方面，采用了多元化的渠道，包括线上媒体、线下途径和中介合作等。

这使得其销售和租赁业务在市场上更具有竞争力。

2. 成都万科写字楼物业营销模式的不足（1）针对市场需求的反应不够及时。

在写字楼物业的运营过程中，市场的需求会发生一些变化，例如服务内容的要求、租金等等，企业需要及时反应市场的变化，进行调整和改进，但成都万科在这一方面的反应不够及时，可能会导致部分客户的流失。

（2）客户关系缺乏持续维护。

成都万科写字楼物业在客户关系的维护方面，缺乏持续的关注和维护，容易导致客户的流失和不满。

这在市场竞争激烈的时候是不可取的。

地产智库万科自营式社区商业模式研究2014年

万科自营式社区商业模式研究
五菜一汤”是万科的一种社区模式，以超市/便利店、第五食堂/快餐、洗衣店、药店/美发店、银行/ATM机为“五菜”，以菜市场为“一汤”打造社区商业标准配置。为满足居者日常生活所需，金域东郡项目中，万科精心设计1000㎡社区商业，规划引入便利店、中餐厅、洗衣房、药店、银行 ATM等业态，让家门口的便利丰盛成为可能。
包。
2
定位招商运营，提供稳定的收入及高租用率的
零售资产
3
通过统一持有管理，借助于规模优势
4
阶段性持有一部分社区商业，通过统一规划、
集中管理树立品牌形象，提升社区品质。
5
经营良好的优质资产可以以灵活多变的退出方
式实现获利
6
因此
7
然后
8
最后
因此，在社区商业未来可持续发展的问题上，万科进行阶段性持有一部分社区商业，通过统一规划、集中管理树立品牌形象，提升社区品质。未来，经营良好的优质资产可以以灵活多变的退出方式为万科创造更多的利润。
社区商业所提供的服务主要是社区居民需要的日常生活服务，这些服务具有经常性、便利性的特点，因此市场基础稳定，并将随着居民收入水平的提高得到更大的发展。
因此，社区商业在满足居住便利性、经常性这两个特
01
出发点：回归居住属性、方便居住者，实现业主、商家、开发商、物业公司多赢局面
自营业态——咖啡（茶坊）
满足居住者社交与娱乐空间
必要性
经常性
提供消费休闲聚点，面积250-1000平米自营方式：一、加盟合作：通过加盟品牌连锁进行经营二、自主经营：自己建立品牌与管理团队经营三、团队输入：运用其他品牌管理团队输入进行运营合作
自营业态——干洗店

万科对于社区商业运营模式分析

客户对业态提及率
提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务
“休闲游憩”类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施
客户对业态提及率
在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等
根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等
在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，提高等级
06
客户提及率<20%
07
“满足基本生活”类主要业态包括综合超市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求
客户对业态提及率
满足生活需求的必备商业用品，生活必备的“柴米油盐酱醋茶”，主要包括杂货、食品、调料、衣服、鞋帽、建筑材料等
“提升生活质量”类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等
1139
音像
久美书店、众音音像
培训、旅游
平安保险、机票、语言培训、艺术培训等
306
万科城案例
万科城的业态涵盖“基本需求”、“品质需求”及”游憩需求”，业态齐全丰富，成功辐射到社区周边地区
通过业态控制，形成了以餐饮为核心特色的街区，使万科城的社区商业与周边商业及其他社区商业区隔开来
餐饮
1、丹桂轩；2、 KFC ；3、湘江老橱；4、关东风；5、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味轩；8、印度餐厅9、必胜客等

万科集团盈利模式的财务评价研究

万科集团盈利模式的财务评价研究万科集团盈利模式的财务评价研究近年来，万科集团在中国房地产开发行业取得了突出的成绩，成为业内的翘楚。

然而，作为一个上市公司，其盈利能力的评价尤为重要。

本文将从财务角度对万科集团的盈利模式进行评价研究。

一、收入结构首先，我们来分析万科集团的收入结构。

根据财务报表，我们可以看到，万科集团主要的收入来自于房地产销售和物业租赁两个方面。

其中，房地产销售占据了绝大部分的收入。

这也符合房地产开发企业的一般规律。

然而，过度依赖于房地产销售会使企业面临市场波动的风险，因此，万科集团是否有其他收入来源是需要关注的。

二、利润率其次，我们需要评估万科集团的利润率。

利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。

根据财务报表，我们可以计算出万科集团的净利润率为10%左右，这在房地产行业中属于较好的水平。

然而，从历年来看，万科集团的净利润率有波动的趋势，这可能是由于市场竞争加剧和成本上升等因素所导致。

因此，万科集团需要进一步加强成本管理，提高利润率的稳定性。

三、财务健康状况除了利润率，我们还需要关注万科集团的财务健康状况。

一个企业的财务健康状况直接影响其可持续发展能力。

通过分析财务报表，我们可以发现，万科集团的资产负债表呈现出稳健的特征。

其资产负债比率较低，说明企业的资产远远超过了负债，具备较强的抗风险能力。

此外，万科集团的现金流量状况也较好，能够满足企业的日常运营需求。

然而，我们也应该关注万科集团的债务结构和偿债能力，以免陷入过度债务的困局。

四、创新能力在评价一个企业的盈利模式时，创新能力也是一个重要的方面。

万科集团一直以来都注重技术创新和产品创新，通过不断推出新的房地产产品，满足消费者不断变化的需求。

这不仅为万科集团带来了更多的销售收入，也提高了企业的竞争力。

然而，随着市场的变化，万科集团仍然需要加强创新能力，持续推出符合市场需求的产品，以确保持续的盈利能力。

综上所述，万科集团具有较好的盈利模式，能够保持一定的利润率和财务健康状况。

万科商业模式研究

万科战略与商业模式研究万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，总部在深圳，截至到2009年，万科已经在20多个城市设立分公司。

2008年万科完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌。

无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。

如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。

对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。

万科的成功有很多原因，从整体企业运作角度来讲，万科的成功源于适时而变的企业发展战略，以及可以使战略落地的专业化和精细化的管理体系。

一、适时而变的企业发展战略万科的发展历史包括四个阶段：1988-1991年，万科开始介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播为主体的经营架构，并进行了股份制改造，成功的在深圳证券交易所上市。

1992-2002年，万科确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。

2003-2006年，万科启动了企业并购的帷幕，几年中，万科动用资金36亿，购买80%的浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权。

为了获得更多的资金，万科通过增发，募集资金人民币41.97亿元，主要用于购买土地及支付相应的工程费用。

2007年以后，万科开始与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新模式，与多家企业签订战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础。

《万科商业模式》课件

3
全产业链布局
万科逐步实现了从房地产开发到商业、文旅、酒店全产业链的布局。
基于人口流动的商业策略
1 城市化发展
万科抓住中国快速城市化的机遇，布局了众多商业项目。
2 人口流动
随着人口流动的增加，万科的商业地产受到了持续的需求。
3 精准定位
万科通过大数据分析和市场调研，精确把握不同目标消费群体的需求。
万科通过全产业链布局，打造了一个完整的商业生态圈。
2 创新思维
万科致力于引进和培养具有开拓精神和创新思维的人才。
3 多元化业务
万科的商业模式涵盖了商业地产、购物中心、酒店等多个领域。
从开发房地产到拓展商业
1
房地产开发
万科起初专注于住宅房地产的开发和销售。
2
商业地产转型
随着市场需求变化，万科开始拓展商业地产领域。
《万科商业模式》PPT课件
随着经济发展，万科不仅是一家房地产公司，还是一个拥有创新商业模式的生态圈，下面我们将详细介绍万科商业模式的核心要素。
万科公司简介
开创地产行业
万科成立于1984年，是中国第一家股票上市的房地产公司。
全国领先
万科经过多年发展，成为中国最大的房地产开发商之一。
城市商业中心
万科打造了许多城市商业中心，集购物、娱乐、办公于一体。
写字楼
万科的商业地产项目中拥有高品质的写字楼，满足了各类企业的需求。
商场
万科的商业模式中包含了多个购物中心，为消费者提供便利的购物体验。
万科商业模式中的购物中心
品牌聚集
万科购物中心引进了众多国内外知名品牌，满足不同消费者的需求。
万科不断扩大业务范围，涵盖商业地产、文旅、酒店等领域。

万科社区商业运营模式

万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。

核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。

逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。

客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。

便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。

商业地产运营模式研究-以万科为例(将重版本)

商业地产运营模式研究-以万科为例摘要21世界以来中国房地产一直以来投资热，开放热，建设热的“三热”发展速度使其高于其他产业，使得中国房地产业飞速增长。

但近年来随时政府宏观调控，社会政策出台一系列的“限购令”、“限贷令”、“限售令”的不断推出，各家银行均在收缩对商业地产开发的贷款支持力度，使得商业地产企业的主要外部融资渠道受限，商业地产企业营运也面临资金紧张，资金链断裂，绩效不断下滑等诸多阻碍。

中国房地产业被迫进入改革变型阶段，商业地产市场增速放缓，供求关系正在潜移默化的改变。

但转型既是机遇也是挑战，究竟如何才能正确匹配当前房地产商业地产的需求并保持可持续的增长呢？本文将采用文献分析法、案例分析法来进行研究，来探究商业地产行业在选择转型轻资产运营模式时该如何抉择和转型过程中应该注意哪些方面。

以分析万科商业地产由重资产转型成轻资产的转型成功案例，通过对其进行研究，总结中国商业地产究竟该如何选择适用模式，明确核心竞争力，完善融资渠道，发展地产金融。

关键词：商业运营模式战略转型轻资产重资产目录一、绪论 (4)（一）选题背景及研究意义 (4)（二）文献综述 (5)（三）研究内容和方法 (6)二、相关理论概述 (6)（一）重资产理论 (6)（二）轻资产理论 (7)三、商业地产转型的背景 (8)（一）商业地产行业背景 (8)（二）商业地产轻资产运营的动因 (8)（三）商业地产轻资产的实施路径 (10)四、万科地产转型轻资产运营模式的案例分析 (11)（一）万科地产简介 (11)（二）万科地产重资产运营模式 (11)（三）万科地产轻资产运营模式的动因 (12)1. 拓展融资渠道，降低成本 (12)2. 规避市场波动，分散风险 (13)3. 加大扩大规模，抢占有利市场 (13)（四）万科地产转型轻资产运营模式的可行性 (14)1. 品牌经营能力 (14)2. 规划设计能力 (14)3. 商业管理能力 (14)4. 营销定位能力 (14)（五）万科地产转型轻资产运营效果评估 (15)1.现金流充足，债务结构改变 (15)2.合作开发项目，投资风险降低 (16)3.收入结构优化，收入质量提高 (17)五、结论以及启示 (18)（一）结论 (18)（二）启示 (19)参考文献 (20)一、绪论（一）选题背景及研究意义1.选题背景进入到21世纪以来，为了促进房地产行业平稳健康的发展，国家对房地产行业进行了多举措的调控，如严格的限购限贷政策等等。

全面解析万科-万科地产研究-40页

全面解析万科说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法一、万科经营种类结构1、万科的经营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务经营，没有任何的投融资收入。

主营业务为两个方面，一是房地产，二是物业管理。

2、与其他房地产公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。

一般中小型开发公司，或者处于创品牌阶段的公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。

而不能做到真正盈利。

3、物业管理公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。

4、房地产收入增长与物业公司收入增长呈正向关系。

异点分析：2007年上半年的物业公司收入与下半年物业公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。

说明：从上表可以看出，上半年房地产结算收入一般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业公司07年数据严重失真。

整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。

此数据为何与真实有如此大的差距？5、房地产利润率与物业管理利润率分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。

2、万科房地产的毛利稳定在40%左右。

3、这个表上尚不能真实反映万科物业管理公司的问题，结合万科上半年物业管理的收入与支出与下半年的收入支出来看，这个数据存在巨大的问题。

二、万科的区域分布结构（一）、分析说明1、说明：本结算周期，我们将市场份额在10%以上的城市视为A类城市，市场份额在3%以上的视为B类城市，其余为C类城市。

2、在次类分析过程中，我们会采用波士顿矩阵分析方法透析万科的城市拓展路线。

（二）ABC类市场透视(2007-12-31)分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：40.4；43.46；16.14。

三类城市的个数分别为：2；9；13。

万科商业模式分析

万科商业模式分析距2011年还有一个月，万科就突破了千亿元的销售额。

昔日“老师”新鸿基与帕尔迪加起来的销售额都不到万科的一半。

在这一组仿佛天文数字的数据下，是万科快速周转经营模式的极致发挥。

就在外界感叹之时，万科董事长王石又为万科定下了未来10年3000亿元的目标。

但快速周转这条行之有效的路径还能达成王石的心愿吗？黄金当铁卖“地产股我不会选择万科。

”国内一家规模前十的基金公司经理表示，在他眼中万科根本就是在毁灭价值，“钻石当黄金卖，黄金当铁卖”。

销售额由93亿元突破1000亿元，万科仅仅用了六年时间。

复合增长超过了25%，这是个毁灭价值的公司？但在机构投资者的圈子里，持有这种观点的基金经理并非孤例。

万科受投资者质疑的正是其快速周转的经营模式。

尽管万科的销售额创了世界纪录，但其净利润却并非行业第一。

2010年上半年万科的销售额是367亿元，但净利润只有28亿元。

中海地产的销售额尽管比万科少了123亿元，但净利润却达到44.6亿元。

如果按相应的比例折算，2010年万科1000亿元的销售额为投资者创造了76.3亿元的净利润。

而2010年前10个月，中海地产的销售额为500亿港元，其为投资者创造的利润就超过了90亿港元。

“研究下资本回报率ROIC这个指标就可以知道。

虽然万科过去复合增长率很快，但资本回报率这个指标说明万科这种增长是通过外部融资来实现的，不是企业内生性的增长，这对股东而言是没有价值的。

”上述基金经理表示。

对此万科却不以为然，总裁郁亮就表示：“万科在行业有两样不领跑，第一是土地储备不领跑；其次是利润总额不领跑，有人比我们赚得更多”。

万科认为自己虽然净利润不高，但在现有的市场环境下，这种模式的增长性是最好的。

资料显示，2009年前11个月，万科累计销售额为579.2亿元，换言之，2010年万科同比增长了近73%。

而2010年中海地产前10个月同比只增长了25.5%。

“2010年做的不错的发展商都有几点相似。

万科经营模式分析

面对中国房地产市场这个巨大的潜力市场，自2003年起，各个房地产企业迅速崛起，其中很多企业都迅速跻身中国房地产企业前列。这时候我们不能不提到一个人：王石，以及他身后的万科企业股份有限公司。这个公司成为了中国房地产企业的成功模范。
万科集团简介
全称为万科企业股份有限公司，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股
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1988年政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职工占40%，公开募集社会资金2800万元；
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1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的威登，进入房地产业；
第二阶段：1989——1992年（跨地域经营多元化经营）
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向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股权投资发展顺利；
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，
鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。公司致力于不断提升产品品质。多年来，得到了许多奖项， 2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量
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房地产经纪人
房地产经纪人是具备经纪人条件，经工商行政管理部门核准登记并领取营业执照从事房产经纪的组织和个人。他们一般为买方寻求卖方，为买方寻求买方，进行中间介绍，以买方和卖方成交收取佣金。
独家代理商
• • 通过签订合同，规定一些权利和义务，委托代理销售楼房。例如，2008年万科新地城与陕西易居不动产投资顾问有限公司签订了独家销售代理合同。
做中国房地产行业持续的领跑者！

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。

这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。

万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。

对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。

万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。

万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。

万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。

2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。

万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。

万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。

因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。

以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。

RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。

3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。