企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略 ppt课件
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企业战略管理PPT课件
企业战略管理
1
企业战略的基本概念 战略管理的过程 战略分析的主要方法 企业几种主要战略
2
企业战略的基本概念
· 企业战略的定义 ·企业的使命与目标 ·企业战略的层次
3
企业战略的定义
目的
使命 宗旨
终点 经营哲学
传统概念 目标
企业战略
途径
现代概念 途径
4
美国哈佛大学迈克尔·波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。 他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些 终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物”（1980）。波特的定义概括了六十年代 和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调 企业战略的一方面属性——计划性、全局性 和整体性。
· 广东电信小灵通与ADSL。
15
经营哲学
· 美国通用电器的“数一数二 原则”。
16
经营哲学
· 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不
把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了 进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制 下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实 施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库 存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。
埠有志之士提供美好居所。
21
·公司宗旨与战略展望
公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势， 在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房 地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列 。
1
企业战略的基本概念 战略管理的过程 战略分析的主要方法 企业几种主要战略
2
企业战略的基本概念
· 企业战略的定义 ·企业的使命与目标 ·企业战略的层次
3
企业战略的定义
目的
使命 宗旨
终点 经营哲学
传统概念 目标
企业战略
途径
现代概念 途径
4
美国哈佛大学迈克尔·波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。 他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些 终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物”（1980）。波特的定义概括了六十年代 和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调 企业战略的一方面属性——计划性、全局性 和整体性。
· 广东电信小灵通与ADSL。
15
经营哲学
· 美国通用电器的“数一数二 原则”。
16
经营哲学
· 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不
把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了 进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制 下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实 施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库 存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。
埠有志之士提供美好居所。
21
·公司宗旨与战略展望
公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势， 在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房 地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列 。
企业战略管理课件ppt课件
市场的渗透、销售增长率的提高、市场占有率的
增大等。
精选ppt课件
19
3）发展目标
包括企业规模、生产能力、品种产量、销售额、
生产现代化水平、人才培养、技术水平、和管理
水平的提高等。
4）利益目标
包括利润总额、利润率和由此决定的利润留成、
奖励与福利基金等。
4、制定经营目标应遵循的原则
1）关键性原则
企业确定的总体目标要突出关系企业经营成败
10
4）财务职能
财务职能集中表现为资金筹措职能、资金运
用职能、增殖分配职能以及经营分析职能。企业
的自始至终都伴随着财务过程，资金筹措是企业
经营活动的起点，经营分析是企业活动的终点，
可以说企业的经营管理职能始于财务职能，终于
财务职能。企业经营的战略职能、决策职能、开
发职能都必须以财务职能为基础，并通过财务职
15
六、经营科学与经营艺术 经营科学是专门研究经营工作规律的学问，是
一门综合的科学。经营艺术是富有创造力的领导 方法和经营方法，经营艺术的实质是创造性。由 于经营科学具有理论性、稳定性、和程序化的特 点，可以通过讲授、学习、训练等来理解和掌握， 运用起来有章可循，较易达到目的。而经营艺术 是一种技能，是富有创造性的经营方法、策略、 和技巧。具有灵活性、创造性、和非模式性的特 点，它因人而异，一般要在实践中反复磨炼才能 形成，运用时更多的要依靠经营者的洞察力、判 断力、胆略和气魄，具备这些素质则是一件较难 的事。
管理学原理：战略管理ppt课件
思考题：
1、一般地讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引 力的战略，而亚科卡使用得非常成功，原因何在？
2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普 遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备使用率不 高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可 以采用紧缩战略？
3、亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴？
ppt课件
战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性
长远性
抗争性
纲领性
动态性
ppt课件
2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
第七章 战 略 管 理
一、概 念
1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列 带有全局性、根本性和长远性的谋划。
战略是计划的一种表现形式。
战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设
计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划， 是一种处于支配地位的计划，是一种要求方向正确、重点 突出、大的方面不应该有失误的计划。
莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。
1980年公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降
到110万辆。1982年，公司开始扭亏并略有盈佘；1983年赢利
1、一般地讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引 力的战略，而亚科卡使用得非常成功，原因何在？
2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普 遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备使用率不 高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可 以采用紧缩战略？
3、亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴？
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战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性
长远性
抗争性
纲领性
动态性
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2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
第七章 战 略 管 理
一、概 念
1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列 带有全局性、根本性和长远性的谋划。
战略是计划的一种表现形式。
战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设
计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划， 是一种处于支配地位的计划，是一种要求方向正确、重点 突出、大的方面不应该有失误的计划。
莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。
1980年公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降
到110万辆。1982年，公司开始扭亏并略有盈佘；1983年赢利
第十章组织战略管理(共64张PPT)
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
合作战略 选择(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
13
第二章 外部环境分析
二、外部环境分析
14
15
全球化因素
❖ 中国：机会与威胁
效率 财务稳定
8% 多元化
8%
8%
利润率
13%
研究与开发
9%
增长
产品质量和服
13%
务
10%
市场分额
雇员福利 10% 社会责任
11%
10%
对一些大型公司宣称目标的调查结果
34
战略目标体系
最高管理者
职能部门主管 职能经理
职工个人
•企业使命、长期战略目标、短期战术目标 •财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标
价值观 ✓ 务实创新
✓ 团队合作
✓ 以人为本
✓ 追求卓越
36
第五章 公司战略选择
五、公司战略选择
37
战略管理过程模型
实施外部 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，
企业战略管理(全面)教学课件
用的业绩，完善当前战略的内容, 并提高战略执行效 果。
战略管理的过程
企业使命目标 外部环境分析 内部环境分析 战略制定选择 战略实施控制
战略管理的过程模型
实施外 部分析
战略 管理
确立远景 建立目
与使命
标体系
制定选 择战略
实施制 定的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
反馈
战略制定
反馈
战略实施
战略评价
克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运 用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的 的目标。
三国演义（隆中对）
```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可 空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念， 开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之 志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓， 奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智 术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄， 实为万幸”
狭义企业战略概念（安绍夫）
企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之 间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业 务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要 素：
（1）企业的产品和市场； （2）增长向量； （3）竞争优势； （4）协同作用。
广义与狭义的企业战略区别
广义的战略包括企业确定的长远的目标 ， 也包括企业实现目标的途径；
战略管理的作用
没有战略的组织就 如同 没有舵的船一样，方没向! 有 方向。
战略管理的过程
企业使命目标 外部环境分析 内部环境分析 战略制定选择 战略实施控制
战略管理的过程模型
实施外 部分析
战略 管理
确立远景 建立目
与使命
标体系
制定选 择战略
实施制 定的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
反馈
战略制定
反馈
战略实施
战略评价
克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运 用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的 的目标。
三国演义（隆中对）
```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可 空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念， 开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之 志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓， 奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智 术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄， 实为万幸”
狭义企业战略概念（安绍夫）
企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之 间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业 务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要 素：
（1）企业的产品和市场； （2）增长向量； （3）竞争优势； （4）协同作用。
广义与狭义的企业战略区别
广义的战略包括企业确定的长远的目标 ， 也包括企业实现目标的途径；
战略管理的作用
没有战略的组织就 如同 没有舵的船一样，方没向! 有 方向。
企业战略管理课件PPT课件( 96页)
从内部改造的角度陈述
• 通用电器，80年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合 起来，使公司成为所服务的市场中 第一或第二位的公司
• 罗可维尔，1995年：将我们的公 司由国防领域转变为世界上最好的 多样化的高科技公司
企业使命 Mission
使命是企业存在的目的和理由
目前和未来将要从事的经营业务范围
企业宗旨
愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为
之奋斗的目标。
愿景 Vision
用文字描绘的企业未来图景
1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为 1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内 改变人们认为日本产品质量差的看法的 最知名的公司
美国的本─ 杰瑞公司
生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味， 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋 及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务 基础上进行经营，要为我们的股东增加价值， 为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充 分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用， 要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的 生活质量。
《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维， 李克宁译，北京：经济科学出版社，2001
《现代战略管理》吴斌 顾天辉，北京，首都 经济贸易大学出版社，2004
第一章 企业战略管理导论
企业战略管理课件(PPT 72页)
战略构架（三轴模型）
何时竞争
指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
维持一致，发挥整合效果。
企业战略管理主要理论学派
▪ Mintzberg.《战略历程：纵览战略管理学派》
沿着历史发展轨迹，总结出十大流派
▪ 设计学派：战略形成是概念作用的过程。 ▪ 计划学派：战略形成是一正式过程。 ▪ 定位学派：战略形成是一分析过程。 ▪ 企业家学派：战略形成是预测的过程。 ▪ 认知学派：战略形成是心理的过程。 ▪ 学习学派：战略形成是应急的过程。 ▪ 权力学派：战略形成是协商的过程。 ▪ 文化学派：战略形成是集体思维的过程。 ▪ 环境学派：战略形成是反应的过程。 ▪ 结构学派：战略形成是转变的过程。
▪ 资源观：战略是对资源与行动的长期承诺。
▪ （思考：为什么需要管理？）
思考问题
▪ 战略的主体？ ▪ 战略的条件性？ ▪ 战略管理的研究对象？
2.特性
▪ （1）全局性：是对企业的生产经营活动
实行总体性管理。它所规定的是企业的总体行 为，它所追求的是企业的总体效果，它是指导 企业一切活动的总谋划。
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
第十章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
就会很费时间
参与和投入 变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
反对
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图10-8 骄傲自满的原因
第十章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第 二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式 和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环 境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备 程度以及权力等方面。
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
就会很费时间
参与和投入 变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
反对
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图10-8 骄傲自满的原因
第十章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第 二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式 和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环 境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备 程度以及权力等方面。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 企业战略管理
前向一体化就是组织自行销售其产品和劳务。后向一体化则是自行供 应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。纵向一体化将 原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业的内部进行，从而节 约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化的利用资源。
纵向一体化战略
★采用纵向一体化战略的原因
① 控制资源来源； ② 控制销售终端； ③ 从规模经济中获益； ④ 拓展公司盈利空间； ⑤ 达成某种程度的垄断控制。
机会主义行为是指在信息不对称的情况下人们不完全如实地披露所有的信息及从事其他损人利己的行为
主 讲 宗 强
第五章
公司战略选择
第三篇 战略选择
主要内容： 第五章 公司战略选择 第六章 经营单位的竞争战略选择 第七章 企业国际化战略
企业战略管理
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择 国际化战略
发展战略
企业发展战略是企业战略的种类之一，是对 企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长 期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼 于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发 展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是 它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着 眼于竞争，营销战略着眼于营销。
零部件生产
后向一体化
原材料生产 原材料供应
纵向一体化战略
★采用纵向一体化战略的原因
① 控制资源来源； ② 控制销售终端； ③ 从规模经济中获益； ④ 拓展公司盈利空间； ⑤ 达成某种程度的垄断控制。
机会主义行为是指在信息不对称的情况下人们不完全如实地披露所有的信息及从事其他损人利己的行为
主 讲 宗 强
第五章
公司战略选择
第三篇 战略选择
主要内容： 第五章 公司战略选择 第六章 经营单位的竞争战略选择 第七章 企业国际化战略
企业战略管理
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择 国际化战略
发展战略
企业发展战略是企业战略的种类之一，是对 企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长 期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼 于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发 展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是 它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着 眼于竞争，营销战略着眼于营销。
零部件生产
后向一体化
原材料生产 原材料供应
企业战略管理经典课件
六十年代 –– 七十年代
安索夫等人提出了古典企业战略理
论，从既有的产业市场出发，使企业
适应环境、谋求发展。
七十年代后期 — 八十年代
迈克尔· 波特教授将产业组织理论引入企业 战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。 波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个 中心问题构成，一是产业选择问题，二是企 业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如 果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨 大的发展空间。
主要参考书：
1、《公司战略教程》(第三版)，［英］格里· 约翰逊、 凯万· 斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华 夏出版社，1998 2、《战略管理》(第八版)［美］弗雷德· R· 戴维，李 克宁译，北京：经济科学出版社，2001 3、《现代战略管理》吴斌 顾天辉，北京，首都经济 贸易大学出版社，2004
教学方案简要说明: 《企业战略管理》课程的教学，安排一个学期， 课时计划是每周4个学时。教师根据课时适当调整部 分教学内容，本课程教学主要采用课堂讲授与实践 性教学相结合，把案例教学，实践性教学的方法直 接引入课堂教学过程。采用多媒体技术手段辅助教 学。课程教学强调理论联系实际，要求学生对案例 进行分析，并在课堂上进行交流或讨论。
九十年代以来
美国学者普拉哈拉德(Prahalad) 和哈
默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育 核心能力或改变现有产业结构来推进企业持 续发展的战略设计思想。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
企业战略管理- ppt
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 www.themegallery.com 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
上 一 页 下 一 页
章目录
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1.2.3 企业战略资源管理理论的 发展趋势
企 业 战 略 管 理
新世纪战略管理研究出现了两方面的重 要特征：
注意理论研究的动态化
外部环境的动态化：更注重企业外部环境不连续变化时的 战略管理理论的研究。 战略管理内容方面的动态化：更注重企业愿景、动态竞争、 虚拟企业、柔性组织、跨国公司、战略联盟、知识管理、 网络系统等不同内容之间的相互联系和互相适应。 注重从实践中学习并运用于实践。
企 业 战 略 管 理
策略
模式
定位
模式
制定战略必须了解决定企业行为模式的企业发展 史；选择战略时要充分考虑企业的原有的行为模 式。要认识到改变企业行为模式的难度。建立在 Company 行为模式的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑。 Logo
章目录
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1.2.2 企业战略管理的演进过程和主 要流派—战略管理内容的学派
战略管理课件第十章战略实施与组织
股东大会行使下列职权
（一） 决定公司的经营方针和投资计划； （二） 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （三） 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监
事的报酬事项； （四） 审议批准董事会的报告； （五） 审议批准监事会的报告； （六） 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （七） 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （八） 对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九） 对发行公司债券作出决议； （十） 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； （十一) 修改公司章程；
2、 强调企业所有权或企业所有者在公司治理中的主 导作用
这种观点认为，公司治理结构，狭义的讲，是指有 关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制 度安排；广义的讲是指有关公司控制和剩余索取权分 配的一整套法律、文化和制度性安排。
3、 强调利益相关者在公司治理中的权益要受保护
这种观点认为，企业治理结构的核心是扬弃“股东至上
主要概念：
组织结构 团队组织
战略前导性 公司治理结构
复习思考题：
1、战略与组织结构的关系如何？
2、如何理解战略的前导性和组织结构的滞后 性？
3、何谓公司治理结构？
4、董事会的职能有哪些？
研究讨论题： 1、如何建立与战略相适应的组织结构？ 2、如何建立有效的公司治理结构？ 实践演练题： 1、试分析我国国有企业的法人治理结构，并
相关主题
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令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
源自文库
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
清楚表达目标 能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明 的能力 了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量
对目标的坚定 具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。
信念
为了实现目标能够自我牺牲
不循规蹈矩的 行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为
行为
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剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-3 开拓型经理的效应
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剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-4 交际型经理的效应
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PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的 变化
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
–
现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经 营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短， 疏忽出错的机会少。
每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。 现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实 施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。 通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、 悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
企业战略管理 杨 锡怀 第三版 第十
章 领导与战略 杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
第十章 领导与战略
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
学习目标 学习本章后，你应该能够： 1. 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别； 2. 了解不同的领导理论； 3. 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 4. 掌握公司治理的本质。
工作绩效 好
任务导向
差 有利
中等
关系导向 不利
类型
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
领导者与下属关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
高高低低高高低低
职位权利
强弱强弱强弱强弱
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➢ 总经理的类型 1.开拓型 2.征服型 3.冷静型
➢ 总经理类型与战略的匹配 1.开拓型经理的效应 2.交际型经理的效应 3.不同经营单位战略所需要的经理类型
– 聘用外部人员做经理
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评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
– 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度， 或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 – 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度， 即工作任务的程序化程度。 – 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、 解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
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• 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响 的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努 力。 领导过程
– 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远
发展目标。
– 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 – 建立一个强有力的资源协作体系。 – 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现
图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
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美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。 这四种能力分别是：
P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快 速增长 强
有选择的 投资 增长
主导地位暂 缓或 抽资
成熟的
计划型
调整型
开拓者
的开拓者
的开拓者
行
有选择的
业
投资
引 中 增长
老练
力
的计划者
获利或 保护
盈余型 的计划者
收获或 抽资
调整 专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
职业
抽资
有经 验的成
放弃
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
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• 公司治理及其主题
公司治理的含义 – 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构 与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方 面的制度安排等内容。 – 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网 络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 – 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问 题，其中最重要的是代理问题
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
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领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
实这一责任的核心队伍。
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领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作