供应商开发流程培训教材.pptx
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供应商工作方法培训教材(共 87张PPT)
供应商开发的 正式初始化 Initialisation « officielle » du développement fournisseur
整个过程由采购部负责Sous responsabilité de la Direction des Achats
供应商一旦中标就意味着技术报价内 容具有合同效应，在将来的产品开发 中必须得到遵守
DPCA
第一阶段AQMPP
需求的表达和供应商的选择 Expression du besoin et choix du Fournisseur
Objectif phase 1 第一阶段的目标的实现
Par une préparation optimale de la consultation通过最优的咨询准 备
Faire un choix robuste du fournisseur认 真作好供应商 的选择
Par une analyse rigoureuse des offres 通过严肃的报价分析 Par un processus de choix structuré通过有组织的选择程序 Par une bonne formalisation contractuelle 通过一份好的书面合同。
需求表达和供应 商选择 Expression du besoin et choix du fournisseur 项目平台意见 Avis Projet 技术和采购政策 Politique Technique et Achat
AQMPP Assurance Qualité par la Maî trise du Produit et du Processus
报价分析 Analyser les offres
报价分析 Analyse des offres 报价和风险分析框图 Grille d’analyse des risques et des offres
供应商开发及定点流程共34页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
供应商开发及定点流程
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
供应商管理-供应商管理培训课件(PPT88页)
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
现场问题点追踪稽核将验证对策的有效性 得分不会改变，因为追踪稽核仅集中在先前已发现问题点的地方
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
“ CLCA 格式 ” “ 稽核问题点改善计划 ”
品质合约√
供应商管理培训
对于指定产品的更细致的要求 需要法律的承认 当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
现的问题
对供应商进行稽核之前和供应商召开会议检讨内部稽核中发现的问题
点和矫正措施
调查/ 问卷– 例
供应商管理培训
“ Dell 供应商调查表 ”
现场稽核√ 执行QSA ( 品质系统稽核 ) 执行 QPA ( 品质制程稽核)
供应商管理培训
现场稽核 - QSA√
供应商管理培训
确保供应商提供品质系统的文件化的材料证明供应商能够提供最
供应商管理培训
Cost
Technology /
Leadership Time To Volume
Most Favored Nation Product Leadership
Value Chain Analysis Concept Reviews
Proactive
Roadmap Alignment
/品质系统
对供应商进行初步的评估（打分） 给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。
调查/ 问卷– 基本观念 公司信息 名称/ 地址 & 位置 联系方法 主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入
管理团队 董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理
得出QPA的结果(通过/未通过)
供应商新项目开发过程管理ppt课件
2. 对于开发风险较大的产品，供应商必须每两周向项目 采购工程师更新开发进度及相关问题
3. 项目采购工程师依 据供应商提交的开发进度表及项目 问题清单对 产品开发风险较大的供 应 商 实 施 项 目 审 核 并 跟踪整改情况。
4. 对于涉及模检具及生产设备开发或采购安装的产品， 项目采购工程师需要同时关注模检具及生产设备的开 发进度。
3
新产品采购定点前工作要素
1. 采 购 部 依 据 项 目采 购 件 任 务书，获 取 项 目 资料制定采购方案
2. 依 据 风 险 分 析 结 果 结 合 产 品 组 战 略 制 订 布 点 计 划 报 批 后 输 入 项 目 组 APQP 文 档
3. 组 织 对 高 风 险 产 品 供 应 商 实 施 技术分析 4. 依 据 经 批 准 的 项 目 定 点 审 定 结 果 编 制 项
布点计划 风险评估表 项目供应商清单
项 目 问 题 清 单；
项目成本变异表
项目审核纪要
1
项目开发状态跟踪表
子公司采购部 子公司采购部
定期向项目组 汇报 采购部项目审核会议
项 目 问 题 清 单；
项目成本变异表
2
项目会议纪要
项目开发状态跟 踪表 项 目 问 题 清 单； 项目成本变异表 每月项目汇报
责任部门
项目开发过程管理要素（二）
✓ 批产前评审 1. 采购牵头，质量管理部支持对高风险新产品及核
心产品进行批产前评审，使批产中可能发现的问 题提前暴露出来。
项目开发过程管理要素（三）
✓对供应商PPAP认可
项目开发过程管理要素（四）
✓ 供应商节拍生产的认可 采购部牵头，质量管理部负责在供应商批产前对供应 商的节拍生产情况进行评估（包括相关文件、制造 过程、制造能力、质量控制能力、制造结果、包装 运输等）
3. 项目采购工程师依 据供应商提交的开发进度表及项目 问题清单对 产品开发风险较大的供 应 商 实 施 项 目 审 核 并 跟踪整改情况。
4. 对于涉及模检具及生产设备开发或采购安装的产品， 项目采购工程师需要同时关注模检具及生产设备的开 发进度。
3
新产品采购定点前工作要素
1. 采 购 部 依 据 项 目采 购 件 任 务书，获 取 项 目 资料制定采购方案
2. 依 据 风 险 分 析 结 果 结 合 产 品 组 战 略 制 订 布 点 计 划 报 批 后 输 入 项 目 组 APQP 文 档
3. 组 织 对 高 风 险 产 品 供 应 商 实 施 技术分析 4. 依 据 经 批 准 的 项 目 定 点 审 定 结 果 编 制 项
布点计划 风险评估表 项目供应商清单
项 目 问 题 清 单；
项目成本变异表
项目审核纪要
1
项目开发状态跟踪表
子公司采购部 子公司采购部
定期向项目组 汇报 采购部项目审核会议
项 目 问 题 清 单；
项目成本变异表
2
项目会议纪要
项目开发状态跟 踪表 项 目 问 题 清 单； 项目成本变异表 每月项目汇报
责任部门
项目开发过程管理要素（二）
✓ 批产前评审 1. 采购牵头，质量管理部支持对高风险新产品及核
心产品进行批产前评审，使批产中可能发现的问 题提前暴露出来。
项目开发过程管理要素（三）
✓对供应商PPAP认可
项目开发过程管理要素（四）
✓ 供应商节拍生产的认可 采购部牵头，质量管理部负责在供应商批产前对供应 商的节拍生产情况进行评估（包括相关文件、制造 过程、制造能力、质量控制能力、制造结果、包装 运输等）
供应商开发及定点流程34页PPT
供应商开发及定点流程
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
Байду номын сангаас 谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
Байду номын сангаас 谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
供应商的开发与管理PPT幻灯片
其总成本模型为：
•
SiB(P iP m)i nQ C B j D iB j
•
式中
SiB —第i个合作伙伴的成本值； Pi —第i个合作伙伴的单位 价销 格售 ；
Pmin—合作伙伴中单位销 格售 的价 最小值；
Q—采购量；
CBj
—因企业采购相关活 致动 的导 成本因 j的子单位成本；
14
DiBj —因合作伙i导 伴致的在采购企业 的内 成部 本因j的 子单位成
•
适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争
程度小、订购货物规格和技术条件复杂
11
• 二、定量分析选择方法
• 常用：线性权重模型
• 首先确定选择供应商所依据的标准，给每个标 准确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准 上的得分乘以该标准的权重，进行综合处理得到 一个总分，最后根据供应商的总分进行评价和选 择。
16
第四节 供应商关系管理
• 一、供应商关系的发展 • 供应商关系的发展阶段： • 第一阶段（ 20世纪60~70年代）：竞争
对手 • 市场特点：许多货源，大量存货，买卖
双方是竞争对手 • 采购运作：以最低价买到所需产品
17
• 一、供应商关系的发展 • 供应商关系的发展阶段： • 第二阶段（20世纪80年代）：合作伙伴 • 市场特点：合作的货源，少量存货，买
卖双方互为伙伴，实现“双赢” • 采购运作：采购总成本降低，供应商关
系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
18
• 一、供应商关系的发展
• 供应商关系的发展阶段： • 第三阶段（20世纪90年代）：探索全球平衡 • 市场特点：市场国际化，不断调整双方合作伙
伴关系，在全球经济中寻求平衡与发展 • 采购运作：供应商策略管理，“上游”控制管
供应商管理与开发培训教材模板ppt
一.对资源市场进行调查
◆资源市场调查的内容
①资源市场的规模、容量、性质 ②资源市场的环境 ③资源市场中各个供应商的情况
◆资源市场调查的目的
①确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞 争性市场？对于垄断性市场，企业应当采用垄断性采购策略；对于竞争性 市场，企业应当采用竞争性采购策略。
供应商管理与开发
任务一 供应商开发 任务二 供应商管理 任务三 采购价格管理
任务四 采购成本管理
学习目标
1.掌握对供应商进行调查与开发的方法 ； 2.熟悉供应商管理的指标体系 ； 3.掌握各种采购价格的形成： 4.掌握采购成本的控制方法。
核心能力
1.通过价格控制成本； 2.以共赢观念指导供应商的选择与管理。
六.选择供应商应避免的问题
◆应避免选择独家供应商 ◆避免缺乏科学的选择方法
S汽车制造公司的供应商选择与管理流程 ： 第一步：潜在供应商评审 第二步：选定供应商 第三步：产品质量先期策划和控制计划 第四步：投产前会议 第五步：样件审批或工装样品认可（OTS）样件审批 第六步：正式生产件评审程序 第七步：按预定能力生产 第八步：初期生产次品遏制 第九步：持续改进 第十步：成效监控 第十一步：问题通报与解决（PRR） 第十二：发货控制，一级控制 第十三步：发货控制，二级控制 第十四步：质量研讨 第十五步：供应商质量改进会议
②确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？如果是没落型市场， 要趁早准备替换产品。
③确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。
（一）对供应商进行初步调查
◆含义 所谓供应商初步调查，是对供应商基本情况的调查，主要是
了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价 格如何、质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。
供应商管理培训课件完整版PPT
建立互信关系：通过建立互信关系，可 以减少谈判中的障碍，提高合作效率。
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
供应商流程培训PPT文档24页
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
供应商流程培训
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的
供应商流程培训
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的
供应商开发及定点流程ppt课件
• 技术指导文
术、质量要求和付款方式等
件（适用时） 商务通则)
签署零部件开发 合同
• 明确供需双方需 遵守的规则和履 行的义务
主管领导
采购
SQE
• 技术指导文 • 外协件定作协议及比价/定价
技术（适用时）
件（适用时） 批准
供应商
供应商定点会议
• 确保项目按要求 进行
主管领导
采购
SQE 供应商
• 项目采购进 • 供应商项目可行性承诺书 度计划
支持
输入
文件
采购 供应商
•PPAP批准 状态报告
• 合格供应商申请表 • 供应商征询调查表 • 供应商资质评估表 • 营业执照副本 • 组织机构代码 • 税务登记证 • 首件、首批样品确认报告 • 质量体系证书 • 合格供应商名录 • 合格供应商申请表（批准）
.
10
量产合同签署
目的
批准
负责
支持
文件
支持
输入
文件
采购 SQE
采购 技术(适用时)
•首批样件提交 要求
• PPAP文件 • 日产量要求 • 报价工装能
力 • 外加工项目
交付能力确 认书
• PPAP提交保证书（提交） • 初始过程能力，MSA分析被认可
（提交） • 首批样件认可报告（提交） • 第三方材料验证报告（提交） • 过程流程图被认可（提交） • DFMEA（适用时）PFMEA被认可
供应商考察
• 选择新供应商
技术
NA
采购
项目
• 项目信息 • 准备SOR
SQE
NA
采购
技术
SQE 供应商
• 项目初始 要求
如何开发供应商ppt课件
7
向供应商所要相关资料
• 行业许可证 • 行业中的地位及影响 • 企业综合介绍 • 财务报告 • 质量管理体系证书 • 产品检验报告 • 企业的技术能力和产品研发能力 • 企业的组织模式
8
供应商的资格认证准备
• 产品设备能力 • 财务状况 • 产品的数量和质量原则 • 技术性技能 • 生产效率 • 成本和管理费用结构 • 一般企业政策 • 处理冲冲突周末和夜间的
是不是一定要找…….?
3
供应商开发评估内容
一、产品的评估 二、供应商资格认证准备评估 三、供应商质量管理状况评估 四、供应商信用政策评估 五、供应商的风险评估 六、供应商的财务状况分析 七、供应商资格认证 八、样品认证评估
4
一、产品的评价
• 产品的采购周期 • 产品的技术性能 • 产品的意向价格 • 产品的采购数量以及将来的发展方向
4、供应商开发原则 适合原则 适量原则
25
七、供应商资格认证
5、供应商实地评审内容 一般经营状况 公司成立历史 负责人情况 注册资本额 员工人数 完整记录及实绩 主要客户名录及财务
26
七、供应商资格认证
5、供应商实地评审内容 制造能力 生产过程控制能力 质量控制能力 技术研发能力 财务状况，款项支付能力
5
二、供应商资格认证准备
• 供应商的信息来源 • 供应商资格认证准备内容 • 寻找潜在供应商 • 向供应商索要相关资料 • 供应商的关键信息
6
供应商的信息来源
• 商品目录 • 行业期刊 • 商业介绍 • 销售代表的拜访 • 采购同行介绍 • Internet专业网站 • 先由供货商（包括合格和潜在供应商）
• 可控因素二 现有主要客户 售后服务及时性及 质量 在行业中的口碑 内部应对机制 客户对其的评价
向供应商所要相关资料
• 行业许可证 • 行业中的地位及影响 • 企业综合介绍 • 财务报告 • 质量管理体系证书 • 产品检验报告 • 企业的技术能力和产品研发能力 • 企业的组织模式
8
供应商的资格认证准备
• 产品设备能力 • 财务状况 • 产品的数量和质量原则 • 技术性技能 • 生产效率 • 成本和管理费用结构 • 一般企业政策 • 处理冲冲突周末和夜间的
是不是一定要找…….?
3
供应商开发评估内容
一、产品的评估 二、供应商资格认证准备评估 三、供应商质量管理状况评估 四、供应商信用政策评估 五、供应商的风险评估 六、供应商的财务状况分析 七、供应商资格认证 八、样品认证评估
4
一、产品的评价
• 产品的采购周期 • 产品的技术性能 • 产品的意向价格 • 产品的采购数量以及将来的发展方向
4、供应商开发原则 适合原则 适量原则
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七、供应商资格认证
5、供应商实地评审内容 一般经营状况 公司成立历史 负责人情况 注册资本额 员工人数 完整记录及实绩 主要客户名录及财务
26
七、供应商资格认证
5、供应商实地评审内容 制造能力 生产过程控制能力 质量控制能力 技术研发能力 财务状况，款项支付能力
5
二、供应商资格认证准备
• 供应商的信息来源 • 供应商资格认证准备内容 • 寻找潜在供应商 • 向供应商索要相关资料 • 供应商的关键信息
6
供应商的信息来源
• 商品目录 • 行业期刊 • 商业介绍 • 销售代表的拜访 • 采购同行介绍 • Internet专业网站 • 先由供货商（包括合格和潜在供应商）
• 可控因素二 现有主要客户 售后服务及时性及 质量 在行业中的口碑 内部应对机制 客户对其的评价
供应商开发与管理PPT精选文档
10
SWOT分析
在建模型之前要确定建什么类型的swot 模型，成本型？质量型？还是交期型？ 又或者综合型？明确相应的类型之后就 可以对关键因素进行swot分析，为决策 提供数据支持。
11
供应商商第一象限
客户指定，并且客户并不 帮助我们与供应商谈价格。
A
1
技术垄断，全球基本上就这 么一个供应商，或在一定范 围找不到符合需求的其他供
要在气势上压倒他，掌握他的一 切资料，价格清单，财务报告等
多利用他的竞争对手给他压力
14
供应商商第四象限
内部管理不好，漏洞比较多，质 量控制不到位，交期很差，但管 理一直在做，收效甚微
外部市场很好，技术在市场上 占有一定优势或绝对优势
资产条件很好，资产使用正处 在青年期或壮年期
学会利用“托儿”，但只能一次
挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以 把关系处到partner(伙伴)的那种供应 商，多给他订单，但要把付款帐期拉 长，起到融资的目的
13
供应商商第三象限
内部管理不到位，从生产到销售 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢
外部市场严重重叠，只要是人都 会生产这样的东东，含金量很低
距离很近，可以承担库存
01 展会 02 让客户推荐 03 供应商 04 专业中介公司 05 网络 06 其它
4
实地考察
我们最关注供应商什么：是成本还是 价格，是服务还是物流，是库存还是 质量或者都重视，如果都重视，我们 有没有平衡的比例，有没有平衡的能 力，有没有调整的能力。希望这些东 西能够是落实到表格上，临出发之前 都做出来，装进一个文件夹里边，这 样到了供应商那里我们才不会手足无
经常与这样的供应商在数据上保持联系，比 如生产计划、计划变更、客户的需求调整等， 凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变 化的时候他们抱怨，影响下次合作。
SWOT分析
在建模型之前要确定建什么类型的swot 模型，成本型？质量型？还是交期型？ 又或者综合型？明确相应的类型之后就 可以对关键因素进行swot分析，为决策 提供数据支持。
11
供应商商第一象限
客户指定，并且客户并不 帮助我们与供应商谈价格。
A
1
技术垄断，全球基本上就这 么一个供应商，或在一定范 围找不到符合需求的其他供
要在气势上压倒他，掌握他的一 切资料，价格清单，财务报告等
多利用他的竞争对手给他压力
14
供应商商第四象限
内部管理不好，漏洞比较多，质 量控制不到位，交期很差，但管 理一直在做，收效甚微
外部市场很好，技术在市场上 占有一定优势或绝对优势
资产条件很好，资产使用正处 在青年期或壮年期
学会利用“托儿”，但只能一次
挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以 把关系处到partner(伙伴)的那种供应 商，多给他订单，但要把付款帐期拉 长，起到融资的目的
13
供应商商第三象限
内部管理不到位，从生产到销售 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢
外部市场严重重叠，只要是人都 会生产这样的东东，含金量很低
距离很近，可以承担库存
01 展会 02 让客户推荐 03 供应商 04 专业中介公司 05 网络 06 其它
4
实地考察
我们最关注供应商什么：是成本还是 价格，是服务还是物流，是库存还是 质量或者都重视，如果都重视，我们 有没有平衡的比例，有没有平衡的能 力，有没有调整的能力。希望这些东 西能够是落实到表格上，临出发之前 都做出来，装进一个文件夹里边，这 样到了供应商那里我们才不会手足无
经常与这样的供应商在数据上保持联系，比 如生产计划、计划变更、客户的需求调整等， 凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变 化的时候他们抱怨，影响下次合作。
供应商开发-供应商开发流程上课讲义
供应商开发-供应商开发流程QP-16供应商开发与监控程序1 目的对供应商进行选择、评价、考核，确保供应商所提供的产品和服务能长期、稳定地满足要求，同时符合本公司有关的环境要求。
2 3范围适用于选择、评价、考核为公司提供产品/服务等的供应商。
定义原材料供应商：为我司提供用于组成产品构成的零部件/原材料的供应商外协/表面处理供应商：为我司产品，提供某道工艺/后处理的供应商，包括外协加工及表面处理MRO供应商：为我司提供其他辅助材料的供应商，如包装材料/磨料/五金配件/工具/耗材/生产日常消耗品/化学品等主要供应商：原材料/外协/表面处理/模具夹具的制造型供应商A VL：Approved Vendor List 合格供应商清单PSW：Part Submit Warranty 零件提交保证书FAI: First Article Inspection Report 首件检验报告4 职责综合部：负责供应商信息搜集及供应商前期评估，对供应商的日常管理，及负责组织相关部门定期对供应商进行考核及负责维护A VL。
负责供应商交期和服务的评估以及考核。
负责对供应商的先期审核；负责对供应商样品的检测及承认；负责对A VL进行定期评估审核以及供应商质量改进；质量部：工程部：负责供应商技术能力的认可；综合部经理&质量经理&总经理：负责批准《A VL》的申请； 5相关供应商的控制要求6 程序原材料/外协/表面处理供应商控制办法综合部与质量部根据供应商的地理位置，行业地位及产品特性决定是否采用现场稽核。
综合部应每月对原材料/外协/表面处理供应商进行评价并把评价结果记录于《供应商评分报告》中。
在月度评价中评价得分在90-100分的为优秀评价得分在70-89分的为良好评价得分在60-69分的为合格评价得分在60分以下的为不合格属于优秀供应商，公司应优先下订单，且新项目开发时优先考虑；将评价结果及评定等级建档，以作为日后采购之凭证；属于良好供应商，公司优先下订单；属于合格供应商，正常下订单，采购需要把评审结果通知供应商进行相应整改，并跟踪供应商整改进度。
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阶段四：复选评估
一、供应商能力调查 二、样品认证 三、工厂现场评审
阶段四：复选评估
（一）供应商能力调查
★对初选入围的供应商发出“供应商能力调查表”，调查内容涉及： 供应商的基本资料、生产能力、技术能力、质保能力、物流能力 等。
★发出调查表后，需要与供应商确认回收时间； ★根据不同的物料类别，开发员须与供应商确认哪些是必填项，哪
第一部分 供应商开发流程
供应商开发流程图
立
新增物料合格供方
项
或新供方评审需求
提出开发 需求
开发需求 审批
开发任务单
收集开发 产品资料
初 选
收集我司现有 供方信息
收集产品生产 信息
电话或会面初选
供应商定位及 供应商收集
供应商信息汇总表 供应商备用资料库
会议记录表 初选评估表
停止引入
资料评审
复
不合格
样品测试
2.供应保障组、品检部门、使用部门反馈的信息，确 定需要优化、补充、淘汰调整供应商的开发需求；
3.研发部门对新产品、新技术等提出的开发需求。
阶段一：立项
（二）填写“新供应商开发任务书”
【关键1】确定开发任务预计目标
主要是根据物料现时情况，提炼出需要解决或改善的问题，找出 本次开发的方向，最终确定需要引入怎样的供应商来满足我们的 开发需求。此步骤主要是防止开发项目进行到一定程度时，才发 现开发思路的偏差。
阶段三：初选
（二）初选供应商的基本标准
※合法的机构，能开具17%增值税发票 ※有一定的资金实力，付款可以接受月结 ※有一定的生产能力，能够供应拟开发的产品 ※有一定的技术能力、品质控制能力和服务能力 ※有较强的合作意愿 ※符合我司对此类供应商的其他要求，如：供货距离、成本范围等。
（三）初选评估
依据每类开发物料关注的侧重点，从质量、交期承诺、生产能力、 成本范围、设备情况、付款方式、合作意愿等方面对入围的初选 供应商进行评价，形成初选评估表，推荐进入复选的供应商名单 并注明推荐理由。
【关键2】确定开发完成的时间节点和完成周期
根据立项前对物料情况的了解，做一个完善的开发计划，作为后 期此项目跟进的制时间节点参考。一旦做出时间承诺，就必须按 承诺完成。
阶段二：开发准备和资料收集
（一）供应商开发立项后，应了解哪些：
1. 拟开发物料现有供应商的供货状况及存在的问题 2.拟开发物料的采购方式和采购周期 3.拟开发物料的技术和质量要求 4.拟开发物料在我司产品中的使用范围 5.拟开发物料的意向成本范围 6.拟开发物料的采购数量及将来的发展方向
3、通过与供应商的来获知产
品信息 5、通过展会等平台获知产品相关的市场信息
阶段二：开发准备和资料收集
（六）信息收集后的整理、筛选
1、各类平台收集的信息通过初步筛选后，确认基本符合要求的供应 商信息录入“供应商备用资料库”，并在“备注栏”中记录确认 分析的情况，以便后期查证和引导预约洽谈。
以阿里巴巴搜索为例： 在搜索栏中可以通过产品名称、公司名称等关键词快速获取信息。 关键是如何从获取的信息中筛选有用的。
从此处可以 获知该公司 工商注册、 经营等信息， 此处可以了 解到该公司 的规模、生 产经营范围 等准确信息
从此处可以 获知该公司 所能提供产 品的基本信 息，但不一 定是齐全或 完全准确的
些是必须详细填写的项目，整个调查表如何准备填写；
★先回收电子版调查表，开发员审核电子版的填写符合要求后，再
通知供应商打印并签字盖章，作为我司评审和存档的资料；
★“供应商能力调查表”需要供应商法人代表签字并加盖公章； ★对于不符合填写要求的调查表，开发员须及时与供应商确认重新
填写；
★开发员须及时审核调查表，从调查表中获取供应商开发信息并加
阶段三：初选
（一）何种方式获取供应商信息并完成初选
※预约会面洽谈
①优先争取意向供应商到我司洽谈； ②优先争取意向供应商的老板或高层来我司洽谈； 目的：一是节省时间，二是让意向供应商能快速了解我司，三是可以作为意 向供应商合作意愿的判断参考
※电话、邮件等沟通
①可以通过电话简单介绍我们公司的情况和采购需求，同时可以咨询对方工厂 的场地大小、人员情况、主要设备情况、主要产品等信息；
从此处可以 获知该公司 业务联系的 方式，很多 时候获取的 是该公司老 板或主要负 责人的联系
方式
阶段二：开发准备和资料收集
（五）产品信息的收集渠道
1、从采购员、品检员、使用部门、研发等内部成员了解现有采购物 料的相关技术参数、质量要求、使用状况等；
2、通过走访供应商，实地了解产品的制造方法来获取产品的关键信 息；
停止引入
合格
不合格
样品确认单 供应商资质调查表
停止引入
现场评审
供应商现场评审表
不合格
合格
选
复选
复选评估表
停止引入 不合格
合格
独立核价
价格审批表
备
备选供应商档案
选
选为备选供方
备选审批表
小
批
小批采购
小批采购试用报告
正 式
正式供应商
配额管理
供应商建档 配额调查申请表
阶段一：立项
（一）开发任务的来源：
1.根据年度或阶段性的供应布局规划，确定需要引入 或者调整供应商的开发需求；
②可以通过邮件等形式，发送我司的简介给对方，以便对方快速准确获知我司 情况，提高其合作意愿。
※实地走访
①最直接了解意向供应商情况的方式，但比较耗时间耗成本。建议面谈或电 话等方式初步筛选后再选择性实地走访。
②实地走访主要是达到现场查证意向供应商的生产能力、品质状况等，并最 大可能争取与意向供应商的老板或高层做初步洽谈。
阶段二：开发准备和资料收集
阶段二：开发准备和资料收集
（四）供应商信息收集渠道
以上信息获取方式属于主动获取型，除此之外，还有更多的信息来源，比如： 1、内部推荐（来源于销售公司、软件公司、研发中心的推荐） 2、销售代表的拜访 3、采购同行介绍 4、现有供应商中寻找 5、自身积累
等等。。。。。。
阶段二：开发准备和资料收集
阶段二：开发准备和资料收集
（二）开发供应商的思路确定
是不是要找质量最好的？ 是不是一定要找价格最低的？ 是不是一定要找规模最大的？ 是不是一定要找生产型的?
阶段二：开发准备和资料收集
（三）确定寻找的范围：
我们需要什么？ 符合要求的是什么？ 什么样的企业才符合我们对产 品质量和成本的控制要求？ 共同发展，合作双赢