平安保险集团综合经营战略
论平安保险公司的战略管理-最新年精选文档
论平安保险公司的战略管理文献标示码：A一、引言企业战略问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。
它具有全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。
而企业战略管理则是关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
如今，企业面临的市场竞争加剧，有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位，如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不断加剧，具有潜力且不断趋于成熟的行业，平安保险公司作为保险业的一员，有各种因素制约和促进他的发展，所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。
迈克尔?波特于80 年代初在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
他还由“五力模型”的分析明确地提出了三种通用战略，它们分别是：成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
二、平安保险公司的结构分析对比波特的“五力模型”中五种力量的作用，我们来分析一下平安保险公司所处产业的关键性结构特征。
（一）供应商的讨价还价能力弱平安所处的保险行业，是一个服务行业，没有太多的物质要素的投入，而供应方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，所提供的投入要索其价值构成了买主产品总成本多大比例、对买主产品生产过程的重要程度、或者影响买主产品质量程度等。
对于平安保险而言，供应商包括货币资本的供应商和人力资本的供应商。
在当前的中国市场上，这两者的稀缺程度相当有限，使得两者的讨价还价能力相对较弱。
另外，对于平安保险的广告和宣传的投入，他们的供应市场都处在供大于求的买方市场，这就使得供应商的讨价还价能力变弱。
平安保险企业战略
与狼共舞 —平安资本国际化
• 公司决策层首开先河，向两家国际著名的大财团 高盛（ )、摩根( ，：）敞开了大门，为平安建立 国际化标准发挥了重要作用。平安成为中国第一 家有外资参股的保险企业，开创了中国金融业引 进外资的最早模式。
拓宽投资渠道
• 1997年以前对国内保险公司而言，保险公司的投资渠道比 较狭窄，仅局限于《保险法》所规定的几种，如银行存款， 买卖政府债券，金融债权，以及国务院规定的资金运用形式， 而且不得设立证券经营机构和向企业投资。
六 •以最大限度地拓展市场为原则的销售战略 大 •以提高经营管理效率为重点的信息化战略
战 •以强化社会认同感和信赖感为目标的品牌 略 战略
•以“双成”理念为核心的企业文化战略
• 继续深入大中城市战略，采取更为有力的措施强势 发展业务
主 • 积极推进各项改革，为公司的建设和发展提供绅大 动力
抓 • 全面加大经营管理力度，确保良好的发展质量 八 • 切实提高客户服务水平，有效增强公司的社会亲各
企业战略
李浩琦何晓波
经营环境分析
机遇
挑战
• 我国保险深度、密度与国际水平 • 差距很大，保险市场潜力巨大 • 经济平稳发展及社会保障体制改
革的深化为商业保险带来发展空 间
• 竞争主体大幅增加，竞争区域全方位 扩张
• 干部储备不适应快速发展的需要，同 时面 临人才严重挖角
• 产品优势正逐渐被同业赶超
投资：坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责 ”的原则，保证资金投向的管 理及规模的适度控制。
• 资本市场的波动将影响公司投资型业 务
经营环境分析
优势
劣势
• 已建立起专业化的经营体系和 多元的销售渠道
• 较为灵活的管理机制、激励制 度和追求卓越的企业文化
中国平安保险公司战略市场
中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加剧，有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位，如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不断加剧，具有潜力且不断成熟的行业，平安保险公司作为保险业的一员，有各种因素制约和促进他的发展，所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。
平安的金融集团战略
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企业战略管理：中国平安的战略分析
战略分析指导老师：***小组成员：王 丽 101402002范才敏 101402022卢 伟 101402003曾 文 101402040李碧莲 101401025刘 玮 101402005中国平安集团第一部分公司简介1、中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。
2、中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
3、中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
4、中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
5、中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。
截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1,308.67亿元。
从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。
6、中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位；名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在《金融时报》及英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”和“BrandZ 100 最具价值全球品牌”中，同时名列第83位。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系【原创实用版】目录1.概述平安战略管理体系2.平安战略管理体系的核心要素3.平安战略管理体系的实施与成果4.总结与展望正文【概述平安战略管理体系】平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）在长期发展过程中形成的一套完整的战略管理体系。
该体系以战略规划、执行监控、绩效评估等环节为核心，旨在确保公司战略目标的有效实现，提升公司的竞争力和市场地位。
本文将对平安战略管理体系进行详细解析。
【平安战略管理体系的核心要素】1.战略规划：平安战略规划主要围绕公司的长期发展目标，通过分析外部环境、内部资源以及市场竞争态势，明确公司的发展方向、目标市场和核心业务。
战略规划的过程包括战略目标的设定、业务策略的制定、资源配置的规划等。
2.执行监控：为了确保战略目标的顺利实现，平安建立了一套有效的执行监控体系。
该体系包括战略执行的跟踪、监控和调整三个环节。
通过这些环节，公司能够及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的顺利实现。
3.绩效评估：平安通过绩效评估体系对公司的战略执行情况进行量化衡量。
绩效评估体系主要包括财务指标、客户指标、员工指标等，通过对这些指标的考核，公司可以全面了解战略执行的效果，并为下一轮战略规划提供依据。
【平安战略管理体系的实施与成果】平安战略管理体系的实施，为公司的快速发展和市场竞争力的提升奠定了坚实基础。
在过去的几年里，平安在战略规划的指导下，成功开拓了多个业务领域，并在客户服务、科技创新等方面取得了显著成果。
此外，绩效评估体系的引入，使得公司能够更加客观地衡量战略执行效果，为公司战略的持续优化提供了有力支持。
【总结与展望】综上所述，平安战略管理体系是一套行之有效的战略管理工具，对于公司的快速发展和市场竞争力的提升具有重要意义。
平安保险公司的混业帝国
品牌标识
• 2009年1月1号中国平安启用全新标识、LOGO。中国三大综 合金融服务集团之一中国平安（Ping An）此次换标非常 的低调。放弃使用了几十年的地球图形标识，而强化了平 安的英文品牌名称，直截了当地使用PING AN作为标识主 体，并与中文名称中国平安形成了固定的组合关系。主题 色调整了之前的深绿色+橙红组合，使用了橙红色作为主 色，深绿色用作点睛之笔为辅。放弃地球标识并不意味着 放弃全球战略，恰恰相反，彰显了平安更大的野心，由于 目前平安已不是单纯的保险公司，而是涉足证券、信托、 银行等综合金融领域，在品牌标识上体现这种综合性和发 展进程，最好的办法就是逐渐淡化保险业的固有形象，而 转而建立更模糊的金融品牌。
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平安保险公司的“混业帝国” 平安保险公司的“混业帝国”：
领先者的竞争战略
平安简介
• 平安保险，全称为中 平安保险， 国平安保险(集团 集团)股份 国平安保险 集团 股份 有限公司， 有限公司，是中国第 一家以保险为核心的， 一家以保险为核心的， 融证券、信托、银行、 融证券、信托、银行、 资产管理、 资产管理、企业年金 等多元金融业务为一 体的综合金融服务集 公司成立于1988 团。公司成立于 年，总部位于深圳
平安公司的综合经营战略
• 第一级阶段1988-1997年：平安信托，平安 证券成立 • 第二级阶段1997-2004年：平安银行初创 • 第三阶段2004年至今：保险、银行和资产 管理均衡发展
中国平安综合经营战略的深入分析
• 1 多元化发展和专业化经营相结合 • 2 战略协同和范围经济效应 • 3综合经营战略物质技术基础—“金融 工厂化”
浅析金融业综合经营模式——以中国平安集团为例,
与监 管 部 门对 子 公 司形 成 双 重 管 控 ， 时 ， 同 以集 团 为统 一 的融 资
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照 狭义 的理 解 ，是 指 银行 机 构 与 证 券 机 构 可 以 进入 对 方 领 域 进 行 业 务 交 叉 经 营 ， 义 的理 解 ， 是 指 银 行 业 、 券 业 和 保 险 业 广 则 证
可 以相 互进 入 对 方 的业 务 领 域 ， 业 经 营 。 跨 中 国金 融 业 的 发展 经 历 了从 混 业 经 营 到分 业 经 营 的过 程 ， 现 在 处 于 分业 经 营和 综 合 经 营 的 十 字路 口 。 而综 合 经 营 与 混业 经 营 的 主 要 区 别 就 在 于 ： 业 经 营 的 范 围 比较 大 ， 限 于 金 融 业 ， 混 不 包 括实 业 ，而 且 混 业 经 营 往 往是 一个 法 人 机 构 同 时经 营几 类 业
模式 的最 佳 选 择 ， 中信 、 大 、 安 集 团 ， 们 就 是 分别 持 有 相 如 光 平 它
集 团 不 经 营 任 何 具 体 业 务 ， 公 司 独 立 经 营 、 立 核 算 ， 管 线 子 独 监
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务 。随着 我 国 金融 业 的 不 断发 展 ， 业 经 营 已 经不 能 适应 当代 金 混 融 服务 业 的综 合 发 展 趋 势 ， 此 用 “ 业 经 营 ” 指 导容 易 使 中 因 混 来 国金 融 的发 展 陷 于一 种 盲 目的简 单 的 混业 状 态 。而 综 合 经 营 则 主 要 采 取 金 融 控股 公 司 的模 式 ，即 一 个金 融 控 股 集 团 下 的独 立 法 人 分 别 从事 银 行 业 、 券 业 和保 险 业 等 ， 组 织 架 构 和 监管 制 证 其 度 也 更 加 完 善 ， 有 节 约 交 易 成 本 、 散 金 融 风 险 、 得 协 同优 具 分 获 势 等作 用 。 合 经 营能 够 更 大程 度 上 容 纳金 融 创 新 、 足金 融 需 综 满 求， 还会 为 未 来 我 国金 融 改 革 和 发展 提 供更 广 阔的 空 间 。 目前 在 中 国 ， 融 业综 合经 营模 式 只 是 刚 刚起 步 ， 我 国 综 金 而 合 经 营 的试 点 发 展 主要 表 现 在 两 个 层 次 ： 是 银 行 、 券 、 险 一 证 保 业 之 间 出 现 了很 多 业 务 合 作 ；二 是成 立 了多 种 形 式 的 金 融 控股 集 团 （ 持有 多 个 金 融 机构 股 权 ， 到 综合 经 营 ） 即 达 。而通 过 实 践也 表 明 ，成 立 金 融 控 股 公 司 或金 融 集 团是 我 国 当 前 金融 综 合 经 营
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２０１１年９月刊改革与开放平安保险集团综合经营战略探析陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论）摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。
本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。
其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。
最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。
希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies.关键词：平安保险集团综合经营Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。
而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。
一、平安保险集团综合经营战略策略中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。
在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。
（一）保险业内的综合经营平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。
截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。
１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。
（二）跨保险行业的综合经营１．银保协作目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。
由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。
基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。
２．股权收购由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。
１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。
２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。
平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。
至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。
（三）平安国际化战略平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。
在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。
在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。
一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。
另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。
此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。
因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。
二、平安综合经营成功经验平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。
并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今天的成功打下了坚实的基础。
（一）综合经营模式的选择平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。
平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团ＡａｃｈｅｎｅｒａｎｄＭｕｎｃｈｅｎｅｒ进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。
（二）完善的后援集中机制在保险市场竞争愈发激烈的后ＷＴＯ时代，保险公司若仅仅依靠传统优势，则很难在竞争中持续保持优势。
因此平安深入贯彻以客户为核心的理念，提升自身服务质量，通过流程改造、经营策略调整、资源投入等方法提高公司整个服务流程的专业化水平、标准化水平和差异化能力，大大提高了平安客户的满意度和忠诚度。
同时完善了自身的后援管理机制，实现了集团后援、服务资源的集中，通过集团统一化的管理，实现了资源最大化的利用。
不仅降低了公司的经营成本，还提高了保险公司经营的效能，并且整合了人力资源的优势，达到了组织、技术与人力资源的有效结合。
（三）人力资源优势由于平安的综合经营战略的目的之一便是实现销售终端的交叉销售，形成全方位的金融服务，因此平安对人才的需求更高。
为此平安一方面注重引进海外的优秀人才，以获得成熟的经营经验和先进的经营理念。
另一方面，平安更加注重对本土员工的培养，特别设立了平安金融学院，为平安输送了大量的高级理财人员。
并且这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层员工，提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的理财知识。
此外，平安还在咨询公司麦肯锡的协助下打造了全新的人力资源制度，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训与惠悦的薪酬框架，从根本上解决了人才流失的问题，为平安的综合经营打下了坚实的人才基础。
２（四）平安综合经营成功经验启示首先，我国金融市场的不断开放引入了大量的国际金融集团的进入，这些金融集团所拥有的雄厚的资源优势与技术优势是我国的保险企业难以比拟的，特别是在我国“强银行、弱保险”的格局在长期内不会存在根本性质的转变的情况下，我国的保险企业为提高自身的竞争力，可以效仿平安集团，以保险为核心，对银行和投资进行全面布局的经营战略。
在完善其保险产业链后，再开始深入涉足投资和银行等其他金融领域。
当然，这并不意味着一定要在实现了保险圈内的综合经营后再去收购其他的金融公司，若有恰当的时机，也可提早着手布局，但务必要注意公司的经营重心。
我国的保险企业若想真正提高自身综合实力，在综合经营过程中，一定要明确其核心竞争产品，涉足其他金融领域不妨作为对其核心业务的支持，而不是盲目的扩大资本与经营领域。
此外，目前国际上的金融集团的后援集中是一种发展趋势，我国其他金融机构可参考平安后援中心的经验，将以客户为中心的经营理念放在首位，实施服务流程改造和管理创新同步进行的方法，加强对员工的培训，制定详细的工作计划、标准以及管理规范等，合理设置分支机构的相关配置，为公司的服务与经营效率的双重提高做出改进。
三、平安综合经营问题剖析正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在２００８年的利润近乎为零。
因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。
（一）资源整合待完善，经营效率仍需提高平安在保险、银行、投资三大领域的迅速完善，必然会导致一定程度上的资源整合问题。
而综合竞争的目标不外乎是更好地利用集团资源提高经营效率，以及发挥协同效应，最终促进收入增长。
而一旦资源整合跟不上企业扩张的速度，则所有综合经营的优点都有可能无法发挥，更谈不上经营效率的提高，甚至导致各公司风险的传递和经营亏损。