企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略 ppt课件
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战略管理第十、十一章(战略选择与实施)
又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施
1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价
一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法
74企业战略管理 第10章PPT课件
2
第一节 组织结构基本类型
3.组织结构基本类型 1)直线职能制 特点:设职能部门进行专业指导,但无指挥权. 优点:统一命令＋专业分工. 缺点:缺少横向联系. 适用:产品单一;市场稳定;中小规模
3
第一节 组织结构基本类型
2)事业部制 特点:多种业务;分权;独立核算 优点:适应环境变化;事业部积极性高 缺点:事业部之间不良竞争;职能机构重复 适用:大规模;多元化;市场机会多
4
第一节 组织结构基本类型
3)矩阵制组织 特点:事业部门受双重领导(部门＋项目) 优点:横向沟通好;充分利用资源 缺点:权责不明;双重指挥 适用:研发型企业;科研部门;大型项目
5
第一节 组织结构基本类型
4)控股公司制(事业部制的发展) 特点:母公司控股,子公司独立经营;子公司之 间业务有关或无关联。 类型:纯粹控股(控股公司单纯投资);混合控股 (控股公司兼有业务) 优点:适应环境变化;确保财务收益 缺点:集团内部缺少战略凝聚力 适用:大规模;多元化;成长型
12
第三节 企业组织的法律形式
4.企业组织法律形式的选择 1)税收 各种法律形式的税率和税种不同,私营及有限 公司税负较轻,股份公司税负较重。 2)利润和亏损的承担方式 独资企业所有者及合伙企业合伙人对企业经营 负无限责任;有限公司和股份公司的股东对企 业经营仅负有限责任.
13
第三节 企业组织的法律形式
8
第二节 战略与组织的关系
3.组织结构与战略类型的匹配 1)维持型战略:直线职能制 组织特点:小规模;集权;适应稳定的环境. 2)成长型战略:适用事业部制或控股公司组织 组织特点:大规模;分权;主动适应环境变化
9
第二节 战略与组织的关系
3)跟随型战略:适用矩阵制组织 组织特点:适应性强,但组织调整复杂;适应有 序的环境变化. 4)随机型战略:无固定组织结构 组织特点:不稳定;局部调整多;被动适应环境 变化.
第一节 组织结构基本类型
3.组织结构基本类型 1)直线职能制 特点:设职能部门进行专业指导,但无指挥权. 优点:统一命令＋专业分工. 缺点:缺少横向联系. 适用:产品单一;市场稳定;中小规模
3
第一节 组织结构基本类型
2)事业部制 特点:多种业务;分权;独立核算 优点:适应环境变化;事业部积极性高 缺点:事业部之间不良竞争;职能机构重复 适用:大规模;多元化;市场机会多
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第一节 组织结构基本类型
3)矩阵制组织 特点:事业部门受双重领导(部门＋项目) 优点:横向沟通好;充分利用资源 缺点:权责不明;双重指挥 适用:研发型企业;科研部门;大型项目
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第一节 组织结构基本类型
4)控股公司制(事业部制的发展) 特点:母公司控股,子公司独立经营;子公司之 间业务有关或无关联。 类型:纯粹控股(控股公司单纯投资);混合控股 (控股公司兼有业务) 优点:适应环境变化;确保财务收益 缺点:集团内部缺少战略凝聚力 适用:大规模;多元化;成长型
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第三节 企业组织的法律形式
4.企业组织法律形式的选择 1)税收 各种法律形式的税率和税种不同,私营及有限 公司税负较轻,股份公司税负较重。 2)利润和亏损的承担方式 独资企业所有者及合伙企业合伙人对企业经营 负无限责任;有限公司和股份公司的股东对企 业经营仅负有限责任.
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第三节 企业组织的法律形式
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第二节 战略与组织的关系
3.组织结构与战略类型的匹配 1)维持型战略:直线职能制 组织特点:小规模;集权;适应稳定的环境. 2)成长型战略:适用事业部制或控股公司组织 组织特点:大规模;分权;主动适应环境变化
9
第二节 战略与组织的关系
3)跟随型战略:适用矩阵制组织 组织特点:适应性强,但组织调整复杂;适应有 序的环境变化. 4)随机型战略:无固定组织结构 组织特点:不稳定;局部调整多;被动适应环境 变化.
企业战略管理第三部分-第十章-企业战略实施ppt课件
如何选定企业战略的重点？
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
10
1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
3
1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
9
1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
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1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
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1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
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1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
ch-10领导与战略
委托经营能力高强者代己经营，从而获得比自己经营更高的经 济效益。弊端：经营积极性下降；经营成本高。
32
第四节 公司治理
一、公司治理及其主题
公司治理的含义 1. 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事 会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的 聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
领导者能力与战略的关系要求领导者的能力必须与所选
择的战略相匹配。 匹配的内容：
1. 一是总经理的能力与战略类型相匹配； 2. 二是经理班子中每个人的能力互相匹配。
21
第三节 领导者能力与战略的匹配
一、总经理能力与战略匹配
总经理类型：从服从性、社交、能动性、成就压力和思
维方式五个方面，可清晰说明总经理类型的特征P345：
1. 开拓型经理的效应
2. 交际型经理的效应
24
第三节 领导者能力与战略的匹配
总经理的能力：概念技能、做人的工作的技能比技
术技能更重要。
总经理行为模式的类型及特点：p348
1. 企业发展早期阶段：革新直觉型经理
2. 随着企业的发展和多样化经营：革新分析型经理
3. 企业老化：保守分析型
25
第三节 领导者能力与战略的匹配
呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉把这只鹦鹉叫着领
导。” 8
第一节 领导的含义
一、领导的定义与领导过程
领导的定义：简单地说就是影响力，是对人们施加影响
的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的
目标而努力。 领导定义的两层含义：
1. 动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行； 2. 其目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
32
第四节 公司治理
一、公司治理及其主题
公司治理的含义 1. 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事 会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的 聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
领导者能力与战略的关系要求领导者的能力必须与所选
择的战略相匹配。 匹配的内容：
1. 一是总经理的能力与战略类型相匹配； 2. 二是经理班子中每个人的能力互相匹配。
21
第三节 领导者能力与战略的匹配
一、总经理能力与战略匹配
总经理类型：从服从性、社交、能动性、成就压力和思
维方式五个方面，可清晰说明总经理类型的特征P345：
1. 开拓型经理的效应
2. 交际型经理的效应
24
第三节 领导者能力与战略的匹配
总经理的能力：概念技能、做人的工作的技能比技
术技能更重要。
总经理行为模式的类型及特点：p348
1. 企业发展早期阶段：革新直觉型经理
2. 随着企业的发展和多样化经营：革新分析型经理
3. 企业老化：保守分析型
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第三节 领导者能力与战略的匹配
呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉把这只鹦鹉叫着领
导。” 8
第一节 领导的含义
一、领导的定义与领导过程
领导的定义：简单地说就是影响力，是对人们施加影响
的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的
目标而努力。 领导定义的两层含义：
1. 动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行； 2. 其目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
企业战略管理—理论与案例(第三版)PPT全套课件
企业家模式 预应型 发展 判断型 企业家 长期 不确定 松散的 灵活 大胆的决策 概况性 企业家 作业性的 屈服的 年轻的或小型的，强有力的领导
适应模式 反应型 不确定 判断型 讨价还价 短期 确定 不连贯 适应性 渐进型 模棱两可 分散的 非作业性的 复杂、动态 建立起来的
计划模式 预应和反应型 效率和发展 分析型 管理人员 长期 风险 一体化的 受限制 国际性战略 具体化的 管理者 作业性的 可预测、稳定 大型的
战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复 性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条 件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一 轮战略管理过程，是不间断的管理。
第三节 战略管理的概念和特点
战略管理的特点
• 战略管理具有全局性。 • 战略管理的主体是企业的高层管理人员。 • 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 • 战略管理从时间上来说具有长远性。 • 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 • 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环
小型企业的生存方 式 降低风险的方法
“正确”定位 以市场需求为导向的差异 化战略
寻求并巩固有利可图的市 场
产品／业务组合
以资源为主导的战略延伸
充分发挥企业的资源优势 以创造更大的优势
具备满足市场需求或创造 市场需求的能力，在此基 础上实施差异化战略 改变“游戏规则”
能力组合
公司总部的投资重 经营单位或下属公司的发 核心能力
种具体手段。 战略是一种模式 (Pattern) 。战略体现为一系列的行为。 战略是一种定位 (Position)。战略是一个企业在自身环境中
所处的位置或在市场中的位置。 战略是一种观念 (Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，
企业战略管理教材(PPT 170页)
门类 A农牧渔业
C制造业 …
B采掘业、
一位数分类
K社会服业 …
大类 中类 小类
例如：４０电器机械及器材制造业 ４１电子及通讯设备制造业 ８３计算机应用服务业
例如：４０４电子器材制造业 ４０６日用电器制造业 ８３１软件开发咨询业
例如：４０６１洗衣机制造业 ４０６２吸尘器制造业 ４０６５空调器制造业
二位数分类 三位数分类 四位数分类
战略管理过程及组成要素
内外环境
利益相关者的期望
鉴别各种战略方案
战略分析
战略选择
战略实施
评估各种方案
资源和战略能力 计划和分配资源 组织结构和设计
战略选择
战略变革
第二章 战略管理的外部环境分析
一、环境性质界定
1、外部环境及其特点 2、外部环境的类型
简单静态环境分析 简单动态环境分析 复杂静态环境分析 复杂动态环境分析
（提出著名的SWOT战略模型）
计划学派：安索夫 （四要素说）
3 竞争战略 理论阶段
行业结构学派：波特 （五种竟争力量）
核心能力学派： 普拉哈拉德 汉默尔
（市场竞争是核心能力竞争）
4、战略管理现代学派（教材P71）
企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
三、战略管理应遵循的原则
么”的分析
是什么”的分析
基本分析法
3、关于“企业应该
德鲁克的分析法 是什么”的分析
三、战略目标体系
1、企业战略目标的定义及其作用 2、企业战略目标的特征
可接受性 可检验性 可实现性 可挑战性
3、企业战略目标的内容 4、企业战略目标的构成及表示
战略目标的树形表示 战略目标的核心结构表示
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
企业战略管理教学ppt课件
三国演义（隆中对）
▪ ```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂 可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为 己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰： “愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ： “汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸 大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯 先生开其愚而拯其厄，实为万幸”
精选ppt课件
4
诸葛亮的战略
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。 曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑 亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸 侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世， 国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉 沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不 能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险 塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。 今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士， 思得明君。
确立
设置
企业远景和 目标体系
使命
制定战略， 实施和执行 完成目标 制定的战略
性并监 调采控 整取、 措矫评 施正价
在必要时 在必要时
循环
循环
改善/ 变革
精选ppt课件
改善/ 变革
在必要时 循环
27
战略管理过程的特点
▪ 战略管理的五项任务的进行是贯穿整个经营过程 的，永远不能放弃
▪ 五项任务没有清晰的分界
精选ppt课件
37
麦当劳的使命
▪ 在全球范围内向一个广泛的快餐食 品顾客群“在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列 的、美味的快餐食品”。
精选ppt课件
38
惠普的使命
▪ 设计、制造、销售和支持高精密电 子产品和系统，以收集、计算、分 析资料，提供信息作为决策的依据， 帮助全球的用户提高其个人和企业 的效能。
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每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。 现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实 施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。 通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、 悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。 这四种能力分别是：
P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
• 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响 的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努 力。 领导过程
– 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远
发展目标。
– 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 – 建立一个强有力的资源协作体系。 – 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
– 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度， 或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 – 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度， 即工作任务的程序化程度。 – 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、 解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-3 开拓型经理的效应
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-4 交际型经理的效应
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快 速增长 强
有选择的 投资 增长
主导地位暂 缓或 抽资
成熟的
计划型
调整型
开拓者
的开拓者
的开拓者
行
有选择的
业
投资
引 中 增长
老练
力
的计划者
获利或 保护
盈余型 的计划者
收获或 抽资
调整 专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
职业
抽资
有经 验的成
放弃
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
工作绩效 好
任务导向
差 有利
中等
关系导向 不利
类型
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
领导者与下属关系
好
好
好好Biblioteka 差差差差
任务结构
高高低低高高低低
职位权利
强弱强弱强弱强弱
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
➢ 总经理的类型 1.开拓型 2.征服型 3.冷静型
➢ 总经理类型与战略的匹配 1.开拓型经理的效应 2.交际型经理的效应 3.不同经营单位战略所需要的经理类型
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
企业战略管理 杨 锡怀 第三版 第十
章 领导与战略 杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
第十章 领导与战略
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
学习目标 学习本章后，你应该能够： 1. 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别； 2. 了解不同的领导理论； 3. 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 4. 掌握公司治理的本质。
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的 变化
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
–
现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经 营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短， 疏忽出错的机会少。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第 十章 领导与战略
• 公司治理及其主题
公司治理的含义 – 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构 与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方 面的制度安排等内容。 – 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网 络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 – 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问 题，其中最重要的是代理问题
清楚表达目标 能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明 的能力 了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量
对目标的坚定 具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。
信念
为了实现目标能够自我牺牲
不循规蹈矩的 行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为
行为
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
– 聘用外部人员做经理
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。 这四种能力分别是：
P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
• 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响 的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努 力。 领导过程
– 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远
发展目标。
– 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 – 建立一个强有力的资源协作体系。 – 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
– 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度， 或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 – 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度， 即工作任务的程序化程度。 – 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、 解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
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剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-3 开拓型经理的效应
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剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-4 交际型经理的效应
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见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快 速增长 强
有选择的 投资 增长
主导地位暂 缓或 抽资
成熟的
计划型
调整型
开拓者
的开拓者
的开拓者
行
有选择的
业
投资
引 中 增长
老练
力
的计划者
获利或 保护
盈余型 的计划者
收获或 抽资
调整 专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
职业
抽资
有经 验的成
放弃
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
工作绩效 好
任务导向
差 有利
中等
关系导向 不利
类型
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
领导者与下属关系
好
好
好好Biblioteka 差差差差
任务结构
高高低低高高低低
职位权利
强弱强弱强弱强弱
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➢ 总经理的类型 1.开拓型 2.征服型 3.冷静型
➢ 总经理类型与战略的匹配 1.开拓型经理的效应 2.交际型经理的效应 3.不同经营单位战略所需要的经理类型
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
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团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
企业战略管理 杨 锡怀 第三版 第十
章 领导与战略 杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
第十章 领导与战略
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
学习目标 学习本章后，你应该能够： 1. 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别； 2. 了解不同的领导理论； 3. 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 4. 掌握公司治理的本质。
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的 变化
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–
现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经 营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短， 疏忽出错的机会少。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第 十章 领导与战略
• 公司治理及其主题
公司治理的含义 – 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构 与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方 面的制度安排等内容。 – 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网 络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 – 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问 题，其中最重要的是代理问题
清楚表达目标 能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明 的能力 了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量
对目标的坚定 具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。
信念
为了实现目标能够自我牺牲
不循规蹈矩的 行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为
行为
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
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领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
– 聘用外部人员做经理
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评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为