超越绩效(前言和第一部分)
超越绩效考核的绩效学习
超越绩效考核的绩效学习近年来，在数个营销绩效管理咨询项目中，看到许多企业在优化了绩效管理系统后，便把提高经营绩效的注意力全都放在了绩效考核上。
认为只要把好了绩效考核关，企业的绩效水平就会不断提高了。
还有很多企业认为，绩效考核结果不理想，员工的绩效水平难以提高，是因为考核方式有问题，或是考核指标设置、权重设计有问题。
似乎企业的经营绩效是“考”出来的。
事实并非如此！如果我们站到企业所处的整个行业竞争发展的高度来看，企业和个人持续的绩效学习能力的提升，才是绩效水平提高的唯一途径。
毫无疑问，企业的绩效管理是以企业的使命、愿景和战略目标为导向的，是以企业的年度经营计划和预算为依据的。
为了追求企业发展，管理者往往会依据企业上个年度的绩效水平，参照行业增长预期，制定出一个同比增长若干百分比的绩效指标。
然后去考核职能部门和岗位。
至于如何去提高员工和部门实现绩效指标的能力，决策者和绩效考核部门往往不再多问。
在此境况下，员工和部门实现绩效的技能提升，就成为企业经营绩效优劣的关键。
尤其是那些定性的考核指标，一些涉及个人和组织素质、能力的软指标，往往在考核过程中无法得到提升，从而影响了定量指标的实现。
事实上，企业经营绩效水平的提升主要是靠“绩效竞争”来实现的。
既包括企业内部的绩效竞赛，更重要的还是通过外部的绩效竞争来实现，来衡量的。
因此，参照竞争对手的绩效水平和能力结构去制定绩效指标、权重，是新型“竞争绩效管理”的重要方向和标准。
那种关起门来，自己制定一套绩效管理指标，或制定了开放性的绩效指标，但对考核对象的能力提升听之任之，任其自然发展，考得好就奖，考得差就罚。
结果使一场精彩的绩效考核演出变得非常平庸。
问题出在哪里呢？问题显然出在考核对象的能力提升方面。
就像一个中学生的学习成绩不是考出来的，而是通过学习能力的改善，综合素质的提升，才会使学习不断进步。
同理，提升企业的绩效能力光靠考核是无法实现的。
目前许多企业的通行办法是“培训”。
卓越绩效评价准则 01 日本戴明奖
卓越绩效评价准则01 日本戴明奖随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧，许多国家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。
目前，世界上有60个国家和地区组织设立了质量奖。
日本在1951年就设立了著名的戴明奖；美国在1987年就按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。
波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践，并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。
在紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等国家和地区也先后设立了质量奖。
质量奖的设立为这些国家和地区提高质量水平，增强竞争能力起到了非常重要的作用。
中国作为发展中国家，提高整体质量水平、增强国家竞争实力的任务更加紧迫，更加艰巨。
国家质量监督检验检疫总局正会同有关方面酝酿推动我国的国家质量奖制度，以此推动我国的质量振兴。
由国家质检总局质量管理司提出，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口，中国标准化研究院负责起草的GB/T 19580—2004《卓越绩效评价准则》已于2004年8月30日由国家质检总局、国家标准化管理委员会发布，将于2005年1月1日起实施。
作为技术文件GB/Z 19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》也将同时实施。
上海质量管理科学研究院作为起草单位参加了标准起草的全过程。
为了便于企业组织学习和应用，本刊自本期起向读者介绍有关标准的背景、起草、内容、实施方面的情况。
第二次世界大战以前，日本对于现代质量管理的研究和应用是有限的。
相对于国际水准而言，日本产品的质量是比较低劣的。
现代质量管理的概念和方法是第二次世界大战刚结束时从美国引入的。
盟国驻日本占领军司令部（GHO）为日本通讯系统的糟糕状况以及购有日本制造商的通讯设备及零部件的差劲质量和缓慢的交货期而大伤脑筋。
20130509_跨越S曲线 如何突破业绩增长周期_埃森哲
世，公司成功实现业务转型，于 美元获得齐尼斯的控制权，持股增
1948年推出第一台黑白电视机，随 至55%—意在获得齐尼斯的高清电视 后，1956年又开发了世界上第一个 技术。5 1999年，齐尼斯最终申请破
手持式遥控器，并于1969年为黑底 产，LG收购剩余股权。 彩色显像管电视机设立了新标准。1
1975年，该公司在美国彩电市场的
齐尼斯是阐明卓越绩效企业的
份额达到了24%，跃居首位，高出排 巨大成功和众多企业所遇发展瓶颈
名第二的公司5个百分点，在当时堪 的生动实例。起初，齐尼斯凭借收
称唯一具有绝对优势的竞争者。2 纵 音机业务设定了成功的标杆，随后
观整个发展过程，齐尼斯的成功正 进军电视机领域，业务的飞跃成就
好印证了公司自1927年推出的那 了齐尼斯的第二次辉煌，这一切显
图1-1 卓越绩效：攀登和跨越S曲线
绩效
卓越绩效企业之路
第一个 行的业务 增长点
时间
2
S曲线的含义
图1-2 成功商业产品的扩散
至少在19世纪晚期商界就已使 当一种全新商业产品被早期的采用者接受以后，他们的接受程度快速增
用S曲线一词，但直至20世纪60年 高，在达到市场饱和点后增长趋于平稳。�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
《超越绩效》
《超越绩效》课程前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《超越绩效》课程系列：《超越绩效》系列课程之一：绩效管理篇（一天）：让绩效管理发挥“绩效”！《超越绩效》系列课程之二：绩效考核篇（一天）：让绩效考核不再“窝火”！《超越绩效》系列课程之三：绩效评估篇（一天）：让绩效评估不会”复杂”！《超越绩效》系列课程之四：绩效面谈篇（一天）：让绩效面谈再也“不难”！课程特点：高度、深度、力度！实战、实用、实效！培训收益：1、提升绩效管理、考核、评估、面谈的技巧；2、理解绩效管理的本质，掌握影响绩效的因素；3、熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取。
4、发展员工素质，提高部门绩效，打造优秀企业。
波多里奇卓越绩效标准版
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
超越绩效的影响力模型
超越绩效
一、影响力模型，个人觉得作为个人改变模型也可以：
（1）从黄金思维圈来看，why：改变理念和行为对我的意义是什么？what：我明白我要做什么才能改变？how：1、结构流程体系要求改变；2、他人改变带来的影响；3、我具备改变的技能
（2）从价值创造模型来看，能不能：是否具备改变所需的技能。
愿不愿：我明白做这些改变是有意义的。
合不合：我的这些改变能否被公司接纳
（3）在转型中实施举措的最佳方法是：试验、学习、推广。
小范围试错可以降低失败损失又可以总结经验便于下阶段推广。
类似于产品研发环节的小试、中试、量产
二、组织中的影响力（职权影响力、非职权影响力）
非职权影响力能在组织非正式交流中发挥信息中枢，连接点的作用。
超越绩效(前言和第一部分ppt课件
双管齐下
关注业绩同时，关注组织健康同样重要
业绩与组织健康的五个框架
组织卓越的过程-5A
◆ 统一目标（Aspire）：我们想去哪里？ ◆ 认识差距（Assess）:我们准备好了吗？ ◆ 明确路径（Architect）:我们需要怎么做？ ◆ 采取行动（Act）:我们如何管理过程？ ◆ 持续前进（Advance）:我们如何能不断前进？
超越绩效
超越绩效
《超越绩效:组织健康是最大的竞争优势》告诉 你：在瞬息万变的世界里，只有1/3的组织能够长 期保持卓越，很少有组织能够成功实现变革。领 导者需要新思路和新工具。
本书告诉你如何建立一个健康的组织，使其既 能在短期内运转良好，又能长期保持卓越。作者 基于全球500多家组织60多万份答卷、对6800多 位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高 管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的 研究，提出了组织思路的新宣言：组织健康比业 绩更重要，健康的组织有比对手更快地调整、执 行和自我更新的能力。
◆ 开始探索 ◆ 组织健康的定义 ◆ 一种新型的管理会计? ◆ 对我们方法论的更多论述
开始探索
组织卓越性三个关键属性
◆ 要求在方向上有一定的内部协调一致 ◆ 高质量的执行力是关键 ◆ 自我更新的能力
人迹罕至的路
研究的三个阶段：
◆ 扩展并验证研究成果 ◆ 在实践中检验假设 ◆ 改进模型和方法
传统变革方法和实验变革方法在18-24个月后的效果对比
商业银行
每个商业银行家的利润
煤矿
增加吨位数
零售银行
每个零售银行家的利润
零售商
销售量与劳动力之比
电话公司呼叫中心
顾客流失率降低
8 19
1.突破绩效误区—高绩效的秘密—于环宇
在一次绩效管理的培训课上，我让参课的学员列举绩效管理中遇到的问题，最后，竟然收集了几十条问题上来，面对五花八门的问题，我不禁在思考一个问题，为什么企业在绩效管理过程中会遇到这么多问题？问题的根源在哪里？应该从哪里下手去解决这些问题？通过和学员的交流，我发现，问题首先出在思维上。
很多公司在绩效管理上存在思维误区，经过总结，我发现主要有以下六个：误区一：把绩效管理等同于绩效考核。
误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。
误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。
误区四：以批判为核心，为了打压而考核。
误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。
误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。
企业要想做好绩效管理，实现从绩效到实效的本质跨越，首先必须突破以上六个误区。
下面，就对这六个误区逐项分析。
误区一：把绩效管理等同于绩效考核。
很多企业以为自己在做绩效管理，实际上只是做了绩效考核一个环节。
其表现形式是天天围着指标转，转来转去绩效也没有的到明显的提升。
为什么会出现这样的状况呢？根据我的判断，是人力资源教科书惹的祸。
在人力资源发展的初期阶段，绩效管理实际上主要是针对基层员工的，所以，绩效考核就是绩效管理的全部工作。
后期很多人力资源教科书的绩效管理模块，都是按照这个思路写成的。
但是，随着时代的发展，绩效管理必须上升到整个组织层面时，很多人力资源教科书的内容并没有及时更新，导致很多人力资源从业者对绩效管理的理解过于片面，以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。
导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上，其结果是事倍功半。
所以，我们必须超越绩效考核的思维方式，从公司整齐去看待绩效，这样才能实现突破性进展。
误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。
把绩效管理的责任完全交给人力资源部，是导致绩效管理失败的最重要原因。
很多公司设立了绩效管理专员，以为这样就能做好绩效管理了，而结果必然是失败的。
其实道理很简单，对于一家公司来说，绩效管理不能只是某一个人或某几个人的责任，应该是所有人的责任。
员工绩效汇报挑战自我超越极限
员工绩效汇报挑战自我超越极限绩效汇报是企业管理中非常重要的一环，它不仅反映了员工的工作表现，还为企业提供了决策依据。
而挑战自我超越极限，则是每个员工在绩效汇报中应该积极追求的目标。
本文将探讨员工绩效汇报的意义，并提供一些方法和策略，帮助员工实现自我超越。
意义绩效汇报对于企业和员工来说都具有重要意义。
对企业而言，绩效汇报是了解员工表现的重要途径，为企业管理者提供了衡量员工工作成效的依据，可以及时发现优秀员工和问题员工，调整岗位安排，以提升企业整体效益。
对员工而言，绩效汇报是他们工作努力和能力的体现，是获得晋升和奖励机会的重要途径。
方法与策略以下是一些员工可以采取的方法和策略，帮助他们在绩效汇报中挑战自我超越极限：1. 设定高目标：制定挑战性而又合理的个人目标，以激发自己的工作激情和动力。
适当地提高自己的工作目标，可以推动自己在工作中发挥更大的潜力。
2. 持续学习：不断学习新知识和技能，不断提升自己的专业素养。
通过参加培训课程、阅读专业书籍等方式，不断增加自己的知识储备和技能水平，以提高工作能力和表现。
3. 主动沟通：与领导和同事保持良好的沟通和合作，及时反馈自己的工作情况和困难，寻求他人的帮助和建议。
有效的沟通和合作可以帮助员工更好地完成工作任务，并加强彼此的信任和合作关系。
4. 自我评估：定期对自己的工作进行评估和总结，找出不足和需要改进的地方。
通过认真反思自己的工作表现，找到问题所在，并采取相应的措施加以改进，从而提升自己的工作质量和效率。
5. 寻求反馈：向领导和同事寻求反馈，了解自己的工作表现和改进空间。
接受他人的意见和建议，对于改善自己的工作能力和绩效至关重要。
通过以上方法和策略，员工可以在绩效汇报中挑战自我超越极限，实现个人和企业的共同发展。
结语员工绩效汇报挑战自我超越极限，对于企业和员工来说都具有重要意义。
通过设定高目标、持续学习、主动沟通、自我评估和寻求反馈等方法和策略，员工可以不断提升自己的工作能力和绩效，实现个人和企业的共同发展。
年绩效评估超越预期再创佳绩
年绩效评估超越预期再创佳绩近年来，随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业对于员工绩效的评估变得越来越重要。
年绩效评估作为一种评定员工工作表现的方法，不仅可以对员工进行激励，也可以对企业整体绩效进行监测和改进。
在今年的年终绩效评估中，我公司取得了令人瞩目的成绩，超越预期，再创佳绩。
首先，我们公司在绩效评估中注重了绩效目标的设定和沟通。
在年初，公司制定了明确的绩效目标，并与每位员工进行了详细的讨论和沟通。
这样做的目的是确保员工明确了自己在一年内需要达到的工作目标，并将其与公司整体战略紧密相连。
通过充分的沟通，公司鼓励员工根据自身优势和职责，合理制定具有挑战性的目标，从而激发员工的工作动力。
其次，我公司注重了绩效评估的公平性和客观性。
在评估过程中，公司采用了多维度的评价指标，包括工作成果、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
这样做的目的是确保绩效评估更加全面和客观，避免了片面追求业绩的情况发生。
同时，公司还在评估过程中聘请了独立的第三方机构进行评估，以确保评估结果的公正性和权威性。
在绩效评估结果公布后，公司积极采取了一系列激励措施，以激发员工的工作热情和积极性。
首先，公司根据绩效评估结果给予了高绩效员工丰厚的奖金和晋升机会，以表彰他们在工作中的出色表现。
其次，公司通过内部培训和外部学习机会，提供了更多发展和成长的空间，激发员工的进一步积极性。
此外，公司还鼓励员工之间的共享和合作，以营造良好的工作氛围和团队精神。
最后，我公司在绩效评估中不仅关注了短期绩效，更注重了长期绩效的累计。
公司激励员工在绩效评估中具备发展眼光，注重个人职业规划和技能提升。
并且，公司实行全员绩效管理制度，与员工共同制定发展目标，为员工提供良好的成长环境和机会。
这样做的好处是，员工可以在长远的目标和规划中找到自己的奋斗方向，同时也为公司培养出更多的优秀人才。
综上所述，我们公司在年终绩效评估中超越了预期，再创佳绩。
这得益于公司在评估过程中注重了目标设定的有效沟通、公平客观的评估方法、激励措施的落实以及长期绩效的关注。
超越绩效
《超越绩效》第一章新思维：业绩与健康
————学习心得在当今社会竞争如此激烈，一个企业如何能经久不衰？一个成功的企业与失败者最重要的区别，就是有些企业只注重业绩本身，企业要想保持优异，组织必须是健康的，这意味着公司必须积极管理其业绩和健康。
一个成功的企业，高业绩是成功所必须的，没有利润的企业是难以生存的。
组织如果不能提供人们所需要的服务就没有必要存在下去，但组织健康也是至关重要的，企业的领导者需要遵循一个能够将提升业绩和改善组织健康整合起来的结构化过程，组织健康事关企业长运发展及其与对手的竞争能力，而要实现其成功也必须动用所有和人相关的因素，所以领导一个组织获得和保持健康需要以人为本。
如果企业只注重业绩，而忽视公司组织的健康，就会出现例如“团队合作下降，研发投入减少，人员跳槽”等等恶化情况征兆，不利于企业的长运发展。
事实上，对“业绩和健康”来说最重要的一个字是“和”。
比如对于一个优秀的运动员而言，未来要取得成绩必须从现在开始关注健康，世界级的运动员，不仅关注比赛结果，同时也注重自身的健康指标，如果他们只关注成绩，而不在意其身体健康，等成绩降下来才关注健康，就会需要更长更久的时间才能回到顶峰，更严重的也许再也无法返回赛场，就像运动员的身体一样，组织的健康也不容忽视。
打造一个高绩效团队是企业管理层的重要目标，培养员工的团队
协作精神，激发团队活力等都是很重要的因素，也只有将企业业绩与其相结合，才能让一个企业实现基业长青，长久发展。
绩效管理之目标管理与标杆超越(PPT33页)
案例分析：诸葛亮的烦恼
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大 吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他 说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似 乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂 了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准 的改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任 务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然 否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢” 诸葛亮很痛苦。
13
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业
绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”
我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。 “大概要50个人” “那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访 18000个客户” 老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客 户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请 问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分 钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个 人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时 间。请问你能不能做到。”他说：“不能”
9
目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标
▪上下共同制 定各层级绩效 目标
▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
▪确定各项绩 效目标的重要 程度
▪确定各项绩 效指标的重要 程度
4
目标管理ABC
5
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抽样百分比 1 1 2 2 4 3 10 2 5 8 1
图2-5
组织健康指数抽样调查覆盖的行业
P35
对我们方法论的更多论述
1. 什么样的研究支持组织健康的九个要素？ 2. 组织健康指数调研如何组成的？ 3. 在分析组织健康和财务绩效之间的相关性时使用
了什么样的数据
祝各位工作顺利
谢谢！
每个商业银行家的利润
增加吨位数
19
15 25 7 12 34 51 35 65
零售银行
零售商
每个零售银行家的利润
销售量与劳动力之比
电话公司呼叫中心
顾客流失率降低
图2-1
对组织业绩和健康干预的校验
P29
组织健康的定义
组织卓越性 三个关键属性 协调一致
执行力 自我更新
九个要素
发展方向 领导力 文化和氛围 责任 协调和管理 能力 动力 外部导向 创新和学习
…在三个群组中
发展方向
①
调整-组织有共同的目标，
外部导向
能力
⑧
责任
④
协调与管控
⑤
这一目标能得到组 织文化和氛围的支持并 且对每位员工都有意义
领导力
②
创新和学习
⑨
执行_组织能力、管理
方法和动力去执行
⑥
动力
⑦
文化和氛围
③
自我更新_组织在理
解、互动、塑造和适 应其自身情况和外部 环境方面是有效的
图2-2 组织健康的九个要素
31 EBITDA利润
48
68 X2.2
企业价值与账面 价值比的增长
31
52
62 X2.0
38 净利润率的增长
三、四分位合并
53
58 X1.5
图1-1
健康的公司业绩更好
P6
注：组织健康的公司财务业绩超过平均水平的可能性，%
R2=0.54
工厂10 工厂9 工厂15 •工厂16 •工厂14 •工厂13 •工厂12 •工厂11
业绩与组织健康的五个框架
面对挑战-业绩
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 统一目标（Aspire）:战略目标？ 认识差距（Assess）:能力水平？ 明确路径（Architect）:举措组合？ 采取行动（Act）:行动模式？ 持续前进（Advance）:持续改善的基础架构？
业绩与组织健康的五个框架
面对挑战-组织健康
双管齐下
关注业绩同时，关注组织健康同样重要
业绩与组织健康的五个框架
组织卓越的过程-5A
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 统一目标（Aspire）：我们想去哪里？ 认识差距（Assess）:我们准备好了吗？ 明确路径（Architect）:我们需要怎么做？ 采取行动（Act）:我们如何管理过程？ 持续前进（Advance）:我们如何能不断前进？
P31
要素
发展 方向
管理实践
1.共同愿景 2.战略清晰 3.员工参与 4.权威式领导 5.咨询式领导 6.支持式领导 7.挑战式领导 8.开放和信任 9.内部竞争 10.运营纪律 11.创意与开放性 12.职责清晰 13.绩效合同 14.奖惩制度 15.个人责任感 16.个人绩效评审 17.营运管理 18.财务管理 19.职业标准 20.风险管理
作 者 简 介
• 斯科特· 凯勒(Scott Keller)是麦肯锡在南加 利福尼亚办事处的主任，负责美洲转型改 革实践项目。他发表过很多有关改革管理 和组织行为方面的文章。 • 科林· 普拉思(Colin Price)负责麦肯锡在世界 范围内的组织实践。他在伦敦工作，为许 多世界上最大的公司、一些国家政府和领 导人以及一些慈善机构提供咨询。他的兴 趣包括领导力、并购以及组织健康。
序号 1 2 3 部门 航天和国防 汽车 银行和保险业 饮料 建筑材料 化工 商业服务 计算机相关 电力 食品 林业产品和纸张 抽样百分比 1 1 29 6 1 4 3 4 4 5 3
4
5 6 7 8 9 10 11
序号 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
部门 天然气 房屋建筑 钢铁 机械加工 矿业 包装和集装箱 石油 制药 零售 通信 运输
前言 发现卓越了吗？
◆ 终极竞争优势 ◆ 什么对商业至关重要？ ◆ 什么对社会至关重要？ ◆ 失去卓越 ◆ 组织的科学
第一部分 为什么说仅仅业绩好是不够
第一章 新思维：业绩与健康
业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健 康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。 这两个因素是不一样的。有些公司既没有业绩增 长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者 只有组织健康。最终的竞争优势在于同时实现业 绩增长和组织健康。 但是如何才能做到呢？
α
创新和学习
自上而下的创新 自下而上的创新 知识共享 获取外部创意
0.904 0.889 0.848 0.881 0.828
协调与管控
个人绩效评价 运营管理 财务管理 职务标准 风险管理
0.900 0.875 0.849 0.818 0.772 0.900
图2-4
规模的信度
P34
组织健康指数抽样调查覆盖的行业
持续改善
行为模式 影响模式 变革引擎
重心平衡 式领导力
明确路径
我们需要怎么做？
采取行动
段
我们如何管理过程？
持续前进
我们如何才能不断前进 ？
图1-3
业绩和健康变革的五个框架
P19
导致失败的原因
39%员工抵制改变 30% 70% 未能实现 目标的 努力 33%管理行为不支持改变 14%不充足的资源和预案 14%其他阻碍 与健康有关 的因素
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 统一目标（Aspire）:健康要素 认识差距（Assess）:发现过程 明确路径（Architect）:影响力模型 采取行动（Act）:变革的引擎 持续前进（Advance）:重心平衡式领导力
业绩
组织健康
健康要素
变
革 阶
统一目标
我们想去那里？
战略目标
认识差距
我们准备好了吗？
能力平台 措施组合 推进模式
权威式领导 咨询式领导 支持式领导 挑战式领导
领导力
动力
文化和氛围
开放和信任 内部竞争 运营纪律 创意与开创性
0.869 0.850 价值观 鼓舞人心的领导 0.861 0.840 职业发展 0.900 物质奖励 0.900 非物质奖励
α
责任
职责清晰 绩效合同 奖惩制度 个人责任感 0.872 0.854 0.795 0.745 0.809
描述
雇用合适的人才 开发员工的知识和技能 通过成文的方法和程序(如培训手粗、标准操作流程等)实现能 力和技术知识的固化 利用外部资源(如供应商、经营伙伴、咨询顾问)弥补能力不足 用强有力的对个人有意义的价值观来驱动员工 通过鼓励、指导和表彰来激励员工 提供职业发展机会来激励员工 利用与绩效相连的物质奖励来激励员工 提供非物质奖励和表彰来激励员工 了解顾客并对他们的需求作出响应 获取和利用竞争对手信息来作出商业决定 建立和维护与外部业务伙伴的联系网络 发展很强的与公众、社会、政府、监管机构的关系 通过上层领导支持的举措来提升创新和学习 鼓励和奖励员工参与提出新创意和改进的举措 在组织内部能够合作和共享知识 从组织外部输入创意和最佳实践
第一章 新思维：业绩与健康
◆ 组织健康 ◆ 业绩处于危险中 ◆双管齐下 ◆业绩与健康的五个框架
组织健康
• 组织健康：是指一个组织能够比竞争对手更快地 进行不断调整、执行和自我更新，以获取持久的 优异业绩的能力。 • 业绩：是指一家企业为其各利益相关方提供财务 和营运收益。它通常通过净运营利润、投资回报、 总股东回报、净运营成本、库存周转率等指标来 衡量。
动力
外部 导向
创新和 学习
图2-3 支撑组织健康的37个管理实践
P32
一种新型的管理会计?
α α
能力
人才获取 人才培养 知识固化 外包专长 0.922 0.830 0.794 0.810 0.791 共同愿景 战略清晰 员工参与
发展方向
0.910 0.798 0.858 0.821 0.952 0.720 0.837 0.892 0.885 0.878 0.816 0.695 0.763 0.769
超 越 绩 效
吉林省人民医院 李首一
超 越 绩 效
《超越绩效:组织健康是最大的竞争优势》告诉 你：在瞬息万变的世界里，只有1/3的组织能够长 期保持卓越，很少有组织能够成功实现变革。领 导者需要新思路和新工具。 本书告诉你如何建立一个健康的组织，使其既 能在短期内运转良好，又能长期保持卓越。作者 基于全球500多家组织60多万份答卷、对6800多 位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高 管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的 研究，提出了组织思路的新宣言：组织健康比业 绩更重要，健康的组织有比对手更快地调整、执 行和自我更新的能力。
前言 发现卓越了吗？
有史以来最伟大的发明是什么？不是车轮,而是组织：人 们为了实现共同的目标在一起工作。 组织做出的业绩可以远远超越任何一个人所能独立完成 的任何业绩。每当下一代人找出越来越好的共同工作的方 式时，它们所发挥出来的水平几乎是不可想象的。当我们 的组织变得更有效率并因此获益时—无论它们是私营企业、 政府机关、公共机构、慈善组织、社区团体、政党还是宗 教团体—这些成果都会转化成对整体社会有益的东西。各 种创新如大规模生产、公共交通、太空旅行、互联网、人 类基因图谱等都是组织创造的。
描述
通过创造并传递一个生动而令人向往的愿景来为组织指明方向 清晰地表达出组织成功的方向和战略并将其转化为具体的目标 让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现 强调等级和管理上的压力去完成工作 通过沟通、建议和授权促进员工参与 通过团队、支持和为员工谋福利建立积极的环境 鼓励员工挑战困难作出超乎想象的事 鼓励诚实、透明和开放的对话 强调结果和成就，通过健康的内部竞争来提高绩效 建立明确的行为和绩效标准，并严密监测这些标准的遵守情况 支持创新、创造和积极主动性 通过确立清楚的组织架构、角色与职责来落实责任 落实责任通过明确的目的和正式、清晰的绩效目标提升 通过将奖励和结果与个人绩效相关联来落实责任 激发强烈的个人归属感和个人责任感 利用正式的绩效分析方法、反馈、跟踪来协调和控制人才调配 关注运营关键绩效指标、标准和目标已监督和管理经营绩效 关注财务关键绩效指标并有效支配和控制财务资源以监督和 管理绩效 使用清晰的标准、政策和规则来设定行为目标及强化执行 识别和减少预期风险，当意外事件发生时能快速作出反应