平安保险集团综合经营战略

２０１１年９月刊改革与开放平安保险集团综合经营战略探析陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论）摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。

本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。

其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。

最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。

希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies.关键词：平安保险集团综合经营Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。

而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。

一、平安保险集团综合经营战略策略中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。

在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。

（一）保险业内的综合经营平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。

截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。

１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。

（二）跨保险行业的综合经营１．银保协作目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。

由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。

基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。

２．股权收购由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。

１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。

２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。

平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。

至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。

（三）平安国际化战略平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。

在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。

在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。

一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。

另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。

此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。

因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。

二、平安综合经营成功经验平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。

并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今天的成功打下了坚实的基础。

（一）综合经营模式的选择平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。

平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团ＡａｃｈｅｎｅｒａｎｄＭｕｎｃｈｅｎｅｒ进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。

（二）完善的后援集中机制在保险市场竞争愈发激烈的后ＷＴＯ时代，保险公司若仅仅依靠传统优势，则很难在竞争中持续保持优势。

因此平安深入贯彻以客户为核心的理念，提升自身服务质量，通过流程改造、经营策略调整、资源投入等方法提高公司整个服务流程的专业化水平、标准化水平和差异化能力，大大提高了平安客户的满意度和忠诚度。

同时完善了自身的后援管理机制，实现了集团后援、服务资源的集中，通过集团统一化的管理，实现了资源最大化的利用。

不仅降低了公司的经营成本，还提高了保险公司经营的效能，并且整合了人力资源的优势，达到了组织、技术与人力资源的有效结合。

（三）人力资源优势由于平安的综合经营战略的目的之一便是实现销售终端的交叉销售，形成全方位的金融服务，因此平安对人才的需求更高。

为此平安一方面注重引进海外的优秀人才，以获得成熟的经营经验和先进的经营理念。

另一方面，平安更加注重对本土员工的培养，特别设立了平安金融学院，为平安输送了大量的高级理财人员。

并且这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层员工，提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的理财知识。

此外，平安还在咨询公司麦肯锡的协助下打造了全新的人力资源制度，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训与惠悦的薪酬框架，从根本上解决了人才流失的问题，为平安的综合经营打下了坚实的人才基础。

２（四）平安综合经营成功经验启示首先，我国金融市场的不断开放引入了大量的国际金融集团的进入，这些金融集团所拥有的雄厚的资源优势与技术优势是我国的保险企业难以比拟的，特别是在我国“强银行、弱保险”的格局在长期内不会存在根本性质的转变的情况下，我国的保险企业为提高自身的竞争力，可以效仿平安集团，以保险为核心，对银行和投资进行全面布局的经营战略。

在完善其保险产业链后，再开始深入涉足投资和银行等其他金融领域。

当然，这并不意味着一定要在实现了保险圈内的综合经营后再去收购其他的金融公司，若有恰当的时机，也可提早着手布局，但务必要注意公司的经营重心。

我国的保险企业若想真正提高自身综合实力，在综合经营过程中，一定要明确其核心竞争产品，涉足其他金融领域不妨作为对其核心业务的支持，而不是盲目的扩大资本与经营领域。

此外，目前国际上的金融集团的后援集中是一种发展趋势，我国其他金融机构可参考平安后援中心的经验，将以客户为中心的经营理念放在首位，实施服务流程改造和管理创新同步进行的方法，加强对员工的培训，制定详细的工作计划、标准以及管理规范等，合理设置分支机构的相关配置，为公司的服务与经营效率的双重提高做出改进。

三、平安综合经营问题剖析正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在２００８年的利润近乎为零。

因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。

（一）资源整合待完善，经营效率仍需提高平安在保险、银行、投资三大领域的迅速完善，必然会导致一定程度上的资源整合问题。

而综合竞争的目标不外乎是更好地利用集团资源提高经营效率，以及发挥协同效应，最终促进收入增长。

而一旦资源整合跟不上企业扩张的速度，则所有综合经营的优点都有可能无法发挥，更谈不上经营效率的提高，甚至导致各公司风险的传递和经营亏损。