CMMI3访谈问题及答案--组织培训

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CMMI3-访谈问题清单-完整版

5 用户需求有无划分优先级？（SP1.2） 6 项目组如何开发产品和产品组件的需求？/《软件需求说明书》有什么主要内容？(SG2 ALL SP, SP3.1,SP3.2)
7 需求中是否描述了业务系统在将来使用中的概念和场景及接口？(SP2.3, SP3.1) 软件需求说明书（流程图） 8 如何确保需求是必要的、完整的、正确的？(SP3.3) 9 如何平衡需求与项目现状的差距？（SP3.4） 10 需求分析过程中，是否有客户提出的需要，因为某些原因最终没有纳入项目需求的？请举例说明评审报告-软件需求说明书（内部项目）需求确认表（外部项目）评审报告-软件需求说明书评审报告-软件需求说明书（“评审检查单”）
16 如何保证工作产品、计划与需求的一致？（SP1.5）
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问题
参考文件
需求开发（Requirements Development，RD）的目的在于挖掘、分析并建立客户需求、产品需求与产品组件需求。
1 需求开发包括哪些环节？ 2 项目的客户是谁？ 3 你是如何诱导(挖掘)客户需求？（SP1.1） 4 调研计划项目计划书（“干系人”）调研计划
如何把相关干系人的需求、期望、限制条件和接口转换成客户需求？/如何汇整需求跟踪表用户需求?（SP1.2）调研过程的记录需求跟踪表软件需求说明书（需求列表）软件需求说明书
12 如何保证你的需求就是客户所要的需求？（SP1.1） 13 如何获得相关人员对需求的承诺？（SP1.2） 14 如何进行需求变更？项目发生过什么需求变更？（SP1.3） 15 如何进行需求跟踪？（SP1.4）评审报告-软件需求说明书评审报告-软件需求说明书项目计划书（“配置项与基线 ”）变更申请单需求跟踪表需求跟踪表设计文档、测试文档的评审报告（“评审检查单”）项目实施进度表

CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及

CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。

2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。

4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。

通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。

5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。

提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。

主动提高产品质量，交付用户满意的产品。

以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。

7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。

项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。

8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。

每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。

软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。

9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。

CMMI_组织培训访谈问题及答案

组织培训（OT）访谈1.请描述一下你在培训中的职责？OT GP2.4提示：1、建立培训组织体系，组织、落实公司培训发展规划，指导、监督各部门教育培训工作。

2、公司常规培训项目的设计，负责制定年度培训计划。

3、协调公司、各部门、项目组培训工作的开展，收集培训需求，组织培训效果调查，监督学员填写培训过程（效果）评估调查表，保存培训记录。

2.培训的方针是什么？OT GP2.1培训方针：以人为本、全员参与、学习创新、注重实效。

具体：我们公司统一制定了一个组织方针。

由EPG（过程改进小组）起草，并由MSG（管理委员会）审批，组织方针包含了CMMI 17个过程域，每个过程域都有一个子方针，而这一条方针只是我们培训方面的方针。

3.请你描述一下你们组织的培训过程？OT SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.31、每年年初，由培训专员收集各部门员工的培训需求（包括培训的内容，培训方式，培训的人数，培训的各个方面资料），汇总形成《培训需求调研表》。

2、依据公司的年度经营目标和长远规划，制定《年度战略培训工作计划》，并相应制定《年度培训课程表》。

《年度战略培训工作计划》和《年度培训计划表》提交公司高层领导审批。

3．培训专员按照《年度战略培训工作计划》和培训课程表组织培训。

4、培训讲师培训前将培训的材料发给培训专员，经培训专员评审后发给学员（主要评审培训的材料是否是按照公司规定的模式去做的，是否有遗漏），确定具体的培训日期和安排。

5、学员参加培训后，填写《培训记录表》，主要是培训人员的签名、培训的内容等。

培训完成后学员填写《培训过程（效果）评估调查表》，主要是培训人员对培训过程、培训环境、培训方式等的评价。

培训结束后，需要组织对学员的考核，考核结果记录在《培训考核结果登记表》，培训专员汇总分析学员培训的情况，填写《员工技能及培训记录》。

4.是否制定了有免培规程吗？OT SP2.1、SP2.2、SP2.3提示：学员参加培训过的课程考试通过后，即不需要参加同样的培训课程。

(完整版)CMMIML3访谈问题集之OTQuestions

组织级培训(OT)访谈问题汇总：1、你是如何开展公司的培训工作的？要点：- HR部门每年年初根据公司的经营管理要求制定战略培训计划，并得到公司高层审核和批准。

- HR根据公司的战略培训计划收集培训需求并制度具体的组织年度培训计划。

公司高层审核批准《公司年度培训计划》。

- HR根据公司年度培训计划按组织培训规程开展各项培训活动。

2、组织年度培训计划主要包括哪些内容？培训计划有无评审？谁批准的年度培训计划？3、有没有对培训讲师资格定期审核？有没有培训讲师记录表？4、选择讲师的标准有没有？如果有请具体描述？5、如何了解项目的培训需求-公司年初收集的-员工、项目组中途提出的6、你是怎样提供一个完整的培训？--确定培训人员--确定培训提供单位、教师（访谈、试讲、评估）--制定计划（有无免修规定？）--提供培训--培训评估（教师、学员）--培训总结报告（目标是否达到，成本效益分析）7、一个主题的培训计划主要包含哪些内容？8、培训资料是如何管理的？-分类汇总-纳入配置库-员工技能表的更新9、有无员工技能表？主要包括哪些内容？10、如何知道员工在哪个项目中或是空闲状态？11、培训工作由谁来检查？--组织级QA--公司高层12、培训方针有哪些？13、作为培训负责人，你接受过哪些培训？-培训经理-EPG发布OSSP过程时，提供过CMMI基础知识及OSSP的培训。

-。

14、培训有哪些度量？--对讲师的反馈、学员的成绩、生产率--培训成本，效益分析--培训工作量15、培训过程产生哪些工作产品？在哪里保存？16、公司高层如何参与或者支持OT的相关工作？17、年度培训计划是否进行维护，怎样维护？18、贵公司是否有些每年都必须进行的培训？19、OT的相关干系人会有哪些？20、有没有人检查、审计OT的工作，是如何被检查的？21、豁免是如何定义的？22、培训效果如何评估？（同14）培训后发生没有效果会怎样开展工作？23、培训主题如何确定？培训需求的收集管道有哪些？。

(完整版)CMMI3访谈问题及答案--组织培训

OT模拟访谈问题：1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。

2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。

3、可否请你描述一下：培训计划怎么做我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。

培训计划需经过总经理审批。

4、培训是如何做的，做过那些计划参见公司培训流程5、不同的过程域，组织级是否提供过培训是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。

2014年已全部做完了。

6、新员工的培训是如何做的根据实际情况说。

7、组织级的培训都做过哪些软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。

8、项目级的培训都做过哪些编码规范培训、用户及产品需求内容介绍9、培训的操作流程是什么样的参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节10、如何监控培训活动每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。

每年结束后进行总结，向总经理汇报。

每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。

11、如何利用数据管理培训效果每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。

12、组织级培训可有资产库来帮助有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。

13、公司是由哪些角色来配合培训14、可否请你描述一下：为了履行你的岗位职责，你接受过哪些培训？你是怎么获知培训信息的？你如何提交你的培训申请？我接受过培训讲师的培训，CMMI培训过程培训。

(完整版)CMMI3访谈问题列表forOT

组织培训（OT）访谈1.请描述一下你在培训中的职责？我是公司培训专员,负责公司年度培训计划的制定,组织开展具体的每一次培训,在培训前我会协调好讲师,收集好培训中需要的相关文档，向培训发入培训通知,组织培训,培训结束后收集学员的反馈意见,填写培训总结报告等等2.培训的方针是什么？培训方针是存放在组织财富库的OSSP里面,具体如下:●公司培训机制的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才，从而创办一流的企业。

●公司级培训负责人年末对下一年的培训进行需求调查，相关人员达成一致，旨在保证培训规划满足公司的各项需求。

●培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。

●首先建立培训库，培训库中包含公司员工的技能库、讲师库、培训资源表、培训课件。

●组织级的培训活动是根据公司情况，区分层次和适用不同对象，并采取不同的形式提供(如内部培训、外部培训)。

●公司从组织上保证培训活动的有序和高质量进行。

培训专员负责组织级培训活动的计划、实施、总结和改善等活动；培训讲师必须符合培训要求，培训结束后收集学员的反馈意见，并将培训相关的培训教材等纳入培训库。

3.请你描述一下你们组织的培训过程？单次培训组织过程：.根据《季度培训计划》，组织单次的培训，单次培训的一般组织过程如下：●发送培训通知，确认培训的主题、讲师、学员、场地等信息后，向培训各方发送正式的《培训通知表》。

●培训签到，由培训负责方组织培训学员进行培训签到，形成《培训签到表》。

●现场培训，由培训讲师使用《培训课件》进行培训。

●培训评估，由学员现场填写《培训评估表》，评价现场培训的效果。

●培训专员进行培训评估的汇总，并记录到培训数据表。

●培训专员归档本次培训的相关记录、课件等信息。

4.是否制定了有免培规程吗？有，如培训人员提出已接受过相关课程的培训不想参加相关课程的培训，可以由其本人提交免培申请表并同时提交相关课程已培训证明，经培训专员审查提交的证明属实，该人员可不参加该课程培训。

CMMI3访谈问题及标准答案

项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。

我们XXXXX，此刻已经结项。

我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。

2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。

PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。

在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。

1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。

2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。

3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。

本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。

4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。

5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。

先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。

组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。

并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。

6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。

CMMI3需求访谈提纲(最新整理)

需求访谈提纲一、自我介绍1、你的姓名？2、你担任的角色？3、你来公司多长时间？4、你参与了哪几个项目？5、目前项目处于什么阶段？二、能力（GP2.3 资源、GP2.4分配职责、GP2.5培训、OT组织培训过程域）1、你在公司的岗位是什么？答：公司有岗位职责表。

在《项目组岗位职责》中明确在该项目中的职责。

2、为了胜任本岗位工作，你参加过哪些方面培训？答：进入公司时，参加了公司的入职培训；正式上岗之前，参加了岗位培训；需求分析，Visio2003、沟通技巧。

3、项目启动时，是否进行过培训？答：项目启动时，项目经理依据《员工技能一览表》查看人员的技能，组织项目团队。

根据项目的实际情况和人员能力要求，项目经理会制定《项目培训计划》，参加《项目培训计划》的内容参加相应的培训。

举例说明你在参加项目过程中参加了哪些培训。

4、为了更好的开展你的工作，公司为你提供了哪些资源？答：机器设备如电脑、办公场地、办公软件等，公司还有专门一个文件《工作环境标准》明确一些资源使用的要求。

三、制度（GP3.1组织标准过程文件和裁剪）1、你工作时主要依据哪些方针和制度（过程文件、规范、指南、模板）？答：需求开发的方针是保证后阶段产物与客户的需要一致，并获取客户及相关人员承诺；需求管理的方针是需求进行良好的跟踪，保证最终产品满足客户的要求。

规范指南：需求的过程文件、需求分析指南等2、文件是如何产生和更新的？答：我是EPG的成员（具体按照实际情况回答），参与了这些文件的编写和评审。

做为PAT（过程行动组成员），在项目试点及推广时，负责对我负责的文件跟踪，收集过程改进建议。

一般会通过《过程改进建议表》提交给EPG组长，EPG组长在每周的EPG例会上讨论改进建议（四种状态：新增、接受、拒绝、暂缓），对于每个建议都会给出回复。

如果是接受了该建议，则会安排该文件原来编写人员进行修改，提交EPG组评审和MSG组长批准进行发布。

3、你提交了什么改进建议？答：参照《过程改进建议表》。

CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案

工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。

环境、性能、接口、产品验收、交付。

2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。

需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。

环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。

准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。

5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。

CMMI 3 访谈问题答案 OT(培训)

1.请自我介绍,你的主要工作是什么？什么时候被指派为组织培训人员的（OT GP2.3）回答1、我是公司专职负责培训管理的负责人，我的主要工作是建立公司内部兼职讲师队伍，内部兼职讲师由公司各级管理人员或骨干员工担任；对于内部无法任教的课程，将聘请外部讲师来授课。

2.请问组织的战略性的培训需求是什么？(OT SP1.1)回答1、2019年的战略性培训需求主要包括…..3.请问公司的组织层级的培训规划方式及范围是什么？(OT SP1.2)回答：1、组织级培训规划包括：a)建立组织培训体制，确定培训需求b)建立组织培训课程表c)制定组织培训计划d)建立组织培训能力e)培训教材的管理f)执行组织培训g)培训评估2、项目培训规划：根据项目情况提出培训需求a)其主要职责是负责项目过程中各项专业的教育培训策划、实施、监督工作4.请说明组织培训计划制定的过程及内容？(OT SP1.3/OT GP2.2/ OT GP2.7)回答要点：组织级培训计划制定的过程：a)下达年度培训计划收集调研通知，启动公司年度培训计划制定工作，发布《年度培训需求通知》到各部门。

b)由各部门经理调研本部门员工的培训需求，制定《部门年度培训计划》上报相关负责人。

c)根据各部门上报的培训计划，结合公司战略规划和培训工作规划，形成《公司年度培训计划》，上报领导评审。

公司年度培训计划：a)涉及的主要内容包括培训的目标、培训形式、培训所需资源、时间与地点安排、受训人员、培训讲师等。

5.请问如何建立组织培训能力？内训讲师如何指派与评定资格？培训教材如何建立与管理？(OT SP1.4)回答要点1、组织培训能力包括：a)建立组织培训课程讲义库b)公司可以提供培训场所、培训用具（如投影仪、白板等）c)公司可提供内部培训（如：新员工培训入职教育、开发专业知识培训等）d)培训由培训部组织和管理e)建立培训讲师档案库2、内部讲师的指派与评定a)根据发展需要，所有项目负责人（PM）都必须具备内部讲师资格，并具备一门以上优势课程b)参考《内部讲师甄选指南》对讲师的选择3、培训结束后，培训教材归档到公司资产库中6.请问您如何实施组织培训过程？(OT SP2.1，OT GP2.4)回答要点：1、制定《年度培训计划》2、确定内部培训讲师3、组织实施内部培训a)需要提前15天发布《培训通知》；b)培训环境准备（会议室）c)内部讲师在上课之前的2周之内，向培训专员提供课程内容的讲义。

CMMI3级CM访谈问题

接见问题及答案1.目 CM和企业 CM的分是什么？一个目的配置管理一个的配置管理2.CM何参加到目工作中？目启 CCB成立3.目的配置能否切合的范？切合4.配置管理划来做？ CM划详细包含的内容？配置管理做内容 : 人、限、配置构、份策略、配置划、基布划、培划等。

5.目的配置是怎样确立的？- 项目开发计划审查通事后， CM依据项目开发计划拟订 CM计划，与项目计划一同评审后，由 PM同意。

6.怎样认识配置的状？《配置列表》7.怎样成立布基？怎样布品版本？《基追踪列表》布内部版本⋯8.配置更是怎展开的？目理提交更申， ccb 批通，目行，估行成效。

9.假如在系段用提出需求的更，需要更的配置有哪些？需求格明纲要用例目划10.基与系对比包含的配置多？前一基是后一基的子，系基包含基，系配置多B由哪些人成？高理目理理 CM QA 用代表12.配置管理系中限是怎样控制的？- 目 CM划同意后， CMO目成立目配置管理（包含开和基）；目开的操作限由目理指定后由 CM置。

往常依据目成的角色分派不一样配置的操作限。

- 每个目有基，基只有目配置管理和 CMO有写的限，其余人只。

当配置品通后，由目 CM将品放入基。

13.QA核 CM的主要内容是什么？CM全部工作14.怎样份？配置管理划：份策略15.PAL是怎样管理的？-EPG核同意提交 PAL的内容后，由 CM放入 - 按期向技人供给的内容索引，受理需求16.基线库是怎样管理的？产品库是怎样管理的？配置管理员管理，项目里程碑评审后，打基线。

配置管理员保护，只有他有权限。

17.企业指导 CM工作的目标是什么？18.CM参加过哪些培训？ Tfs 使用培训19.配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保留？基线公布报告配置管理状态报告配置审计报告更改报告基线追踪记录表配置项表记列表配置管理计划配置管理总结报告人员权限分派表保留在配置库中20.CM活动波及哪些关连人？项目构成员 ccb （高级经理项目经理测试经理 CM QA 用户代表）21.高层经理怎样认识配置工作的状况？邮件、会议22.什么时候做配置审计？谁来做？配置经理做，按月做。

cmmi3级访谈问题

cmmi3级访谈问题序号实践访谈问题SP1.1建立战略培训需要Establish andmaintain thestrategic trainingneeds of theorganization.是否建立了3年或3年以上的培训规划?SP1.2确定由组织级负责的培训Determine whichtraining needs arethe responsibilityof theorganization andwhich will be leftto the individualproject orsupport group.是否明确区分了共性的培训需求与个性的培训需求?对于个性的培训需求的满足是如何处理的?是否和项目组达成了一致?如何获取的培训需求?SP1.3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划?有无详细的培训计划?是否明确了时间,地点,人物?详细的培训计划或者培训通知提前多久通知了相关人员？培训预算是多少？培训计划是否评审过?培训计划是否变更过?计划的跟踪记录?SP1.4建立培训能力对于培训讲师是如何管理的？是否有课程描述文件(内容目录,预期的听众,前提条件,培训目标,时间,结业条件,免修条件等)?课程是如何定义出来?SP2.1提交培训有无免培的记录 ?SP2.2建立培训记录内部培训是如何做的? 对培训讲义是否有组织级的要求?电子版的讲义在哪里?纸质的讲义在哪里?缺勤如何进行处理?有无签到记录?有无历史的培训档案?SP2.3评价培训效果Assess theeffectiveness ofthe organization’straining program.怎么评价培训目标的达成的?培训反馈的记录有没有?学生对老师老师对学生培训组对课程培训的长期效果如何评价的?是否值的投入大,是否真有必要开这门课?岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现？员工技能现状培训完成后是否更新了人员技能矩阵；多久更新一次?GP2.5培训人员组织的培训管理员、内部讲师胜任培训工作吗？都接受过过什么培训？GP2.8监控OT有没有对培训的统计分析?有没有监控培训花费的工作量及成本？GP2.9QA审计OT PPQA是否检查过?PPQA有无检查单?GP2.1 0高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动？GP3.1建立已定义过程是否对培训过程进行过裁剪？是否有裁剪记录？考核点访谈记录根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划，并文档化区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训个性的培训需求需要综合考虑：1. 公司是否有内部满足培训的能力，外训是否合算2. 是否与公司的业务发展相一致3. 是否有必要进行培训通过分析决定是否满足个性的培训需求，是否纳入年度培训计划中培训需求获取渠道：1.培训需求调查2.组织业务发展战略及培训规划3.员工技能现状4.项目或个人主动提出培训需求5.公司高层领导提出培训需求6.常规培训：比如，员工日常行为规范；新员工入职等标杆对比、技术交流有；根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算、培训能力等综合考虑制定出年度培训计划；年度培训计划需要得到高层经理的批准培训的详细计划【培训通知】包括：1.时间2.地点3.讲师、学员3~7天都可以如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比，或者具体的金额；有的公司大多是内部培训，培训的成本很低，因此可以没有专门的培训预算，当实际发生了较大金额的培训时，记录下来即可培训计划因为涉及到培训预算的内容，所以一般需要高层经理审批；公司一般也会选取各个领域的代表进行评审，评审培训计划是否合理当培训计划发生变更时要注意更新培训计划培训讲师管理制度：主要从以下几点考虑1.公司有哪些内部培训讲师2.培训讲师的资格、等级，以及升迁制度3.培训讲师的讲课津贴4.公司也可以没有对讲师的严格要求，只要在某一领域是公司内的专家即可作为内部讲师讲师-课程清单：1.公司有哪些讲师能够讲哪些课程2.课程是针对组织的还是个别项目的3.课程的简单描述以及适合的对象课程讲义是由领域专业人员制定，并经过公司相关领域技术专家的评审，最终确定的；有的课程因为没有技术专家评审，基本上由专业人员制定即可，根据讲课的效果在逐步完善讲义如果培训时，有些人申请免陪；必须填写免陪申请单；访谈时对于免陪的规定要了解；可以没有免陪的情况如果公司有领域专家，则需要进行专家评审；如果没有领域专家，则不需要评审，由讲师制定教材即可培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中如果有纸质的讲义，由文档管理员负责存档对于培训时，无故缺勤人员要做记录，并通报批评，并要求课下自学；如果下次有相关培训时，必须参加有签到表每次培训都会记录下来1.通过考试评价学员对培训知识的掌握情况2.通过课堂问答评价对知识的掌握情况3.通过培训后学员日常的工作表现，评价培训的中长期效果，由项目主管/公司领导定期对员工做评价培训反馈表记录了学生对老师，学生对课程的评价；老师对学生的评价通常通过考试、课程问答评价1.岗位技能矩阵作为基准2.员工的技能现状与基准进行比较3.明确哪些员工需要进行哪些培训4.员工的技能现状随着经验的获得、参加了培训要不断更新5.岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整1.当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵2.当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时，通常半年或一年进行一次员工技能评定并更新员工技能矩阵1.最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训，组织的培训管理员一定要深刻理解OT的知识点才能很好的履行其职责2.公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训（TTT培训），使内部讲师掌握授课技巧、PPT制作技巧等专业讲师技能，以便更好的履行其职责3.其他的一些常用管理培训，如：组织，沟通协调等也适用于对培训负责人与内部讲师的培训培训度量包括：1.人均每年接受的培训课时数2.计划进行的培训与实际的对比1.培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量计划V实际QA定期审计培训的情况高层领导一般需要审批培训的战略规划；审批培训资金；审批培训的年度计划，并亲自参与某些培训培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果1.培训活动是不可裁剪的，所有定义的培训活动都要进行访谈记录。

CMMI 3级--dev访谈问题

访问问题及答案RM1.个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？2.是否参与需求的调研和编写？如何参与？部分主要开发人员参与需求电子商务：不参加，项目经理负责，开发了解，参与需求评审应用平台 PBO：系统设计人员参与，主要是王威、梁蕾回答3.对整体还是部分需求？需求规格整体与部分都有，参与过需求规格说明书的编写4.在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？修改完成，再评审5.如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？需求分析人员用原型法，和用户确认需求，得到用户认可。

6.我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？需求这部分，我们项目使用原型和用例法确认需求，需要得到用户确认7.客户新需求，加到原型里面吗？如果是需求阶段里会修改原型，如果在需求确认以后，不修改。

一个软件原型是所提出的新产品的部分实现，它比开发人员常用的技术术语更易于理解。

建立原型的主要原因是为了解决在产品开发的早期阶段需求不确定的问题，用户、经理和其他非技术项目风险承担者发现在确定和开发产品时，原型可以使他们的想象更具体化。

8.除原型外如何向客户确认需求？需求调查问卷需求规格说明书，请客户参与，得到客户认可9.介绍一下问卷？－事先需调查涉众或用户以及公司的背景。

－访谈前对问题进行复审。

－在访谈期间要参照一定的格式，以确保提出正确的问题。

－在访谈结束时总结两、三个最为重要的问题。

重复您听到的内容，以确认您的理解是否正确。

不要过于受提问单的约束。

一旦双方气氛融洽，访谈常常可以采用自己的形式，涉众或用户可能会详细谈论他们正经历的困难。

不要打断涉众或用户的谈话。

尽可能快地记录他们的回答。

提出问题，设法获得更多的信息。

当双方对该问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续提出列表中的其他问题。

TS1.参与系统设计吗？参与，参考系统设计的流程。

2.生命周期模型？敏捷开发？增量？电子商务 pbo 瀑布应用开发平台增量3.SRS与设计文档的区别？软件需求说明书客户和开发都看的文档。

cmmil3项目经理访谈问题及答案

C M M I L3项目经理访谈问题及答案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。

Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括：-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。

(完整版)CMMI3需求人员访谈加标准答案

需求人员访谈内容1.如何获取客户需求的？在项目正式立项后，项目经理组织安排需求开发人员，需求开发人员根据《解决方案报告》、初步《项目计划》和《合同》中的技术附件、客户的需求说明，确定需求调研时间及需求获取相关干系人，制定《需求调研计划与跟踪表》，并作为制定“干系人计划”的依据。

在需求开发人员开始进行用户需求调研之前，要进行充分的事前准备。

需要准备的工作包括：1）需求开发人员要提前了解该行业的标准、相关文件、公司规章制度等。

2）需求开发人员确定需求调研方式，具体方式包括：客户主动提供的详细需求说明文档，与用户交谈、参观用户的工作流程、向用户群体发调查问卷、与同行专家交谈、分析已经存在的同类软件产品。

需求开发人员根据选定的调研方式，准备好《用户需求调查单》。

需求调研工作需要需求开发人员和用户协同完成。

一般由客户主动提供详细需求说明文档或者由需求开发人员根据访谈提纲和调研计划，通过会议访谈、电话访谈、相互沟通等多种方式，与用户进行初步需求调查。

调研中要随时做好记录。

事后，填写好《用户需求调查单》，作为原始用户需求，有进行组织会议访谈的要填写会议纪要。

2.如何设计访谈问卷的？或如何设计原型的？公司提供了调研问卷设计的一些原则，主要包括：●要明确问卷调查目的和内容我们在设计调查表时首先要知道自己究竟要想从这份问卷调查表中得到什么样的的答案。

同时要事先计划，才能有利的帮助你设计正确的题目从而得到你想要的结果。

●在设计问卷调查表时，应该尽可能的简单明了简单明了的调查表有利于提高调查效率，不会使被访者那么容易失去兴趣。

●设计问题时，应该注意围绕调查目的切忌问一些无关问卷调查目的的问题，以免让受访者反感。

问题的描述应该清楚，明了，尽量避免晦涩的术语。

●在整个调查表中保持评分选择题的一致性评分选择题，是衡量和对比变量的一种有效手段。

如果你使用1-5评分选择，请一定在调查表中使用同样的评分选择；不同的评分选择，会给受访者带来混淆，由此会影响调查结果。

CMMI3访谈问题列表-for-EPG

CMMI3访谈问题列表-for-EPGCMMI3访谈问题列表-for-EPGEPG访谈1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？公司成立了过程改进组,组里有4个人,分别来自于公司的各个部门的主要负责人,具体分工：成员分工黄文英过程改进：组织过程焦点OPF、组织过程定义OPD,IPM, 风险管理RSKM黄莉琳配置管理CM，技术解决方案TS、产品集成PI支持类：度量和分析MA 质量保证PPQA支持类：决策分析DAR郑军、黄文英过程改进：组织培训OT工程技术：需求管理REQM、需求开发RD陈可思、黄莉琳项目管理：项目计划PP、项目监控PMC、验证VER、确认V AL2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。

审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。

在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。

成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。

收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。

3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。

我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，。

CMMI3级--CM访谈问题

CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。

5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。

6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。

9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。

通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。

- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。

当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。

13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。

CMMI3访谈问题及答案配置学习管理

配置管理访谈1.能否请你描绘一下：你是如何确立你的项目的配置项的接见控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并建立每个配置项的接见权限，比方：项目计划的改正权只有计划的责任人拥有。

再次，关于配置项，我们实行更改控制：关于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，假若有人要改正，要提交更改申请，获取CCB受权赞同后，配置管理员才会将配置项的改正权限放给更改申请人。

2.能否请你描绘一下：在你的项目中是如何倡始更改恳求，如何审查更改恳求，如何报告更改情况的 ( 如何记录的 ) ？关于基线化了的配置项，我们假如要改正，需要提交更改恳求，即草拟更改恳求表；关于更改恳求，项目CCB会进行影响剖析，在更改恳求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出能否赞同更改的决定，假如断定更改，会拟订改正方案，安排有关人员明确影响范围，实行更改；更改实行达成，要提交CCB考证，考证通事后，更改恳求才被封闭；3.能否请你描绘一下：如何计划配置审计的 ( 如何拟订配置审计计划 ) ？配置审计计划一般参照项目配置管理计划拟订审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑详细审计机遇。

功能审计，比方我们项目一般会在配置系统成立结束时作一次审计，以检查配置系统能够知足本项目的实行需要，配置项管理方法能否正确，能否完好；再则，我们依据基线成立计划以及阶段结束时间制定物理审计和功能审计的机遇，以保证全部的配置项如在CM 计划中希望的那样放在配置管理系统( 也称配置库 ) 下，保证团队有一个体制来知道给定配置管理项的最新状态，保证配置管理项的状态与基线信息一致，辨别团队的配置管理培训需求等4.能否请你描绘一下：如何审查和受权软件基线的更改的？软件基线的更改需要获取CCB的审查和受权5.能否请你描绘一下： CCB由哪些人员构成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干构成。

CCB主任一般由项目经理担当。

6.能否请你描绘一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为何？（或许问题方式可能是：配置项是如何识其他？）依据组织级定义的配置管理过程，全部工作产品都实行配置管理，包含来自客户的各样资料，要交托给客户的成就物，项目计划等。