管理学 组织PPT课件
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管理学-第7讲_组织结构(中山大学)ppt课件
竖直结构 1
2
扁平结构
3
4 5
组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反 比，与组织规模成正比。
扁平结构 1 2 3
6
7
版本：2005
管理学
9
7.4管理幅度与组织层次
组织设计的扁平化趋势 组织层次多的弊端
1.管理费用增加； 2.沟通复杂化； 3.计划与控制工作复杂化； 4.对环境变化的反应速度减慢。 减少管理层次的好处
缺点
1.不适合多元化经营的企业； 2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难； 3.只有高层对利润负责； 4.难以很快适应环境变化； 5.不利于培养管理通才 1.管理通才难找； 2.重复劳动； 3.高层管理监督困难。
区域部门化
顾客部门化
1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力； 2.协调困难； 3.设备和人员得不到充分使用 1.人才问题； 2.重复设置部门； 3.高层控制问题
增加任务数量
职务专业化
同时减少任务 数量和自主权
版本：2005
小 职务深度
管理学 6
7.4管理幅度与组织层次 管理幅度 影响因素 管理层次 法约尔 厄威克 汉密尔顿 戴维斯 孔茨 指一个管理者能够直接管辖的人员数目。 管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。 1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境 指一级管理机构。 工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。 对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。 军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。 上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。 不存在固定不变的最佳管理幅度。
《管理学》ppt课件完整版
感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
《管理学课件》ppt课件完整版
《管理学课件》ppt课件完整版•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程目录•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势发展性管理学随着时代和环境的变迁而不断发展，新的管理理论和方法不断涌现。
定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等职能，有效地利用和配置资源，实现组织目标。
综合性管理学涉及多个学科领域，如经济学、心理学、社会学等。
实践性管理学注重理论与实践的结合，强调管理技能的培养和应用。
管理学的定义与特点管理学的研究对象与内容管理理论研究各种管理理论的形成、发展和应用。
管理思想史研究管理思想的起源、发展和演变过程。
研究对象管理学的研究对象包括各种类型的组织，如企业、政府、非营利组织等，以及这些组织中的管理活动和管理过程。
管理方法研究各种管理方法的特点、适用条件和实施步骤。
管理实践研究实际管理活动中遇到的问题、挑战和解决方案。
古典管理理论阶段以泰勒的科学管理理论为代表，强调管理的科学化和标准化。
行为科学管理理论阶段以梅奥的人际关系学说为代表，关注人的因素在管理中的重要性。
•现代管理理论阶段：以系统管理理论、权变管理理论等为代表，强调管理的系统性和灵活性。
国际化趋势随着全球化的加速发展，管理学将更加注重跨文化管理和国际企业管理。
信息化趋势随着信息技术的广泛应用，管理学将更加注重信息管理、知识管理和智能管理。
人本化趋势随着人们对人性尊重的日益重视，管理学将更加注重人性化管理、员工参与和激励机制设计。
创新化趋势随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，管理学将更加注重创新思维、创新能力和创新管理。
科学管理理论泰勒的科学管理理论，通过工作研究、时间研究、动作研究等方法提高生产效率。
工业工程理论以生产流程分析、工作研究、设施规划等为主要内容，追求生产效率最大化。
韦伯的行政组织理论强调组织结构的合理性、稳定性和效率性，提出官僚制组织模式。
古典管理理论03020103行为科学学派关注个体、群体和组织的行为，以及这些行为如何影响组织的绩效和成果。
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
管理学原理第11章组织结构课件
• 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的 集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的 分散。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
《组织》PPT课件
以经济生产为导向的 整合组织
组织
在于协调各种冲突，
以经济生产为核心， 运用一切资源扩大组 织的经济生产力。公 司、银行、饭店等。
以政治为导向的组织
实现政治目的，重点 在于权利的产生与分
引导人群向某种固定 的目标发展，以保持 一定的社会秩序。法 院、政党等。
模型维持组织
维持固定的社会形势， 来确保社会的平衡发 展。如学校、社团、
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B. 职能制
1. 职能制的结构
2. 职能制的优缺点
1. 职能制的结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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2. 职能制的优缺点
优点:
（1）专业化程度和水平 大大提高，
（2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人
的工作负担； （4）使各管理者的选用
巴纳德(C·I·Barnard) 认为：组织是有意识 的加以协调的两个或 两个以上的人的活动 或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨认为： 组织是正式的有意形 成的职务结构或职位 结构。
曼尼（J·D·Money） 认为：当人们为了一 定的目的集中其力量 时，组织就会产生， 只要存在着两个以上 的人的协作劳动就存 在组织。
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22
组织结构示意图
总经理
生产经理 市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理
领班
领班 工人
领班
（一）组织的横向结构——部门的划分
１.职能部门化 2. 产品部门化
其他部门化
——人数 ——时间
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学课件——组织设计
34
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
管理学第二章PPT课件
2023/12/31
在规模上，一般规模较小，结构简 单； 业主制企业一般所有与控制一体化 的。
2023/12/31
2.业主制企业的优点与缺点 优点: 建立和停业的程序简单，所有权转 让灵活； 经营方式灵活，决策迅速； 不存在代理风险。
2023/12/31
缺点： 企业本身财力有限； 企业的存续与业主的自然寿命相联系。 适用性：业主制企业通常存在于零售商 业、个体农业。手工业等领域，由零售 商店铺、注册医生、律师、家庭农场组 成。
2023/12/31
二、作为系统的组织
（一）系统
• 伯塔朗菲将系统定义为“处于一定 的相互关系中并与环境发生关系的 各组成部分（要素）的总体（集） ”。
• 系统是由相互联系、相互作用的若 干要素结合而成的、具有特定功能 的有机整体。
2023/12/31
（1）整体性 （2）开放性 （3）动态稳定性 （4）等级秩序性 （5）同等结果性 （6）目标性 （7）结构与功能性
3.公司一般情况下投资主体是多元 化的。
4.公司具有特定的治理结构。
5.公司是依照有关法律进行登记、 注册的经济组织。
2023/12/31
（二）公司的种类 1.从公司的债务清偿责任方面考察 无限责任公司（无限公司） 它是由两个以上无限责任股东组成 的公司 。 有限责任公司（有限公司） 它是由一定人数的有限责任股东所 组成的公司。
2023/12/31
2.股份有限公司 股份有限公司，其全部资本划分为 等额股份，股东以其所持股份为限 对公司承担责任，公司以其全部资 产对公司债务承担责任。
2023/12/31
股份有限公司的特征： （1）股份有限公司的股东的法律 规定。 （2）股份有限公司的资本总额平 分为金额相等的股份，公司发行股 票。股东拥有权利大小与其持有的 股份即购买的股票的多少成比例。
在规模上，一般规模较小，结构简 单； 业主制企业一般所有与控制一体化 的。
2023/12/31
2.业主制企业的优点与缺点 优点: 建立和停业的程序简单，所有权转 让灵活； 经营方式灵活，决策迅速； 不存在代理风险。
2023/12/31
缺点： 企业本身财力有限； 企业的存续与业主的自然寿命相联系。 适用性：业主制企业通常存在于零售商 业、个体农业。手工业等领域，由零售 商店铺、注册医生、律师、家庭农场组 成。
2023/12/31
二、作为系统的组织
（一）系统
• 伯塔朗菲将系统定义为“处于一定 的相互关系中并与环境发生关系的 各组成部分（要素）的总体（集） ”。
• 系统是由相互联系、相互作用的若 干要素结合而成的、具有特定功能 的有机整体。
2023/12/31
（1）整体性 （2）开放性 （3）动态稳定性 （4）等级秩序性 （5）同等结果性 （6）目标性 （7）结构与功能性
3.公司一般情况下投资主体是多元 化的。
4.公司具有特定的治理结构。
5.公司是依照有关法律进行登记、 注册的经济组织。
2023/12/31
（二）公司的种类 1.从公司的债务清偿责任方面考察 无限责任公司（无限公司） 它是由两个以上无限责任股东组成 的公司 。 有限责任公司（有限公司） 它是由一定人数的有限责任股东所 组成的公司。
2023/12/31
2.股份有限公司 股份有限公司，其全部资本划分为 等额股份，股东以其所持股份为限 对公司承担责任，公司以其全部资 产对公司债务承担责任。
2023/12/31
股份有限公司的特征： （1）股份有限公司的股东的法律 规定。 （2）股份有限公司的资本总额平 分为金额相等的股份，公司发行股 票。股东拥有权利大小与其持有的 股份即购买的股票的多少成比例。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
完整版《管理学》ppt课件
目标评估与反馈
对目标完成情况进行定期评估，提供反馈并调整目标或实施计划，以 确保目标的最终实现。
全面质量管理法
定义与核心理念
全面质量管理法是一种全员参与、全过程 控制、全面提高质量的管理方法，强调预
防为主、持续改进和顾客满意。
质量控制
通过检验、测量和测试等手段，确保产品 或服务符合规定的质量标准，及时发现并
创新管理 创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等， 以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
03 管理职能与过程
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
明确的目标。
制定战略
分析内外部环境，选择 适当的战略以实现目标。
制定计划
将战略转化为具体的行 动计划，包括时间表和
资源分配。
01
生产计划制定
根据市场需求和企业资源情况，制 定合理的生产计划。
库存管理
建立科学的库存管理制度，避免库 存积压和浪费。
03
02
生产过程组织
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
设备管理
加强设备维护和保养，确保生产设 备的正常运行。
04
财务管理实践
预算管理
编制全面的财务预算，合理分配和使用企业 资金。
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
根据分析结果，制定符合企业实际情况的总体战 略、竞争战略和职能战略。
ABCD
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
对目标完成情况进行定期评估，提供反馈并调整目标或实施计划，以 确保目标的最终实现。
全面质量管理法
定义与核心理念
全面质量管理法是一种全员参与、全过程 控制、全面提高质量的管理方法，强调预
防为主、持续改进和顾客满意。
质量控制
通过检验、测量和测试等手段，确保产品 或服务符合规定的质量标准，及时发现并
创新管理 创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等， 以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
03 管理职能与过程
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
明确的目标。
制定战略
分析内外部环境，选择 适当的战略以实现目标。
制定计划
将战略转化为具体的行 动计划，包括时间表和
资源分配。
01
生产计划制定
根据市场需求和企业资源情况，制 定合理的生产计划。
库存管理
建立科学的库存管理制度，避免库 存积压和浪费。
03
02
生产过程组织
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
设备管理
加强设备维护和保养，确保生产设 备的正常运行。
04
财务管理实践
预算管理
编制全面的财务预算，合理分配和使用企业 资金。
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
根据分析结果，制定符合企业实际情况的总体战 略、竞争战略和职能战略。
ABCD
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面评估企业 的内外部环境及竞争态势。
战略实施与控制
通过组织结构调整、资源配置、企业文化建设等 手段，确保战略的顺利执行和及时调整。
组织ppt课件
直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有 特权
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
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P126图4-2
组织
2011年
19
6.直线职能型
二.组织结构
以直线型为基础，并设置专业职能部门 优点：分工明确，专业指导，分担直线领导的压力(职能型)
统一指挥、指令明确，效率高（直线型） 缺点：部门利益与组织目标的冲突，部门协调压力大（职能型）
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关联不够（直线型)
组：分类、分工。织：在分类、分工间编织关系网 络。
组织工作的作用
汇聚：将每个人的单一力量汇聚起来，形成团队的合力
放大：合理的分工，发挥每一个体优势，提高整体效率
交换：基于共同的努力，达成个人的目标；通过组织中 每个人的职业努力，达成组织的目标
组织
2011年
12
一.组织概述
8.组织设计基本内容
1. 明确组织目标(使命与宗旨) 2. 为实现组织目标，必要的活动规划、分解：组织战略 3. 基于活动分解，明确责任部门及相应职权：部门职责 4.为保证责任部门的目标完成，确定相应职位，配置合适
非正式组织的作用
积极作用：能够为组织成员提供许多心理满足，让组 织成员有归属感及认同感。
消极作用：可能会与组织目标产生冲突，对组织的团 结与效率的提高形成负面影响。
组织
2011年
10
一.组织概述
正式组织与非正式组织图示
组织
2011年
11
一.组织概述
7.动词的组织
组织(动词)：确定组织中人与人的分工与合作关系网 络，即组织结构。
人员：确立岗位、配备人员 5. 制定协调组织内部的机制：制度建设
针对组织目标，设计组织结构
组织
2011年
13
1.组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 多维立体结构 网络结构
二.组织结构
组织
2011年
14
2.相关概念
二.组织结构
部门 在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的 活动的一个明确区分的范围或者分支机构
工业社会 工业经济 节约为主
信息社会 知识经济 创新为主
组织形态
直线型
直线职能型 事业部型
矩阵型 项目导向型
组织
2011年
17
二.组织结构
4.直线型
最简单、最古老
按照生产流程，将组织活动进行专业化分工，每位 员工仅完成某一项固定的、单一重复的工作
每个职位只向一个直线上级负责，没有参谋部门
优点：权力集中、责任明确、有高度的稳定性
组织
2011年
4
一.组织概述
1. 组织的名词含义
组织是一个社会实体。是指为了达到某些特定目标， 在分工合作基础上构成的人的集合。 Organization：各种器官（organ）组合形成的整体
组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相
互作用的系统
—“现代管理理论之父”巴
纳德
组织是其成员为追逐共同的目标和从事特定的任务或 活动而联结起来的整体。 ——“组织管理之父” 韦伯
第四讲 组织
2010
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第四章 组织
第六章 控制
第五章 领导
组织
2011年
2
学习重点
组织含义 几种主要的组织结构 组织设计程序 组织设计原则 组织设计的影响因素 组织变革
组织
2011年
3
思考
企业是一个什么样的组织？ 每种组织结构的特点？ 哪种组织结构更好？ 组织设计需要考虑的因素？
组织
20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1年
6
3.组织类型
经济组织 政治组织 文化组织 宗教组织
一.组织概述
营利组织——以营利为主要目的 非营利组织—— 不以营利为主
要目的
组织
2011年
7
一.组织概述
4.企业
企业是一种以营利为核心的社会经济组织，是人类开 展经济活动的主要组织形式，是管理学研究的主体。
企业——一种永远以一定的“企图”为“主业”的组织 “企”——动词，意“掂着脚”站立 “业”——以从事什么工作为主；
直线
直接分解承担企业经营目标的部门，如生产车
部门 间、生产小组、分行、支行等。
职能
仅充当直线部门的专业参谋或服务部门，并不
部门 直接承担企业经营目标的责任，也称参谋部门，
如财务部、人事部、营销部、办公室等。
组织
2011年
15
2.相关概念
二.组织结构
职责 在一个组织中,每个部门及每个职位都有明确的 需要完成的工作内容及承担的工作责任
enterprise——enter 指“进入”， prise指“奖赏” 或“捕获”
组织
2011年
8
一.组织概述
5.企业与公司
企业
公司
按照公司制设立的企业
非公司制企业
合伙制、家族制、私人
股份公司
有限责任 公司
上市公司 非上市公司
组织
2011年
9
一.组织概述
6.正式组织与非正式组织
正式组织：为实现组织目标，明确规定组织成员间的工作 关系，对组织成员具有制度性的约束。 非正式组织：组织成员间基于兴趣爱好，自发形成的一种 团体关系。
力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的
分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的
活动
—— 哈佛企管百科全书
组织
2011年
5
一.组织概述
2.组织要素
组织的目标和宗旨 目标与宗旨是组织存在的动机 人员与分工 人员与分工是组织运转的核心 职权与职责 职权与职责是组织有效分工合作的保证 协调 协调是实现组织高效率和谐发展的关键
组织适应性较差，信息沟通较弱（直线职能型） P127图4-3
组织
2011年
20
7.事业部型
二.组织结构
联邦分权制，按照组织的客户分布或产品类型分设事业部
每个事业部负责特定的产品或地区、客户市场，满足多元化、国 际化经营的需要（产品面对的市场差异较大或市场地域距离较远）
每位员工都能清楚地了解自己在企业中的位置
缺点：仅适用规模较小、业务单一的企业
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关
联不够
P126图4-1
组织
2011年
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5.职能型
二.组织结构
按相似的技能、专业知识、工作内容和资源使用为基 础，设置部门的组织结构 优点：能够有效发挥专业人员的专业优势
分担直线主管人员的负担 提高公司专业化管理 缺点：加重了组织工作协调的难度 市场反应能力较弱 部门利益大于企业利益
职权 为了保证每个职位能够履行其职责，在设立工 作职位、明确职责的同时，需要授予每个职位相 应的职位权力
直线领 导权
对管辖的下属有指挥和控制的正式权力
参谋权 仅负责提供参谋起居室专业知识范围内的劝告、 建议和咨询等权力
组织
2011年
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二.组织结构
3.组织结构与经济形态
社会形态 农业社会 经济形态 农业经济 经营主导 增产为主
组织
2011年
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6.直线职能型
二.组织结构
以直线型为基础，并设置专业职能部门 优点：分工明确，专业指导，分担直线领导的压力(职能型)
统一指挥、指令明确，效率高（直线型） 缺点：部门利益与组织目标的冲突，部门协调压力大（职能型）
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关联不够（直线型)
组：分类、分工。织：在分类、分工间编织关系网 络。
组织工作的作用
汇聚：将每个人的单一力量汇聚起来，形成团队的合力
放大：合理的分工，发挥每一个体优势，提高整体效率
交换：基于共同的努力，达成个人的目标；通过组织中 每个人的职业努力，达成组织的目标
组织
2011年
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一.组织概述
8.组织设计基本内容
1. 明确组织目标(使命与宗旨) 2. 为实现组织目标，必要的活动规划、分解：组织战略 3. 基于活动分解，明确责任部门及相应职权：部门职责 4.为保证责任部门的目标完成，确定相应职位，配置合适
非正式组织的作用
积极作用：能够为组织成员提供许多心理满足，让组 织成员有归属感及认同感。
消极作用：可能会与组织目标产生冲突，对组织的团 结与效率的提高形成负面影响。
组织
2011年
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一.组织概述
正式组织与非正式组织图示
组织
2011年
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一.组织概述
7.动词的组织
组织(动词)：确定组织中人与人的分工与合作关系网 络，即组织结构。
人员：确立岗位、配备人员 5. 制定协调组织内部的机制：制度建设
针对组织目标，设计组织结构
组织
2011年
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1.组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 多维立体结构 网络结构
二.组织结构
组织
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2.相关概念
二.组织结构
部门 在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的 活动的一个明确区分的范围或者分支机构
工业社会 工业经济 节约为主
信息社会 知识经济 创新为主
组织形态
直线型
直线职能型 事业部型
矩阵型 项目导向型
组织
2011年
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二.组织结构
4.直线型
最简单、最古老
按照生产流程，将组织活动进行专业化分工，每位 员工仅完成某一项固定的、单一重复的工作
每个职位只向一个直线上级负责，没有参谋部门
优点：权力集中、责任明确、有高度的稳定性
组织
2011年
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一.组织概述
1. 组织的名词含义
组织是一个社会实体。是指为了达到某些特定目标， 在分工合作基础上构成的人的集合。 Organization：各种器官（organ）组合形成的整体
组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相
互作用的系统
—“现代管理理论之父”巴
纳德
组织是其成员为追逐共同的目标和从事特定的任务或 活动而联结起来的整体。 ——“组织管理之父” 韦伯
第四讲 组织
2010
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第四章 组织
第六章 控制
第五章 领导
组织
2011年
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学习重点
组织含义 几种主要的组织结构 组织设计程序 组织设计原则 组织设计的影响因素 组织变革
组织
2011年
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思考
企业是一个什么样的组织？ 每种组织结构的特点？ 哪种组织结构更好？ 组织设计需要考虑的因素？
组织
20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1年
6
3.组织类型
经济组织 政治组织 文化组织 宗教组织
一.组织概述
营利组织——以营利为主要目的 非营利组织—— 不以营利为主
要目的
组织
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一.组织概述
4.企业
企业是一种以营利为核心的社会经济组织，是人类开 展经济活动的主要组织形式，是管理学研究的主体。
企业——一种永远以一定的“企图”为“主业”的组织 “企”——动词，意“掂着脚”站立 “业”——以从事什么工作为主；
直线
直接分解承担企业经营目标的部门，如生产车
部门 间、生产小组、分行、支行等。
职能
仅充当直线部门的专业参谋或服务部门，并不
部门 直接承担企业经营目标的责任，也称参谋部门，
如财务部、人事部、营销部、办公室等。
组织
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2.相关概念
二.组织结构
职责 在一个组织中,每个部门及每个职位都有明确的 需要完成的工作内容及承担的工作责任
enterprise——enter 指“进入”， prise指“奖赏” 或“捕获”
组织
2011年
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一.组织概述
5.企业与公司
企业
公司
按照公司制设立的企业
非公司制企业
合伙制、家族制、私人
股份公司
有限责任 公司
上市公司 非上市公司
组织
2011年
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一.组织概述
6.正式组织与非正式组织
正式组织：为实现组织目标，明确规定组织成员间的工作 关系，对组织成员具有制度性的约束。 非正式组织：组织成员间基于兴趣爱好，自发形成的一种 团体关系。
力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的
分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的
活动
—— 哈佛企管百科全书
组织
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一.组织概述
2.组织要素
组织的目标和宗旨 目标与宗旨是组织存在的动机 人员与分工 人员与分工是组织运转的核心 职权与职责 职权与职责是组织有效分工合作的保证 协调 协调是实现组织高效率和谐发展的关键
组织适应性较差，信息沟通较弱（直线职能型） P127图4-3
组织
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7.事业部型
二.组织结构
联邦分权制，按照组织的客户分布或产品类型分设事业部
每个事业部负责特定的产品或地区、客户市场，满足多元化、国 际化经营的需要（产品面对的市场差异较大或市场地域距离较远）
每位员工都能清楚地了解自己在企业中的位置
缺点：仅适用规模较小、业务单一的企业
缺乏灵活性及能动性、组织目标与个人目标关
联不够
P126图4-1
组织
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5.职能型
二.组织结构
按相似的技能、专业知识、工作内容和资源使用为基 础，设置部门的组织结构 优点：能够有效发挥专业人员的专业优势
分担直线主管人员的负担 提高公司专业化管理 缺点：加重了组织工作协调的难度 市场反应能力较弱 部门利益大于企业利益
职权 为了保证每个职位能够履行其职责，在设立工 作职位、明确职责的同时，需要授予每个职位相 应的职位权力
直线领 导权
对管辖的下属有指挥和控制的正式权力
参谋权 仅负责提供参谋起居室专业知识范围内的劝告、 建议和咨询等权力
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二.组织结构
3.组织结构与经济形态
社会形态 农业社会 经济形态 农业经济 经营主导 增产为主