量产导入项目培训资料

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SQE培训资料(120314)讲解学习

供应商寻找、筛选
供应商的寻找 ◦ 互联网、行业协会、同行介绍、顾客推荐
供应商的筛选 ◦ 门当户对原则 ◦ 可靠原则 ◦ 业绩分析 ◦ 样品分析
供应商寻找、筛选
– 为过程选择供应商
• 现有供应商 • 新供应商 • 供应商表现定向
– 建立改善伙伴关系
• 提交相互发现和改进的建议 • 着手记录过程
SQE培训资料(120314)
1、SQE角色认知
• 什么是SQE
– SQE供货商质量工程师—（Supplier Quality Engineer）
• SQE在管理体系中扮演的角色
– 供应商开发工程师 – 项目工程师 – 检验员、审核员、辅导员 – 协调组织者 – 问题解决者
• SQE的视角（关注点）
OBA策略
• OBA—开箱稽核（Out of Box Audit )
– 抽样数的选择原则
• GB/T2828 • GJB179A • 其他抽样标准
– 样品的选择
• 随机数抽样 • 分层抽样 • 等距抽样
如何把握关键质量特性
法律法规明确的要求关键性能点关键尺寸及装配尺寸顾客的关注点过程的关注点
– 推进项目开发
采购
– 监控供应商绩效
– 改进供应商绩效 • 协作部门
– 采购
质量
适合的产品
SQE
– 技术
– 质量
技术
生产
– 生产
二、供应商管理
• 供应链管理
– “围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
• 供应链管理的目的
–供将间应顾、商客按管所照理需正的确正的确数的量产、品正能确够的在质量正和确正的确时的确状保态稳送定、到有正效确、的长地期点的并实施使采总购成行本为达的到手段最或活动。

新产品导入量产作业流程(NPI)(完整资料).doc

《试样试产报告》附（一）。JWD-014-003-A1 《试产转量产点检表》附（二）。源自绵阳高新区经纬达科技有限公司
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编号：JWD-ED-017 版次： A0
新产品导入量产作业流程（NPI)
责任单位
研发
新产品试作指令发出
流程图
页码：3 OF 4 日期：2015.8.6
使用记录
文件编号：JWD-ED-017
修订记录
修订内容摘要
修订
总
版次
申请人审核人批准人
页次
页数
2015.8.6 新制定
_ A0
6
李敏余代春王志高
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通知
签试产
存档
试产检讨会决定量产
可以量产
汇总试产报告整理后会签
试产
量产追踪
编号：JWD-ED-017 版次： A0 页码：4 OF 4 日期：2015.8.6
使用记录
试产会议记录
量产通知书试产~量产报告书
量产后追踪报告
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核准：编制日期
审核：
制定：
新产品导入量产作业流程（NPI)
对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。 2 、工程单位：
（1）承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。（2）根据计划召集人排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。（3）制程安排，包括生产线的评估，绘制 SOP，QC 工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数设定及问题分析等。（4）规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试 SOP，测试计划及测试产出分析。 3 、品保单位。（1）产品设计验证测试。（2）功能及可靠性确认。（3）负责再次确认可靠性测试和产品设计验证测试的结果是否符合工程规格及客户规格。 4、资材单位：（1）外协委托加工及材料采购。（2）备料及试作投料。 5、生产单位：（1）协助新产品制作。（2）成品接受及制造技术接受。 6 、管理部文管中心： SOP/SIP 产品设计验证资料接收确认与管制。三、作业说明。 1、新产品导入生产决策。当研发单位设计的产品经过试样后，任为新产品已经进入成熟阶段，可以生产了，但是针对产品的成熟度还需要做设计验证是否可以进入正式量产，所以经过新产品说明会议之决定后，发出小批量试做指令，在制造单位量产试做验证通过后正式小批量试产；同时把样品和相关资料提供给公司的相关部门。 2 、文件与资料确认和小批量安排。（1）工程单位收到研发转交样品及相关资料后，与小批量试产指令核对和查证无误后，转为专案处理。（2）用干特图排定小批量试产计划。同时知会给各个部门做相关同步准备工作。（3）工程单位填写小批量试产需求单给生管，由生管根据小批量试产计划下达工单指令。

从样品到量产(学员版)教学教材

根据用户反馈和市场变化，持续改进产品的设计、性能和生产工艺，提高产品质量和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维，通过研发和技术创新，不断推出具有差异化竞争优势的新产品。
04
生产计划与调度
生产计划制定
01
02
03
确定生产目标
根据市场需求、订单和产品特点，制定合理的生产目标，包括产量、质量和交货期等。
目的与意义
目的
通过本教材的学习，学员将掌握从样品到量产的整个流程、关键技术和注意事项，为未来的产品开发工作打下坚实的基础。
意义
本教材旨在提高学员对从样品到量产阶段的重视，培养学员在实际工作中解决相关问题的能力，为企业创造更大的价值。
02
从样品到量产的流程
样品阶段
样品制作
根据设计图纸或技术要求，制作出符合规格的样品。
在生产过程中，定期进行质量检查，及时发现并处理问题，防止不合格品的产生。
80%
建立质量追溯体系
建立完善的质量追溯体系，对每个批次的产品进行质量追溯，以便快速定位问题并采取措施。
产品优化与改进
收集用户反馈
通过市场调查、客户反馈等方式，收集用户对产品的意见和建议，为产品优化提供依据。
进行持续改进
根据实际生产进度，适时调整生产计划，确保按时完成生产任务，避免及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产顺利进行。
生产进度监控
收集生产数据
通过各种手段收集生产过程中的数据，包括产量、质量、设备运
行状况等。
分析生产数据
对收集到的生产数据进行整理和分析，找出问题点和改进点。
样品测试
对样品进行性能、可靠性等方面的测试，确保满足设计要求。

从项目开发到量产阶段的全面项目管理【模板范本】

从项目开发到量产阶段的全面项目管理课程背景：世界500强企业中，超过80％的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业,不到10％的企业了解项目管理，少于1％的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产,生产不顺,品质不稳·项目成本不清晰，成本控制难以下手,赚不赚钱难以界定·制造周期长,反应速度慢·交货不准时，客户投诉多这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程,曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法,培养合格的项目管理人才……。

课程大纲：第一部分：项目管理基础（3。

5H）（第一天：9：00-12：00）·项目管理的起源及其发展·项目管理的概念及定义·项目管理的重要性分析·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系·从制造业面临的困境看项目管理·通过项目责任制改善制造业内部管理·制造业项目管理的动因及目标·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控……·产品开发过程中实施项目管理的优势分析·矩阵式项目组织架构设计要点·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析第二部分：项目经理必备的基本能力（3.5H）(第一天:13：30—17：00）·如何做好项目的组织策划·项目组织策划内容及项目计划书编制要点·如何合理进行工作分解及时间估算·项目进度表的制定及跟进方法·项目资源计划、费用估算及成本控制·开发项目的风险管理：失败、中止、延期、质量等风险控制·规避与防范风险的方法与步骤·开发项目团队的管理要点·打破部门壁垒的第一步：组建跨部门职能项目管理团队·开发项目团队的组建与构成：跨职能团队组建要诀·如何做好跨部门之间的沟通与协调·提高项目经理项目团队管理能力的方法·项目经理如何提高自己在团队中的影响力·项目经理如何借助上司及公司领导的力量助推项目管理·项目经理提高日常项目管理能力的四项基本方法·项目经理的沟通协调能力要求·通向成功沟通的6项基本要素·产品开发过程中的日常工作沟通方法·如何有效的组织项目会议：会议沟通·项目阶段性总结报告编制方法：书面沟通·项目经理制胜的人际交往原则第三部份：项目开发过程管理 (3H）(第二天：9：00—12：00）·产品开发项目管理的四个阶段·产品研发过程中的三个关键决策点·项目经理如何合理运用阶段门法及关键决策点法对项目进行管控·产品设计输出评审的重要性及确保评审有效的管理要诀·工程验证EVT(实验室验证)的实施及其对产品开发质量的影响·设计确认的条件及方法(DVT）·为什么新产品量产问题一大堆?制造难,质量差！·项目经理在项目开发及样品确认中的工作注意事项及清单·现场及生产过程确认试验的重要性（PVT）·项目经理在新产品量产(MP）转移的工作清单·产品设计标准化组织及设计标准化·设计标准化与质量和成本的关系·产品标准化设计的三大方法·研发过程中的产品可制造性分析（DFM)·研发过程中的工程变更管理（ECO)第四部分：项目量产阶段管理(3.5H）(第二天:13：30-17:00）·项目经理必须关注的运营指标·如何通过对运营指标的管理确保项目利润·各职能部门与运营绩效指标的关系·计划达成率/准时交付率OTD的定义及改善方法·制程合格率FPY/成品出货抽检合格率OBA的定义及改善方法·项目生产效率定义及改善技巧·客户满意及客户投诉处理·工程变更处理流程及风险控制方法·与客户的技术交流及沟通技巧·会客的准备及与会的注意事项·世界500强企业项目经理客户会议主持程序·项目收尾阶段的管理·项目经理必须掌握的项目结束会议技巧·项目收尾阶段资源管理及再分配·项目合同风险防范与控制·项目寿命周期到期风险管理（EOL)·Q＆A学员提问与问题解答讲师介绍：罗老师（James Luo）教育及资格认证：高级培训师、中国某重点大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA）、世界500强企业认证黑带资格讲师经历与专长:罗老师曾任世界500强Flextronics企业（总部设在新加坡，是世界领先的电子制造服务提供商（EMS)）IE、精益生产高级经理，亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理、著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理等职务，拥有十多年著名外资企业生产、工程及品质经理管理经验，并曾先后在Flextronics新加坡和马来西亚系统等地研修精益生产、价值流分析及参加六西格玛黑带培训，罗老师擅长的课程有：从开发到投产的全面项目管理、制造业人机物成本控制、精益生产、质量管理等专题培训和辅导，获得客户广泛好评,并使受训企业获得良好收益.培训客户与培训风格:罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验,他秉承：先进思想+管理经验+授课技巧的风格，将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时，即学即用，成效显著,课程内容实战性，技术性强,寓理论于实战方法中,课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术,达到即学即用的效果，罗老师曾培训过的客户，涉及各行各业，其中有:美的集团、伟易达集团、立白集团、飞利浦照明电子（上海）、苏州西门子电器、贝卡尔特（中国）、菲尼克斯电气(中国）、联合汽车电子、苏州维信电子、爱普科斯科技（无锡）、斯丹电子（天津）、北京天诚同创电气、艾尼克斯电子（北京）、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品、香港亚电伦器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电等知名企业。

量产前的培训(V01)

Alpha项目量产前的培训•一、产品介绍•二、总的纲领•三、主要控制点•四、过程流程简图•五、硫化前的准备•六、硫化需注意的事项•七、整形•八、包装入库•九、总结•附：不良状态展现一、产品介绍Alpha项目客户：主机厂：GM（美国通用全球定点采购）分供给：TRW、Iroquois、SMW、MR（20755812）Alpha项目包含的具体产品：悬置小衬套20755811悬置大衬套20755812年用量：20755811：大概在240万件20755812：大概在28万件每车用量：20755811：14件20755812：2件前景：SGM已经决定在新款车型采用20755811，将会在2014年批量；GM的新款车omega也会采用20755811的结构：只是在20755811的现有基础上刚度值增加。

装配位置说明2075581120755812相关装配组件左边铝底座右边铝底座压装连杆二、总的纲领之所以将alpha项目单独列出来进行本次培训原因如下：一、该项目两种衬套产品年用量非常大，每车用量也很大（811每车就有14件），如果出问题客户不仅仅是索赔衬套的损失，还会有与衬套压装在一起的连杆、铝支座的索赔；二、我们本身供给GM的产品就很少，alpha项目目前就相当于我们在GM的脸面，以后会不会拿到类似或是其他类型的产品很大一部分的因素就在于该项目后期批量状态的产品质量是否良好；三、我们公司本身衬套内产品用铝材料的就比较少，再加上是三件套（外套、中间套、内芯）的就更加少了，而衬套类产品选用铝材料骨架会是以后汽车行业的一个趋势，因为在同样满足性能的条件下，铝材料会大大减轻产品重量，因此，对于alpha两种衬套就更需要大家在生产的时候多加关心多加注意了！三、主要控制点该两种产品生产过程中主要的控制方向：1、生产过程中的缺陷产品；2、产品粘结粘结不良。

生产过程中的缺陷：1、粘膜严重；2、产品缺料；3、骨架摆放不正，导致产品压伤；4、中间板漏放。

新产品导入培训教材 PPT课件

➢《新产品导入程序》中的定义如下：
公司以前未生产的产品，包括以下两种： 3.1.1新规格品：对成熟方案做适当调整的产品 3.1.2全新产品：采用新方案，新技术从无到有的产品
3
NPI
NPI:
New Product Introduction，即新产品导入。是指如何将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产，小批量试产，以快速达到高质量批量生产的过程（该定义是狭义，新产品导入也可以指研发端的导入）
概念评审立项计划产品设计样板申请
NPI 制程
同步工程
样板制作
试产
DFM评审
需求评审
物料准备
样板制作
入库反馈
新产品说明会产前准备
试产试产检讨和评审
量产转移
量产
量产追踪
13
RD活动和同步工程
概念评审
方案认可
原型
计划
同步工程
产品设计&开发
制程设计&开发产品&制程确认
试产
导入
制造标准
反馈和改善措施
➢企业组织架构
●职能性组织，评分为0或1分●矩阵性组织，评分为4或5分
➢研发中心和制造中心的构成
●一个研发中心和一个制造中心，评分为0或1分●多个研发中心和一个制造中心(或者一个研发中心和多个制造中心)，评分为2或3分●多个研发中心和多个制造中心，评分为4或5分
➢新产品导入周期
●导入周期≤2个月，评分为0或1分●2个月≤导入周期≤6个月，评分为2或3分●6个月≤导入周期，评分为4或5分
□ 问题随 5M_Check要素的完善而逐渐减少
问题
最大限度地完善5M要素
5M 要素

APQP培训资料(初级实例)

它以客户为导向，以销售市场为依据，以五大阶段和八个基本原则为基础，通过完整的开发设计、供应商早期参与、生产制造和持续改进来保证产品质量水平。
APQP的五大阶段
阶段2：过程设计和开发
阶段4：监控和反馈
阶段1：产品设计和开发
阶段3：产品和过程确认
阶段5：持续改进
APQP的八个支柱
• 客户需求：识别和理解市场和顾客需求，包括产品使用、功能、性能、交付、服务和美学等方面的要求。 • 策划：基于顾客需求和产品质量目标，制定并实施质量计划，包括五大阶段和19个步骤。 • 源头管理：与供应商合作，共同开发和维护产品和过程，确保质量和合规性。 • 基于数据的决策：通过收集和分析数据，监控和改进产品质量，包括统计过程控制(SPC)、问题解决和持续
阶段三：产品试制阶段
总结词
样品试制、问题反馈与解决
详细描述
进行样品试制，根据试制过程中出现的问题，反馈并调整设计方案，直至样品达到设计目标。
阶段四：验证阶段
总结词
性能验证、可靠性和环境适应性测试
详细描述
进行性能验证，确保产品满足预期的功能和性能要求。同时进行可靠性和环境适应性测试，确保产品在不同使用条件下能够稳定可靠。
问题二：APQP团队沟通不畅
01
总结词
团队沟通是APQP成功的保障
02 03
详细描述
APQP团队成员来自不同的部门和岗位，大家在工作中需要相互配合、沟通协调。但是，由于人员素质、工作习惯、沟通方式等原因，团队间往往会出现沟通不畅的情况。
解决办法
建立有效的沟通机制，采用多种沟通方式，如会议、报告、邮件等，及时解决问题，确保信息的畅通无阻。
按照发布计划进行产品发布，向受众介绍产品的特点、优势和应用前景等。

APQP培训资料经典版

APQP培训资料经典版在当今竞争激烈的市场环境中，产品质量和开发周期成为企业成功的关键因素。

为了确保新产品能够满足客户需求，按时交付，并在成本和质量方面达到预期目标，APQP（Advanced Product Quality Planning，产品质量先期策划）应运而生。

APQP 是一种结构化的方法，用于产品开发过程中的质量策划和控制。

一、APQP 的定义和目的APQP 是指在产品量产之前，通过对产品设计和开发过程进行系统的规划和控制，以确保产品满足客户的需求和期望，并在质量、成本和交付时间等方面达到最佳平衡。

其主要目的包括：1、促进各部门之间的沟通和协作，确保整个产品开发过程的顺利进行。

2、识别和预防潜在的质量问题，降低产品开发风险。

3、优化产品设计和开发流程，提高工作效率，缩短开发周期。

4、确保产品在量产阶段能够稳定地满足客户的要求。

二、APQP 的基本原则1、以客户为导向客户的需求和期望是产品开发的出发点和归宿。

在 APQP 过程中，必须充分了解客户的要求，并将其转化为产品的设计和质量特性。

2、团队合作APQP 涉及到多个部门和专业领域的人员，如设计、工程、质量、采购、生产等。

只有通过团队成员之间的密切合作和有效沟通，才能实现产品开发的目标。

3、预防为主通过对产品开发过程中的潜在问题进行分析和评估，采取预防措施，避免问题的发生，而不是在问题出现后再进行纠正。

4、持续改进APQP 是一个动态的过程，需要不断地对产品设计和开发过程进行评估和改进，以适应市场和客户需求的变化。

三、APQP 的五个阶段1、计划和确定项目这一阶段的主要任务是确定项目的目标和范围，识别客户的需求和期望，组建项目团队，并制定项目计划。

（1）确定顾客的需求和期望通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等手段，收集和分析客户对产品的需求和期望，包括功能、性能、外观、包装、价格等方面的要求。

（2）确定项目的目标和范围根据客户的需求和期望，确定项目的目标，如产品的质量目标、成本目标、交付时间目标等，并明确项目的范围，包括产品的规格、型号、应用领域等。

量产导入项目培训资料ppt课件(42张)

新标准新标准新标准新标准新标准
量产导入批评审报告
吕东梅吕东梅谢智肖清华范华
优化标准新标准优化标准新标准
物料质量评审报告量产导入批评审报告器件可采购性评审报告中试试制报告
王绪成吕东梅曾赣生肖清华
转产报告工装产能统计及仪设明细表
切换后变化点介绍---流程变化点（总表1）
产品设计：按行业标准及客户规格书要求进行产品设计；
设计验证：从设计规格角度进行验证，主要严重产品设计正确性；比如：设计符合性、设计文档正确性等验证；
制程设计：根据产品的特点，从制程质量保证及效率角度出发，对产品自身及相关生产要素进行分析，通过过程再造、预防控制、优化重组等手段，设计出质量保证能力强、制造效率高的加工制程；常见活动如：FMEA、辅助夹具设计、工序及线体设计、制程指导书拟制、检验标准书拟制等活动；
量产导入项目培训资料
质量体系部范华
量产导入项目宣传
1 项目背景简介 2 切换后变化点介绍 3 项目意义说明 4 切换计划及安排
NPI流程
1 NPI流程图 2 转产标准与报告对应关系 3 转产专业报告 4 NPI电子流 5 转产评审电子流 6 PLM系统
量产导入项目宣传
本资料以宣传量产导入项目背景及导入流程启用后的变化点为目的，仅用于参考；具体变化细节以071211日研发公告栏发布的对应归档文件（流程、标准）为准。
及量产首批的关系？
切换后变化点介绍---流程变化点（总表1）
Item 变更点
原流程（变化前）
新流程（变化后）
4
生产文档转化
生产文件基本直接借用设计文档。
Item 变更点
原流程（变化前）

新产品导入量产作业规范

修订记录页1.0目的。

1.1为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利量产。

2.0组织与权责。

2.1研发单位：对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。

2.2工程单位：（a）承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。

（b）制程安排，包括生产线的评估，绘制工程流程图，QC工程图之草拟。

同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数设定及问题分析等。

（c）规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。

还有负责生产线测试设备的架设，提供测试计划及测试产出分析。

（d）提出新产品评审日程会议、3.0品保单位。

（a）产品设计验证测试。

（b）负责新产品品质历史档案的建立。

（c）根据制造仕様书再次确认各项是否符合工程规格及客户规格。

4.0资材单位：（a）委托加工及材料采购。

（b）备料及试作投料。

5.0生产单位：（a）支援新产品组装。

（b）成品接受及制造技术接受。

6.0组立技术课：（a）功能及可靠度确认（b）新产品工艺流程、作业标准书、标准工时等工艺文件的改善修订。

（c）新产品模具、设备、工装夹具之入帐、管理、使用教导、操作规范的制订。

7.0生管课：（a）负责新产品量产导入的生产计划编制。

（b）负责新产品量产所需物料的请购及追踪工作。

8.0文管中心：8.1相关资料接收确认与管制。

9.0作业说明：9.1新产品导入生产决策:9.1.1当研发单位设计的产品经过P1~P2~P3~P4后，认为新产品已经进入成熟阶段，可以生产了，但是针对产品的成熟度还需要做设计验证是否可以进入正式量产，所以经过.会议之决定。

9.2新产品量产追踪：9.2.1当一个新产品通过多次试产验证可以量产后，产品技术员还需要深入制造现场，生产中可能存在一些潜在未发现的问题，为了再现性预防及校正，所以要做量产后追踪。

9.2.2量产追踪时，针对生产线的测试数据和生产记录做统计，如果经过各种报告数据显示，此产品没有问题，完全可以大量投产时，把追踪报告提出存档，表示新产品导入生产作业完成.10.0作业流程图：NG OK。

量产前供应商培训讲义量产前供应商PPAP培训班讲义教材

根据过去的实绩，可以判断合格
不批准
・没有满足左記内容・没有满足左記内容
・没有满足左記内容・没有满足左記内容・没有满足左記内容
・全部满足东风乘用车事业部规定的基・一部分不满足东风乘用车事业部规定的・没有满足东风乘用车
综合判定
准及重要条件
基准及重要条件，但从暂定对策的实施及事业部规定的基准及重
3
第一部分生产件批准程序
批准・暂时批准・不批准判定准则
生产件批准申请书管理计划书工程流程图
工程能力探讨结果
检查报告书
供应商试验报告
外观批准申请
批准
・所有需要内容都记载在申请书里・特别是要有负责人的签字或盖章・要实施事前批准・最新版提出时，审查表的内容要满足・提交最新版或记载在管理计划书内・所要求的特性结果均有提交・应满足以下目标值・关键、重要特性：CPK＞1.33 ・其他一般特性 CPK＞1.0 ・因工序能力不足要决定对应措施，且要记载在管理计划书内，如全数检查等・各项目满足规格
保密等级：内部资料
DFPV BF项目供应商量产前培训讲义
供应商 PPAP
Production Part Approval Process
质量保证部零部件质量保证室李嘉耀 2008年12月
Contents
第一部分生产件批准程序
第二部分 PPAP表单范例
2
Contents
第一部分生产件批准程序
9
第二部分、PPAP表单范例
四、工程能力研究计划 • 研究的对象： 1、所有安全、法规件的安全、法规特性 2、有配合特性要求及品质偏差要求的零件涉及到的相关特性
研究的要求： 1、需在稳定的工序生产条件下连续取样30件以上(初始过程能力) 2、对于安全、法规项目，CPK要不1.33以上 3、其它特性的CPK1.0以上即可

NPI(新产品导入)

《NPI （新产品导入）》内容纲要(森涛培训)
2012年10月
26-27日深
圳（09：
00-17：
30）
课程热线：
4ＯＯ-Ｏ
33-4Ｏ33
（森涛培训
中心，提前
报名可享受
更多优惠）
参加费用：
3200元/人
参加对象：公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(N
关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品。

学员背景要求：有对新产品开发与制造目管理的实践经验。

特别适合行业：电子行业，研发/贸易型企业
项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 各相经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、其他直接参与新产品。

学员背景要求：有对新产品开发与制造转产或项行业，研发/贸易型企业。

NPI导入培训课件

• 2、负责试产前期导入生产部时项目状态的确认和资料的准备工作。在试产前与研发和项目经理确认项目的技术状态和技术文档，做好试产准备工作。
• 3、负责协助制造工程在试产过程中所需测试夹具、装配治具的设计、协助研发对供应商的技术支持。
• 4、负责试产线生产和技术人员项目沟通情况，对试生产的首件进行最后的核对。及时分析、解决试产中的问题，反馈和总结试产报告给项目相关人员并跟踪、推动改善。
• 新平台需验证：功能、性能、路测、信赖性、专项测试、平台验证 • 旧平台新产品需验证：功能、性能、路测、信赖性、新功能专项测试
（2）试产问题点的改善与跟进
*对试产生产线过程中出现的问题点，制定相应的改善措施，通过相关实验进行验证改善措施的有效性。一般情况交由品质部QE工程师进行最终问题点的关闭确认。
。
• 确定样板能按生产线量产测试方法进行测试。
• 4、产线正式试产
• 通过核对样板元器件及测试样品各项功能正常后，可安排贴装生产线进行批量贴装，随时跟进贴装及测试过程，发现异常及时处理。
• 5、生产线组装段试产 • 生产线正式试产前进行3~5PCS工程样机试装
确认以下问题点：
• （1）组装BOM是否正确，组装段所需物料含辅料是否正确。
*对DQA测试过程中发现的问题点进行双向沟通，及时解决异常点，确保测试顺利进行。
*定时对需设计人员改善的项目进行跟进，协同验证改善效果。
*在问题点改善过程中，协调各部门人员进行相互沟通，信息共享。
（3）协助研发测试
协助研发人员对新产品的样品进行相关参数测试，针对测试过程中出现的异常点，根据研发人员的建议进行更改并进行相关实验进行验证。及时通过E-mail向项目团队成员通报测试过程中的异常点及改善状况。

《APQP培训资料》

重要性
APQP的重要性在于它提供了一种系统的方法，可以帮助企业更好地管理产品质量，提高产品开发效率，降低生产成本，增强企业竞争力。同时，APQP还可以帮助企业提高员工技能水平，培养员工团队合作意识，提升企业整体形象。
APQP的五大阶段
阶段一
项目启动与团队组建
阶段五
反馈、评定和纠正措施
阶段四
产品和过程确认
制定项目章程
在项目识别与定义阶段，需要制定项目章程，明确项目的目标、范围、关键成功因素、里程碑计划等。
项目立项的可行性分析
技术可行性分析
对项目的技术方案进行可行性分析，评估技术风险和应对措施。
社会可行性分析
对项目的社会效益进行评估，包括法律法规符合性、环境保护等。
经济可行性分析
对项目的经济效益进行评估，包括投资回报率、成本效益等。
APQP强调在产品开发初期，通过开展多职能小组共同合作，采用各种统计工具和方法，对产品设计、制造和检验等各个环节进行严格控制，以确保产品质量满足顾客要求。
APQP的目的和重要性
目的
APQP的目的是在产品开发初期，通过采用系统的方法，对产品质量进行严格控制和有效管理，从而确保产品质量达到顾客期望。它旨在提高产品质量水平，降低生产成本，缩短产品开发周期，提高产品一次通过率，增强企业竞争力。
样品制作与验证
根据详细设计结果制作样品，进行实验和验证，对样品进行改进和优化。
正式生产准备
完成样品验证后，进行生产线的准备，包括工艺流程制定、原材料采购、设备准备等。
设计与开发的评审与验证
设计和开发过程中的评审
01
在设计和开发的不同阶段，需要进行评审和检查，确保产品满
足要求和标准。

企业新产品量产前准备培训教材

100%达成（D）
·目标成本
100%达成（C）
1个月→1周→达成1天的QDC目标的步骤升级
视点
·实施削减CE的投资、实施融入QDC的工程设计、考虑生产线 ※CE=（concurrent engineering ）
CE是指用于从企划阶段到制造销售全公司展开实施制作（输出）的事情。
拟定题目
1、推进目视化管理 2、生产准备业务的标准化 3、推进技能的组织化
生产活动的目标
D Q PC
品质目标日程目标成本目标（价值目标）
（2）第2步骤接下来的第2步骤就是要能实施达成[生产活动的计划]的掌握，对应这个状态适当的入手实施[生活活动的统制]。 [生产活动的统制]是以设计·调达·制造3个管理活动的调整为主要内容。（3）第3步骤第3步骤是[生产活动的评价]，通过实施计划与实绩的比较对其差异进行分析，提高下次计划内容精度的活动。
（3）实行指示·统制·评价对生产进行指示，检证这个经过面向达成目标实施适当地处置。
4、生产计划
[生产计划]基于最新的市场需要动向，对产出物（输出）的要素具体的实施计划，谋求在这个计划中制造资源的有效活用，与此同时对于生产进行发行指示开始动工。
采用一般的生产计划手法的话，就如下述表示的本公司的生产计划的对应。
5.生产计划的概要
①年度生产计划
以商品计划与销售计划作为基础信息，构建朝向达成经营目标的制造部门的基本方针的整体性生产计划。
此时，演变为决算期预算编成的基准，根据季节的变更实施偏负荷调整。
②基准生产计划
为了实行生产活动变成的基准生产计划，反映出最新的生产要求、控制着包括原材料乃至全部部品的安排。
设计管理生产准备生产计划

NPI导入培训课件

。
• 确定样板能按生产线量产测试方法进行测试。
• 4、产线正式试产
• 通过核对样板元器件及测试样品各项功能正常后，可安排贴装生产线进行批量贴装，随时跟进贴装及测试过程，发现异常及时处理。
• 5、生产线组装段试产 • 生产线正式试产前进行3~5PCS工程样机试装
确认以下问题点：
• （1）组装BOM是否正确，组装段所需物料含辅料是否正确。
时机：产品各项验证完成(DQA、工程、品质、研发），各项改善工作完成。
主导人：产品工程师或项目经理
参与人员：生产、工程、品质、计划、研发、业务
主题：产品在试产过程中（含DQA测试、可靠性验证、研发参数测试）发生的所有问题点及改善措施的有效性，关闭状况。确定产品是否需改板或转量产
(2) 量产资料输出
• 维修原理图
• 1：生产维修及客户使用；确认机型版本是否正确 • 2：确认是否已处理过，变成维修客服使用参考（关键电路图需要删除处理）
• 夹具文件及测试文档
• 1:确认夹具文档TP测试点描述是否正确认无误 • 2：check测试标准参数，测试方法是否正确
• 无网表PCB文件
• 1：确认是否为2005版的ASC文件格式 • 2：确认网络是否已全部删除，并能正确打开
• （2）各结构件相互配合是否OK，有无产生相互干涉现象。
• （3）确定组装过程中的先后组装顺序及注意事项。
• （4）确定各组件的操作方法。 • （5）确定成品机的各项性能达到设计要求。
五，新产品试产后的验证工作
(1) DQA测试
• 针对新产品试产后，产品工程师应组装4~6台成品机，经初步测试各功能良好后，交测试工程师进行系统测试验证。同时根据新产品的类型不同填写新产品配置信息及测试需求表。

APQP培训资料完整版

01
理
APQP定义及发展历程
APQP定义
APQP（Advanced Product Quality Planning）即先期产品质量策划，是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
发展历程
APQP起源于20世纪80年代，由美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）共同开发，旨在确保零部件供应商在产品开发过程中能够满足主机厂的质量要求。随着汽车工业的发展，APQP逐渐被其他行业采纳并应用。
时完成。
制定项目资源计划
根据项目需求，制定项目所需资源计划，包括人力、物力、财力等方面的安排，确保项目的顺利进行。
制定风险管理计划
识别项目潜在的风险和障碍，制定相应的应对措施和风险管理计划，降低项目的风险。
产品设计与开发阶
03
段
设计输入评审与确认
01
02
03
设计输入内容
明确产品设计要求，包括功能、性能、可靠性、安全性等方面的指标。
问题反馈、改进及跟踪
问题反馈
01
在试制和试验过程中发现的问题，应及时反馈给相关部门和人
员，以便及时采取措施进行改进。
问题改进
02
针对反馈的问题，制定改进措施并进行实施，包括修改设计方
案、改进生产工艺、提高产品质量等。
问题跟踪
03
对改进措施的实施效果进行跟踪和评估，确保问题得到有效解
决，并防止类似问题的再次发生。
设计输入评审
组织专家团队对设计输入进行评审，确保设计要求的合理性、完整性和准确性。
设计确认
通过与客户、供应商等相关方的沟通和确认，确保设计输入符合各方需求和期望。
设计输出验证与评审

SQE工程师的培训教材

工作内容分解（例）
如何介入及介入后如何处理呢? (驻厂管理是必须的 )
a. 如何介入? 一般来说,SQE会与供应商的QA召开周会或月会,在该会议上,可将新品评审列为评审项目。但大多数公司，新品导入的主导者一定是技术部门，有时候甚至等到产品量产后才通知 QE部门, a. 所以,第一步,一定要让供应商技术部门只要有新品导入就一
工作内容分解（例）
工程变更的管控
工程变更有二种： 1）工程变更通知：公司→供应商 2）供应商工程变更申请：供应商→公司 ※重要：很大一部分异常就是因为工程变更
没有得到很好的管控. 怎么解决？
解决办法：首先必须明确双方对应窗口，否则相信很多公司会为此花费很大的精力去处理工程变更问题. 对应窗口：（通常有两个：1、公司QM←→供应商QE；2、公司技术 ←→供应商技术）
三、工作中遇到问题之讨论四、总结
一、SQE基础知识
什么是SQE？
• SQE——Supplier Quality Engineer • SQE是供应商品品质质量工程师的简称，
他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。 • SQE 的使命:是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质.对供应商进行例行的绩效评估和审核.
1.1导入新供应商阶段,一般有采购/技术/品质等部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让供应商提供调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是采购.
1.2供应商进行品质过程审核，这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎受入检查、仓库、MRB、生产线、返工过程、OQC、包装储存、记录等等。
事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的问题都是由技术负责处理,SQE也可能做部分的支持,但量产材料一定是SQE责任,所以出现这样的问题,SQE所做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得 SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.（这只是个人感慨,请勿当经验交流）所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或说对自己的保护， SQE介入新品导入阶段是非常必要的.

量产导入项目培训资料

可制造性标准过程质量评审标准物料质量评审标准
可采购性标准
量产导入报告物料质量评审报告
可采购性报告
从上图我们可以了解：新转
产标准体系构架及每个标准与报告的对应关系；
中试制造验证标准
H
中试制造验证报告
15
切换后变化点介绍---标准变化点
质量标准&可制造性标准
Item
标准类别
老标准
1
总标准
参见附件：
报告拆分
删除
专业报告结论变化点说明：旧标准：报告结论有三种：通过、保留通过、不通通过新标准：报告结论只有：通过、不通过
H
从上表我们可以重点了解到：
新增了哪些转产报告，删除了哪些报告以及报告结论变化点。
14
切换后变化点介绍---标准变化点（总表3）
总标准
子标准
转产标准体系
对应报告
新产品转量产验收标准
H
10
切换后变化点介绍---项目涉及所有流程、标准总列表
类别
流程或标准名称
流程 1.NPI流程
1新工装验收流程及操作指导
操作指导
2.NPI计划交接流程 3.NPI导入流程 4.转产掊训操作指导
5.量产导入批生产操作指导
新产品转量产验收标准
1.可制造性标准
1.1 可装配性标准
1.2 项目级标准
1.3 设备工装标准
评审报告
变化前：旧转产评审专业报告（11个）《测试报告》《型式试验报告》《试验局总结报告〉《文档齐套性审查报告》(数据中心电子流) 《开发总结报告》《成本分析报告（中试）》《转产工装产能及仪设明细表》《培训情况检查清单》《中试制造验证报告》