管理学 组织PPT课件
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可持续发展理念在管理学中的体现
企业社会责任
企业需关注自身对环境、社会和经济的影响 ，积极履行社会责任，实现可持续发展。
绿色供应链管理
企业需将可持续发展理念融入供应链管理，关注供 应商的环境和社会表现，推动绿色采购和绿色生产 。
利益相关者管理
企业需关注各利益相关者的诉求和期望，平 衡各方利益，实现共赢和可持续发展。
题和把握机遇。
决策方法
02
包括理性决策、有限理性决策、直觉决策等，不同方法适用于
不同的决策环境和问题类型。
执行策略
03
制定明确的目标和计划，分配资源和责任，监控执行过程并及
时调整，确保决策得到有效实施。
04
管理学的应用领域
企业管理实践
战略管理
制定企业长期发展目标，规划实施路径，确 保企业可持续发展。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来管理学的发展趋势及创新点
数字化与智能化
未来管理学将更加注重数字化和智能化 技术的应用，提高管理效率和质量。
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
01
以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。
02 (2)非正式组织形式灵活,稳定性弱,覆盖面广,几乎所有的正式组织的成员都介入某种类
型的非正式组织。
4.1.5 组织工作的原则
设计、建立和调整合理的组织结构,其目的都是为了更有效地实现组织目标。那么,怎样才能做好组织工作,使通过 组织工作所设计、建立并维持的组织结构及其表现形式更好地促进组织目标的实现呢?长期以来,管理学者及管理
职能型组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点,能 够发挥职能机构的专业管理作用,因而有可能发挥专家的作用,减轻上层主管人员的负 担。但其缺点也比较明显,即这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥, 形成了多头领导;各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽 视组织的整体目标;不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限,容易造成管理的 混乱;加大了最高主管监督协调整个组织的要求;对环境发展变化的适应性差,不够灵活; 不能对未来的高层经理提供训练的机会等。这种结构比较适用于中小型组织。
4.1.2 正式组织与非正式组织
哈佛大学心理学教授梅奥在其“人际关系学说”中提出了非正式组织的概念,非正式组织是针 对正式组织而言的。
1)正式组织
01 正式组织是指在组织设计中,为了实现组织的总目标而设立的功能结构或部门,这种功能结构或部门是组
完整版《管理学》ppt课件
8
行为科学理论
霍桑实验与人际关系学说
梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、 非正式组织等。
2024/1/26
行为科学学派
马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、 麦格雷戈的X-Y理论等。
群体动力理论
勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队 建设等。
9
现代管理理论
系统管理理论
系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分 析方法、信息管理等。
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能
2024/1/26
制定标准
制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价 。
ABCD
2024/1/26
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
23
市场营销管理实践
市场调研与分析
营销策略制定
了解消费者需求、竞争对手情况和市场趋 势，为营销决策提供依据。
行为科学理论
霍桑实验与人际关系学说
梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、 非正式组织等。
2024/1/26
行为科学学派
马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、 麦格雷戈的X-Y理论等。
群体动力理论
勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队 建设等。
9
现代管理理论
系统管理理论
系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分 析方法、信息管理等。
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
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激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能
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制定标准
制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价 。
ABCD
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战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
23
市场营销管理实践
市场调研与分析
营销策略制定
了解消费者需求、竞争对手情况和市场趋 势，为营销决策提供依据。
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
41
缺点：
企业本身财力有限；
企业的存续与业主的自然寿命相联系。
适用性：业主制企业通常存在于零售商 业、个体农业。手工业等领域，由零售 商店铺、注册医生、律师、家庭农场组 成。
《管理学第二章》PPT课件
42
（二）合伙制企业
由两个或两个以上公民按照协议，各自提供 资金、实物、技术，合伙经营的经济组织。
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
16
（三）按企业生产要素的构成划分 1.劳动密集型企业：
2.资金密集型企业：
3.知识技术密集型企业：
《管理学第二章》PPT课件
17
（四）按所有制形式划分 1.国有企业，也称全民所有制企业 2.集体所有制企业 3.私有制企业 *个体企业，指企业资产归劳动者个 人所有，以个体劳动为基础，劳动成果 归劳动者个人占有和支配的企业。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
领导者的示范作用
领导者在组织文化建设中起着重要的示范 作用，他们的行为和态度对员工产生直接 影响。
B
C
培训和教育
通过培训和教育活动，向员工灌输组织文化， 提高他们对文化的认同感和归属感。
持续改进
组织文化不是一成不变的，应随着组织的发 展和环境的变化进行持续改进和调整。
D
组织文化的建设与维护
A
明确核心价值观
03
组织文化
03
组织文化
组织文化的定义与特点
组织文化是指在组织发展过程中形成的 共同价值观、行为准则和信仰体系，它 反映了组织的独特性和历史背景。
指导性：组织文化对组织成员的行为和 决策具有指导作用。
稳定性：组织文化一旦形成，便具有一 定的稳定性，不会轻易改变。
组织文化具有以下特点
共享性：组织文化是组织内部成员共同 认可和遵循的。
共同的文化信仰和价值观能够使组织成员产生归属感和 忠诚度，从而增强组织的凝聚力。
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
• 组织设计
• 职能分析与职位设计 • 部门设计 • 管理层次与管理幅度
设计 • 职权设计 • 人员设计 • 制度设计
• 组织运行
• 授权 • 委员会管理 • 团队管理 • 组织变革
3.2 组织工作的基础与原理
一、组织工作的基础
1.差异化与一体化 2.组织与环境的互动 3.人力资源与竞争
二、 组织工作原理
经理
思考 ——职能制组织 结构具有哪些优缺 点？
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组
职能型组织结构
职能机构
3.直线—参谋型组织结构
厂长
思考 ——直线-参谋制组 织结构有哪些优缺 点？适合于何种组织？
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线—参谋型组织结构
4.直线—职能参谋型组织结构
思考
——直线-职能参谋制组
织结构有哪些优缺
点？适合于何种组织？
厂长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
车间主任 班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
直线—职能参谋型组织结构
5.事业部制组织结构
思考 ——事业部制组织 结构具有哪些优缺 点？适合于何种组 织？
《组织》PPT课件
04:49:28
11
个人与组织之间的交换关系示意图
个人要求：
组织要求：
利益或报酬＞投入 可 贡献＞成本花费
能
一
利益或报酬
致
成本花费
，
也
个人
组织
可 能
个人
组织
不
一
投入
致
贡献
Βιβλιοθήκη Baidu
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12
四、组织的类型
按组织的性质分类 按组织的形成方式分类
按社会功能分类 按人员顺从度分类
按利益受惠分类 企业组织的分类
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10
三、组织的功能
优良组织的基本功能就是避免集合在 一起的个体力量相互抵消，而寻求对 个体力量进行汇聚和放大的效应。
（一）组织的力量汇聚作用 1+1 = 2
（二）组织的力量放大作用 1+1＞2
（三）个人与机构之间的交换作用
组织被称为除人、财、物三大要素之 外的 “第四大要素”。
示意图
04:49:28
7
管理学意义上的组织
所谓组织就是为了有效地配 置内部有限资源的活动和 机构，为了实现一定的共 同目标而按照一定的规则、 程序所构成的一种责权结 构安排和人事安排。
其目的在于确保以最高的效 率使目标得以实现。
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管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起 来。 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作 的产品或项目小组的经理。 （3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力； 职能经理：晋升、绩效评定等权力；
正规化
集权化
Centralization
集权化是指决策制定权力在管理层中分布于集中地程度。
7.1.3 管理幅度与管理层次
• 1.管理幅度 • 2.管理层次
管理幅度与管Leabharlann Baidu层次
1.管理幅度与管理层次的概念
管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一
个管理者能有效地直接管理的下属的人数。 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层 面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级 传送。 管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级 行政领导执行统 一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便， 集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱 现象。
管理学概论第四章组织ppt课件
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。
组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
管理学概论第四章组织ppt课件
contents
目录
• 组织概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与行为 • 组织变革与发展 • 组织效能评价
百度文库
01
组织概述
组织的定义与功能
组织的定义
组织是由两个或两个以上的个 人为了实现共同的目标而组合
起来的有机整体。
整合功能
把分散的个体整合为一个整体 ，形成合力。
组织是应对环境变化的必要条件
随着外部环境的变化，组织需要不断调整和优化以 适应新的环境。
02
组织结构与设计
组织结构的概念与类型
概念
组织结构是指组织内部各个组成部分 之间相对稳定的关系和排列方式，包 括职务范围、责任、权力和沟通等方 面的设计。
类型
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、事业部制、矩阵制等，每种类 型都有其优缺点和适用条件。
THANKS
感谢观看
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
管理学第三篇组织ppt课件
人事部
*
图3－2 按产品或服务划分的部门化组织图
常见的组织结构类型：事业部制组织结构 优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少了市场风险；有利于企业了解各个产品的贡献率，及时调整生产方向；有利于高层管理人才的培养。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。
*
2.职位分析的内容： 1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。 2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。 3）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“良好心态”则为驾驶员的关键要素。 4）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。
扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织
管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工）
*
图3－2 按产品或服务划分的部门化组织图
常见的组织结构类型：事业部制组织结构 优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少了市场风险；有利于企业了解各个产品的贡献率，及时调整生产方向；有利于高层管理人才的培养。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。
*
2.职位分析的内容： 1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。 2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。 3）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“良好心态”则为驾驶员的关键要素。 4）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。
扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织
管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工）
《管理学课件》ppt课件完整版
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定 明确企业的长期发展方向和核心价值观，
为全体员工提供共同奋斗的目标。
战略制定与实施 根据分析结果，制定符合企业实际情 况的发展战略，并通过有效的资源配
置和执行力确保战略落地。
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面 评估企业的内外部环境，为战略制定 提供依据。
02
跨国公司的管理挑战
如何有效管理分布在全球的子公司和分支机构，实现资源的优化配置和
协同效应。
03
全球供应链管理
构建高效、灵活的全球供应链，应对国际贸易摩擦和不确定性。
信息技术对管理的影响与挑战
数字化转型与智能化升级
企业应用大数据、人工智能等先进技术，提升管理效率和决策水 平。
信息安全与隐私保护
加强信息安全管理，防范网络攻击和数据泄露风险。
ABCD
成本控制
通过有效的成本控制手段，降低企业运营成本， 提高盈利能力。
风险管理
识别和评估企业面临的财务风险，采取有效措施 进行防范和控制，确保企业财务安全。
06
管理挑战与未来趋势
全球化对管理的影响与挑战
01
全球化带来的市场机遇与竞争压力
企业需要拓展国际市场，面对不同文化、法律和经济环境的挑战。
霍桑实验
01
管理学第八章ppt课件
4
二、组织的类型
国际上较为通用的分类观点有： (一)帕森斯社会功能分类说
美国著名社会学家帕森斯以组织的社会功能为 标准，将组织分为：
1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经 济生产为核心，运用资源扩大组织的经济生产 能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。
2．以政治为导向的组织。这类组织的社会功能 在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力 的产生和分配。
特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些 部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个 生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标， 各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格” 进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性 的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自 己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。 其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分 权管理的各事业部是按生产阶段来划分。
18
(二)职能制组织结构
职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级 主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能 机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权 向下级下达命令和指示，如图8—2所示。
优点： 职能制适应现代生产技术比较复杂和 管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程 度，减轻了各级主管负责人的工作负担。
缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领 导容易造成管理上的混乱。
这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上 述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。
二、组织的类型
国际上较为通用的分类观点有： (一)帕森斯社会功能分类说
美国著名社会学家帕森斯以组织的社会功能为 标准，将组织分为：
1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经 济生产为核心，运用资源扩大组织的经济生产 能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。
2．以政治为导向的组织。这类组织的社会功能 在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力 的产生和分配。
特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些 部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个 生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标， 各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格” 进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性 的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自 己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。 其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分 权管理的各事业部是按生产阶段来划分。
18
(二)职能制组织结构
职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级 主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能 机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权 向下级下达命令和指示，如图8—2所示。
优点： 职能制适应现代生产技术比较复杂和 管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程 度，减轻了各级主管负责人的工作负担。
缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领 导容易造成管理上的混乱。
这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上 述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。
管理学——组织PPT
1 直线型：各职务按垂直系统直线排列;上级对下 级直接管理 适用于产品单一的小型组织和现场 管理
2 职能型：除直线主管外还设职能机构; 可根据业 务范围向下级下达命令和指示 实际中采用较少
3 直线职能参谋型：综合了上述两种;设两套系统; 指挥系统直线式与管理职能系统参谋式 适用于 规模不太大;产品品种不太多 工艺较稳定 市场 信息易掌握的企业
第三篇 组织 第一章 组织结构
第一节 组织理论
一 组织的定义及相关概念 1 组织：按照一定目的和秩序而形成 的具有权责结构的社会群体
现代组织学研究的内容
静态的组织结构学
动态的组织行为学
研究组织原 则 组织形式 组织效应等
研究组织对职工心理
状态及人际关系的影 响;追求群体内个人尽 情舒畅 彼此和睦融洽
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
2 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成 的个人和社会关系的网络
3 非正式组织的作用 1负面作用 2正面作用
4 利用和积极发挥非正式组织的作用
管理学原理组织ppt课件
生存目标、资源分配目标、遵守规律目标、 合理性目标、效率和利润目标
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
再造理论 美国管理学家迈 克尔·哈默和詹姆 斯·钱皮《再造企 业——工商业革命 宣言》
14
第二节 企业组织变革
一、组织变革
（一）组织变革的内涵：指组织随着客观环境的变化而 相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理 地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经 济地运用组织地人、财、物等资源以达到进一步增强组 织地活力了；爱提高组织地效益地目的。
管wenku.baidu.com模式和手段的现代化
员工组成和素质的变化
技术生产体系的变革
组织文化
返回
17
（2）组织变革的方向 ①扁平化：减少管理的层次，扩大管理的幅
度，加强横向联系，使企业组织机构由传统 的金字塔形向扁平形发展。 ②网络化：管理向全方位的信息化沟通的发 展。 ③柔性化：传统的组织结构强调集中和稳定， 而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具 有灵活性和适应性。
10
统一指挥的原则和权利制衡原则
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
再造理论 美国管理学家迈 克尔·哈默和詹姆 斯·钱皮《再造企 业——工商业革命 宣言》
14
第二节 企业组织变革
一、组织变革
（一）组织变革的内涵：指组织随着客观环境的变化而 相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理 地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经 济地运用组织地人、财、物等资源以达到进一步增强组 织地活力了；爱提高组织地效益地目的。
管wenku.baidu.com模式和手段的现代化
员工组成和素质的变化
技术生产体系的变革
组织文化
返回
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（2）组织变革的方向 ①扁平化：减少管理的层次，扩大管理的幅
度，加强横向联系，使企业组织机构由传统 的金字塔形向扁平形发展。 ②网络化：管理向全方位的信息化沟通的发 展。 ③柔性化：传统的组织结构强调集中和稳定， 而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具 有灵活性和适应性。
10
统一指挥的原则和权利制衡原则
相关主题
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人员：确立岗位、配备人员 5. 制定协调组织内部的机制：制度建设
针对组织目标，设计组织结构
组织
2011年
13
1.组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 多维立体结构 网络结构
二.组织结构
组织
2011年
14
2.相关概念
二.组织结构
部门 在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的 活动的一个明确区分的范围或者分支机构
直线
直接分解承担企业经营目标的部门，如生产车
部门 间、生产小组、分行、支行等。
职能
仅充当直线部门的专业参谋或服务部门，并不
部门 直接承担企业经营目标的责任，也称参谋部门，
如财务部、人事部、营销部、办公室等。
组织
2011年
15
2.相关概念
二.组织结构
职责 在一个组织中,每个部门及每个职位都有明确的 需要完成的工作内容及承担的工作责任
每位员工都能清楚地了解自己在企业中的位置
缺点：仅适用规模较小、业务单一的企业
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关
联不够
P126图4-1
组织
2011年
18
5.职能型
二.组织结构
按相似的技能、专业知识、工作内容和资源使用为基 础，设置部门的组织结构 优点：能够有效发挥专业人员的专业优势
分担直线主管人员的负担 提高公司专业化管理 缺点：加重了组织工作协调的难度 市场反应能力较弱 部门利益大于企业利益
组织
2011年
4
一.组织概述
1. 组织的名词含义
组织是一个社会实体。是指为了达到某些特定目标， 在分工合作基础上构成的人的集合。 Organization：各种器官（organ）组合形成的整体
组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相
互作用的系统
—“现代管理理论之父”巴
纳德
组织是其成员为追逐共同的目标和从事特定的任务或 活动而联结起来的整体。 ——“组织管理之父” 韦伯
工业社会 工业经济 节约为主
信息社会 知识经济 创新为主
组织形态
直线型
直线职能型 事业部型
矩阵型 项目导向型
组织
2011年
17
二.组织结构
4.直线型
最简单、最古老
按照生产流程，将组织活动进行专业化分工，每位 员工仅完成某一项固定的、单一重复的工作
每个职位只向一个直线上级负责，没有参谋部门
优点：权力集中、责任明确、有高度的稳定性
组织适应性较差，信息沟通较弱（直线职能型） P127图4-3
组织
2011年
20
7.事业部型
二.组织结构
联邦分权制，按照组织的客户分布或产品类型分设事业部
每个事业部负责特定的产品或地区、客户市场，满足多元化、国 际化经营的需要（产品面对的市场差异较大或市场地域距离较远）
力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的
分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的
活动
—— 哈佛企管百科全书
组织
2011年
5
一.组织概述
2.组织要素
组织的目标和宗旨 目标与宗旨是组织存在的动机 人员与分工 人员与分工是组织运转的核心 职权与职责 职权与职责是组织有效分工合作的保证 协调 协调是实现组织高效率和谐发展的关键
enterprise——enter 指“进入”， prise指“奖赏” 或“捕获”
组织
2011年
8
一.组织概述
5.企业与公司
企业
公司
按照公司制设立的企业
非公司制企业
合伙制、家族制、私人
股份公司
有限责任 公司
上市公司 非上市公司
组织
2011年
9
一.组织概述
6.正式组织与非正式组织
正式组织：为实现组织目标，明确规定组织成员间的工作 关系，对组织成员具有制度性的约束。 非正式组织：组织成员间基于兴趣爱好，自发形成的一种 团体关系。
Hale Waihona Puke Baidu第四讲 组织
2010
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第四章 组织
第六章 控制
第五章 领导
组织
2011年
2
学习重点
组织含义 几种主要的组织结构 组织设计程序 组织设计原则 组织设计的影响因素 组织变革
组织
2011年
3
思考
企业是一个什么样的组织？ 每种组织结构的特点？ 哪种组织结构更好？ 组织设计需要考虑的因素？
P126图4-2
组织
2011年
19
6.直线职能型
二.组织结构
以直线型为基础，并设置专业职能部门 优点：分工明确，专业指导，分担直线领导的压力(职能型)
统一指挥、指令明确，效率高（直线型） 缺点：部门利益与组织目标的冲突，部门协调压力大（职能型）
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关联不够（直线型)
非正式组织的作用
积极作用：能够为组织成员提供许多心理满足，让组 织成员有归属感及认同感。
消极作用：可能会与组织目标产生冲突，对组织的团 结与效率的提高形成负面影响。
组织
2011年
10
一.组织概述
正式组织与非正式组织图示
组织
2011年
11
一.组织概述
7.动词的组织
组织(动词)：确定组织中人与人的分工与合作关系网 络，即组织结构。
职权 为了保证每个职位能够履行其职责，在设立工 作职位、明确职责的同时，需要授予每个职位相 应的职位权力
直线领 导权
对管辖的下属有指挥和控制的正式权力
参谋权 仅负责提供参谋起居室专业知识范围内的劝告、 建议和咨询等权力
组织
2011年
16
二.组织结构
3.组织结构与经济形态
社会形态 农业社会 经济形态 农业经济 经营主导 增产为主
组织
2011年
6
3.组织类型
经济组织 政治组织 文化组织 宗教组织
一.组织概述
营利组织——以营利为主要目的 非营利组织—— 不以营利为主
要目的
组织
2011年
7
一.组织概述
4.企业
企业是一种以营利为核心的社会经济组织，是人类开 展经济活动的主要组织形式，是管理学研究的主体。
企业——一种永远以一定的“企图”为“主业”的组织 “企”——动词，意“掂着脚”站立 “业”——以从事什么工作为主；
组：分类、分工。织：在分类、分工间编织关系网 络。
组织工作的作用
汇聚：将每个人的单一力量汇聚起来，形成团队的合力
放大：合理的分工，发挥每一个体优势，提高整体效率
交换：基于共同的努力，达成个人的目标；通过组织中 每个人的职业努力，达成组织的目标
组织
2011年
12
一.组织概述
8.组织设计基本内容
1. 明确组织目标(使命与宗旨) 2. 为实现组织目标，必要的活动规划、分解：组织战略 3. 基于活动分解，明确责任部门及相应职权：部门职责 4.为保证责任部门的目标完成，确定相应职位，配置合适
针对组织目标，设计组织结构
组织
2011年
13
1.组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 多维立体结构 网络结构
二.组织结构
组织
2011年
14
2.相关概念
二.组织结构
部门 在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的 活动的一个明确区分的范围或者分支机构
直线
直接分解承担企业经营目标的部门，如生产车
部门 间、生产小组、分行、支行等。
职能
仅充当直线部门的专业参谋或服务部门，并不
部门 直接承担企业经营目标的责任，也称参谋部门，
如财务部、人事部、营销部、办公室等。
组织
2011年
15
2.相关概念
二.组织结构
职责 在一个组织中,每个部门及每个职位都有明确的 需要完成的工作内容及承担的工作责任
每位员工都能清楚地了解自己在企业中的位置
缺点：仅适用规模较小、业务单一的企业
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关
联不够
P126图4-1
组织
2011年
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5.职能型
二.组织结构
按相似的技能、专业知识、工作内容和资源使用为基 础，设置部门的组织结构 优点：能够有效发挥专业人员的专业优势
分担直线主管人员的负担 提高公司专业化管理 缺点：加重了组织工作协调的难度 市场反应能力较弱 部门利益大于企业利益
组织
2011年
4
一.组织概述
1. 组织的名词含义
组织是一个社会实体。是指为了达到某些特定目标， 在分工合作基础上构成的人的集合。 Organization：各种器官（organ）组合形成的整体
组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相
互作用的系统
—“现代管理理论之父”巴
纳德
组织是其成员为追逐共同的目标和从事特定的任务或 活动而联结起来的整体。 ——“组织管理之父” 韦伯
工业社会 工业经济 节约为主
信息社会 知识经济 创新为主
组织形态
直线型
直线职能型 事业部型
矩阵型 项目导向型
组织
2011年
17
二.组织结构
4.直线型
最简单、最古老
按照生产流程，将组织活动进行专业化分工，每位 员工仅完成某一项固定的、单一重复的工作
每个职位只向一个直线上级负责，没有参谋部门
优点：权力集中、责任明确、有高度的稳定性
组织适应性较差，信息沟通较弱（直线职能型） P127图4-3
组织
2011年
20
7.事业部型
二.组织结构
联邦分权制，按照组织的客户分布或产品类型分设事业部
每个事业部负责特定的产品或地区、客户市场，满足多元化、国 际化经营的需要（产品面对的市场差异较大或市场地域距离较远）
力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的
分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的
活动
—— 哈佛企管百科全书
组织
2011年
5
一.组织概述
2.组织要素
组织的目标和宗旨 目标与宗旨是组织存在的动机 人员与分工 人员与分工是组织运转的核心 职权与职责 职权与职责是组织有效分工合作的保证 协调 协调是实现组织高效率和谐发展的关键
enterprise——enter 指“进入”， prise指“奖赏” 或“捕获”
组织
2011年
8
一.组织概述
5.企业与公司
企业
公司
按照公司制设立的企业
非公司制企业
合伙制、家族制、私人
股份公司
有限责任 公司
上市公司 非上市公司
组织
2011年
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一.组织概述
6.正式组织与非正式组织
正式组织：为实现组织目标，明确规定组织成员间的工作 关系，对组织成员具有制度性的约束。 非正式组织：组织成员间基于兴趣爱好，自发形成的一种 团体关系。
Hale Waihona Puke Baidu第四讲 组织
2010
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第四章 组织
第六章 控制
第五章 领导
组织
2011年
2
学习重点
组织含义 几种主要的组织结构 组织设计程序 组织设计原则 组织设计的影响因素 组织变革
组织
2011年
3
思考
企业是一个什么样的组织？ 每种组织结构的特点？ 哪种组织结构更好？ 组织设计需要考虑的因素？
P126图4-2
组织
2011年
19
6.直线职能型
二.组织结构
以直线型为基础，并设置专业职能部门 优点：分工明确，专业指导，分担直线领导的压力(职能型)
统一指挥、指令明确，效率高（直线型） 缺点：部门利益与组织目标的冲突，部门协调压力大（职能型）
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关联不够（直线型)
非正式组织的作用
积极作用：能够为组织成员提供许多心理满足，让组 织成员有归属感及认同感。
消极作用：可能会与组织目标产生冲突，对组织的团 结与效率的提高形成负面影响。
组织
2011年
10
一.组织概述
正式组织与非正式组织图示
组织
2011年
11
一.组织概述
7.动词的组织
组织(动词)：确定组织中人与人的分工与合作关系网 络，即组织结构。
职权 为了保证每个职位能够履行其职责，在设立工 作职位、明确职责的同时，需要授予每个职位相 应的职位权力
直线领 导权
对管辖的下属有指挥和控制的正式权力
参谋权 仅负责提供参谋起居室专业知识范围内的劝告、 建议和咨询等权力
组织
2011年
16
二.组织结构
3.组织结构与经济形态
社会形态 农业社会 经济形态 农业经济 经营主导 增产为主
组织
2011年
6
3.组织类型
经济组织 政治组织 文化组织 宗教组织
一.组织概述
营利组织——以营利为主要目的 非营利组织—— 不以营利为主
要目的
组织
2011年
7
一.组织概述
4.企业
企业是一种以营利为核心的社会经济组织，是人类开 展经济活动的主要组织形式，是管理学研究的主体。
企业——一种永远以一定的“企图”为“主业”的组织 “企”——动词，意“掂着脚”站立 “业”——以从事什么工作为主；
组：分类、分工。织：在分类、分工间编织关系网 络。
组织工作的作用
汇聚：将每个人的单一力量汇聚起来，形成团队的合力
放大：合理的分工，发挥每一个体优势，提高整体效率
交换：基于共同的努力，达成个人的目标；通过组织中 每个人的职业努力，达成组织的目标
组织
2011年
12
一.组织概述
8.组织设计基本内容
1. 明确组织目标(使命与宗旨) 2. 为实现组织目标，必要的活动规划、分解：组织战略 3. 基于活动分解，明确责任部门及相应职权：部门职责 4.为保证责任部门的目标完成，确定相应职位，配置合适