【渠道运营】市场利器运营商全渠道升级的7大策略

【渠道运营】市场利器运营商全渠道升级的7大策略每天一篇，不止是干货！渠道，一直是运营商市场拓展和把控的利器，对于很多区域运营商来说，渠道建设的成功，某种意义上就代表着经营结果的保障。

但是在数字化时代，渠道无论从用户、形态、销售内容还是组织形式上都发生着根本的变化。

渠道运营运营商全渠道升级面临的7大问题一，省市协同不足，集中化管理能力有待提升。

二，线上线下协同不足，O2O闭环尚未形成。

三，实体渠道运营仍是传统思维，创新发展滞后。

四，电子渠道营销能力不足，业务承载率偏低。

五，数字化服务能力不足，营销效益有待提升。

六，客户需求洞察力不足，缺乏大数据支撑能力。

七，营销触点获取力不足，缺乏集中运营机制。

在以上问题面前，运营商的渠道建设有哪些新的变化，全渠道建设要达成的目标是什么，具体的策略又有哪些呢？渠道变化的4大趋势1.用户行为与需求深刻变革，线上交易、线下体验成为趋势随着智能终端不断普及，宽带网络建设进程加快，网络资费持续下降，移动应用和内容服务逐步实现在社会生产、生活的全面覆盖，用户行为互联网化已经成为显著趋势。

伴随用户行为变化的用户需求深刻变革，主要体现在需求内容和需求形式两个方面：一是基于线上的购物、社交、娱乐等成为社会需求发展最为迅速的领域。

二是线上交易、线下消费的O2O模式不断发展，用户需求呈现个性化、融合化发展趋势。

随着智能终端、4G 网络、O2O应用普及，及移动支付技术、物流配送等不断革新，线下商机与互联网及移动互联网结合的O2O闭环已经形成。

围绕用户体验展开的各垂直领域连接线上线下的方式层出不穷，如餐饮类、零售类、社区类等。

2015年，本地生活O2O市场交易规模达到3400亿元，增长率为38.4%。

随着用户行为和需求的互联网化，线上客流是输入，线下消费是输出，传统商业服务渠道向全方位销售、服务、体验及传播整合转变，服务导向出现由业务、服务为中心向以客户需求为中心的转变；各领域主体不断优化和升级各自APP应用，打通线上和线下服务渠道，致力于为用户提供个性化、全流程的服务体验。

2.业务销售主要类型变化，对渠道功能提出新要求进入2016年，随着4G发展进入高峰期，用户流量使用规模保持快速增长态势。

从我国目前的发展趋势看，预计我国4G 发展带来的流量收入效应在2017年达到顶点，并开始进入下降阶段，未来流量收入的可持续增长必须依靠对流量价值的创新拓展和深度经营。

换言之，中国电信市场正在进入流量价值的深度经营期，运营商必须开始思考如何在流量规模化发展的基础上，创新拓展流量价值，实现可持续增长。

未来用户流量需求的拉动和流量价值的挖掘，必须依靠终端+内容+体验+服务的融合运营与业务推广，流量套餐经营、手机销售、数字化产品推广以及基本的基础服务等都将成为渠道功能的重要内容，运营商需要通过渠道为用户提供更加个性化、多样化和智能化的使用体验，挖掘流量潜在价值，实现流量经营的可持续发展。

3.市场发展进入存量运营阶段，对渠道产生新定位在经历了长达近十年的高速发展之后，我国的通信市场已经出现了明显的用户饱和趋势。

市场竞争焦点也由增量市场转向存量市场，竞争能力的核心转变为对存量用户的留存保有、需求挖掘和价值提升。

随着电信市场发展进入存量运营阶段，运营商的渠道发展也必然产生新的定位要求。

在成熟阶段，以成本换规模的粗放型发展模式已经不能适应存量市场经营的需要。

渠道发展的绩效导向开始由关注数量向关注质量转变，渠道发展将更加注重降本增效。

渠道将更多的承担存量客户维系和价值提升相关的功能，运营商需要通过渠道与客户之间建立良好而稳固的服务关系，以渠道为基础，实现对存量客户的精细化管理和差异化服务，贯彻实施一系列经营方针和策略，以提升客户忠诚度，释放客户价值。

4.全渠道融合发展成为主流趋势移动互联网时代，服务渠道不断多元化，除传统营业厅、热线等实体渠道，网厅、短厅等传统电子渠道外，微博、微信等新兴互联网渠道不断涌现。

渠道所承担的功能服务也不断多元化，除了业务咨询、办理、反馈等传统服务，渠道开始更多的承担新业务/新产品的体验推广、互联网销售的线下配送等功能。

相应的服务形式也由单纯的人工服务向人工服务与自助服务相结合的方式。

全渠道建设的终极形态线上渠道与线下渠道不是互斥竞争关系，而是协同融合关系，数字化时代，不是线上线下渠道之争，而是企业之间的全渠道入口之争。

从目前渠道发展的趋势来看，由于用户行为向线上迁移，互联网和智能终端快速普及也在不断降低用户对电子渠道的使用门槛，电子渠道逐渐从“业务分流”向“主流渠道”转变。

特别是在人工成本不断上涨的情况下，越来越多的运营商按照“高成本渠道提供高价值服务”的原则，优化渠道资源配置，通过多渠道融合发展，即全渠道发展，将那些低价值、重复性的活动通过电子渠道完成，实体渠道与人工服务更多的承担高价值客户维系和互动功能，从而降低服务和渠道运营成本，并将渠道效益最大化。

未来，全渠道建设目标可以总结为，形成以电子渠道为主、实体渠道为辅，自有渠道、社会渠道相结合，O2O联合运营的现代化营销服务渠道体系。

全渠道升级的7大策略1.战略定位：多重渠道差异化发展策略运营商普遍处于渠道转型攻坚期，实体渠道高成本、低效益问题凸显，电子渠道快速增长，但终端销售功有待完善，互联网营销能力不足，精准营销能力仍不足。

在此情况下，运营商需要以渠道属性为基础，明确不同渠道的差异化发展策略，推动渠道转型。

2.实体渠道：多元化经营，转变渠道功能定位，强化新型营销服务能力多元化经营将成为运营商推动实体渠道转型发展的主流趋势。

具体而言：一是实现经营混业化，包括引入更多的异业合作商，通过实体渠道超市化、连锁化经营，强化实体渠道销售功能，将实体渠道转型成为电商化的线下平台，并实现对外能力输出。

二是实现功能多元化，推动实体渠道从传统的销售及服务渠道，向销售、体验、服务、本地化四大营销功能转变。

三是实现运营集中化，渠道管理层次将不断缩减，包括建设和发展一批具有核心示范意义的省公司直管营业厅，作为实体渠道功能转型的有效载体。

四是实现角色辅助化，随着业务及市场发展，实体渠道将逐步从主流渠道向辅助渠道转变，全力配合线上渠道发展。

3.电子渠道：加快电商化步伐，打造互联网营销服务能力作为区域营销主体，顺应电商化趋势，发展电子渠道，成为运营商至关重要的战略任务。

具体而言：一是加强产品移动化建设，实现产品体系从适合传统渠道升级到适合移动互联网转型，依托移动互联网衍生出更多的线上线下协同的产品体系。

二是实现运营互联网化，客流管理从传统渠道的门店客流过渡到线上渠道的PV、UV等管理机制，将互联网渠道按照客户规模划分为若干个单元运营，强化营销效益考核；三是促进营销场景化，从依赖于店员面对面为基础的营销能力扩展为以大数据为依托的互联网情景营销能力，实现基于用户消费行为和需求的精准营销服务；四是推动机制创新化转型，以店员为核心的奖惩机制创新为产品优化、引流、情景营销等多维度的人员管理和激励机制。

4.O2O协同：实体渠道与电子渠道协同转型，形成以O2O为核心的全渠道体系如前文所述，多渠道、多元化服务协同和融合发展已经成为当前商业渠道发展的主流趋势，各类型的标杆也明确将线上与线下的全渠道协同拓展作为渠道转型发展的主导方向。

以实体渠道与电子渠道协同转型为基础，形成以O2O为核心的全渠道体系，成为运营商未来渠道转型发展的必然选择。

要实现实体渠道和电子渠道的O2O协同转型，需要分阶段逐步推进：首先，实体渠道和电子渠道均以集中化统一运营管理为方向，积极实现资源、数据、系统等渠道支撑能力，在线上和线下共享互通的闭环机制。

然后，以能力共享互通为基础，结合用户需求和业务能力，设计覆盖线上和线下的融合性服务和产品，初步实现实体渠道与电子渠道的服务协同和价值共创。

在此过程中，实体渠道不断强化精细化和集约化运营能力，淘汰低值化营业厅，新增社区便利店等营业厅，打造高端自有核心营业厅，形成实体门店连锁体系，提升对家宽、集客业务/产品销售、展陈的支撑能力，实现“销售、服务、体验”三线强化，全面提升实体渠道的市场竞争力。

电子渠道则要强化渠道统一入口建设，以电商化运营为核心，快速提升电子渠道销售能力，实现销售功能最大化，并快速吸收互联网思维，提升新兴互联网渠道竞争力。

最终，从业务流程、系统支撑、考核激励等三个方面，打破各渠道割裂状态和线上线下资源壁垒，促进O2O闭环形成和完善，实现渠道联动，形成业务发展合力，提升整体运营效率，并以客户为中心，持续优化和升级渠道体系。

5.全渠道构建：结构决定功能，打通两大连接壁垒运营商的全渠道建设应该由“实体渠道+电子渠道+社会化移动互联网媒体”三部分组成。

实体渠道与电子渠道是公司由内部，社会化移动互联网媒体是外部的。

全渠道发展策略必须回归到商业本质“以消费者为核心”，实体渠道本质在于无可取代的现实体验感，电子渠道本质在于业务办理的自助性，社会化移动互联网媒体本质在于信息获取的便利性。

结构决定功能。

全渠道依托于两大重要连接。

第一重要连接是“实体渠道”与“电子渠道”之间连接，打通内部渠道断层，实现内部渠道对客户体验的一致，实现内部资源整合，这是提升渠道响应效率和服务能力的基础；第二重要连接是“实体渠道+电子渠道”与“社会化移动互联网媒体”，打通内部渠道与外部渠道的断层，实现内外渠道对客户体验衔接，放大全渠道客户入口价值，这是实施新型营销和保持行业领先的关键。

6.组织布局：内部组织架构优化调整，是业务调整的关键专业的全渠道运营机构未来是应该脱离母体单独成立的，其应专职负责全渠道建设与运营管理，统一运营实体渠道与电子渠道，同时负责互联网新媒体的营销推广。

逐步提高专业化运营组织的人员力量，随着现有业务的普及率提升以及新业务机会的拓展，增强省级公司面向大市场的营销管理职能，同步配套推进全渠道集中运营。

7.能力布局：数据能力、电商能力、品牌能力成为关键（1）大数据应用能力现代企业全渠道竞争在于入口之争，本质上是大数据应用能力之争。

线上渠道与线下渠道不仅是客户流量入口，不仅是不同入口客户流量的转换，更重要的是全渠道数据的交互。

运营商需要实现全渠道数据无断层，让消费者在企业全渠道上实现信息与体验的完美融合。

（2）B2B+B2C电商能力以B2B+B2C平台化思维为目标，将内部实体渠道IT系统与电子渠道能力进行聚合，并建立内部平台与外部社会化移动互联网媒体对接，扩展和延伸全渠道的营销触点，基于营销触点和数据挖掘形成统一的运营机制，提升面向产品上游的议价能力和面向客户的服务能力。

（3）品牌引领能力随着增强现实技术、近距离技术、远红外客流检测、二维码扫描、电子支付等新兴技术不断涌现，围绕客户体验将新技术更好地武装到实体店，提升线下渠道的数据连接能力，加大智能连接产品引进宣传力度，提升实体渠道的品牌引领能力，为全渠道转型发展起到驱动支撑作用。