SQGW 向HW学习：任职资格与绩效考核实务(深圳,11月10-11日)
《向HW学习岗位分析、任职资格与绩效考核》
《向HW学习岗位分析、任职资格与绩效考核》以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
【培训收益】1.大量真实案例分享和练习，掌握海氏评估法并运用到实际工作中2.理解经理人和管理者在促进绩效提升方面的角色和责任；3.如何设定目标，使之既能产生希望达到的结果又具有可衡量性；4.理解如何与下属共同完成绩效评估,掌握绩效诊断技能并给出清晰反馈；5.掌握针对组织和个人的绩效和下属进行高效沟通所必要的访谈技能【培训对象】企业各级管理者、一线经理、人力资源管理、组织发展专业人士【课程大纲】第一部分：组织架构设计、岗位分析一、岗位与组织1.岗位管理与组织战略的关系2.现代企业岗位管理的概念和原则HW公司岗位管理体系全景3.影响岗位管理的基本因素4.岗位与组织结构——组织结构的最小单元5.职位和岗位的区别及关系6.岗位设置——定岗的概念招商银行岗位设置优化案例7.岗位设置的原则和考虑的因素1、岗位分析1.岗位与岗位梳理的定义2.岗位分析的内容和意义3.岗位分析的原则4.岗位分析的一般流程5.管理领域分析（FOM)工具6.管理领域分析方法讲解管理领域分析工具练习7.管理职责关系分析（IRMA）工具和方法讲解管理职责关系工具分析练习三、岗位分析成果的应用1.岗位分析及其应用岗位分析与人力资源规划岗位分析与招聘岗位分析与培训开发岗位分析与绩效考核岗位分析与薪酬管理岗位分析与员工发展2．岗位分析成果应用案例四、岗位说明书的撰写1.模版、原则、方法2.岗位说明书结构和撰写要点3.岗位说明书撰写练习4.海氏岗位评估法的具体维度和因素5.岗位评估练习与案例6.综合实战案例讨论7.岗位管理在华为公司的实践8.海氏岗位评估法的定义、特点和架构9.海氏岗位评估法的具体维度和因素10.岗位评估练习与案例11.综合实战案例讨论12.案例分享：岗位管理在华为公司的实践和价值第二部分：任职资格一、任职资格与企业发展1.企业梯队建设的意义2.优秀企业梯队建设实例3.梯队建设与员工发展通道4.员工队伍职业化5.任职资格管理的实质二、任职资格与能力1.能力管理的本质2.能力评价——任职资格的起源3.职位任职资格与任职资格的关系4.胜任素质与任职资格的关系5.绩效管理与任职资格的关系6.任职资格体系构建过程a)任职资格体系的结构b)任职资格构建过程第三部分：绩效考核一、人力资源管理3P理念（Position/Performance/Pay）1.人力资源管理3P简述2.人力资源管理3P的核心理念3.绩效管理和其它人力资源模块的关系4.案例剖析二、绩效管理体系概述1.绩效管理概述、典型的绩效管理流程2.绩效管理的核心理念3.绩效管理与企业文化建设4.绩效管理循环5.绩效管理的几种模式6.绩效管理实例剖析三、绩效计划1.如何设定适当、有意义的绩效目标什么是目标设定目标设定的价值目标的组成部分华为绩效合约（PBC）样例2.建立您的“结果形象”、设定“指标”及“水平”i.小组练习ii.指标矩阵iii.KPI体系建立iv.KPI与薪酬激励体系的关联v.确定KPI的不同方法vi.指标的定义与描述、权重与标准3.绩效目标设定面谈基本流程核查清单四、绩效辅导1.绩效辅导的步骤2.辅导数据的收集和记录3.制度性绩效沟通案例4.绩效结果评估五、绩效考核1.绩效考核的作用2.绩效考核方法的三大类型3.绩效考核方法的选择4.考核中常见的误区及控制【培训讲师】江源老师组织绩效专家、胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家普瑞达咨询首席顾问美世咨询华南区咨询总监合益集团（Hay Group）高级咨询经理加拿大蒙特利尔大学MBA加拿大培训与发展协会会员（CSTD Membership）美国国际集团（AIG）业务培训经理工作经历：江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。
亨威集团绩效管理实操手册课件
问题三 绩效考核的难点在哪里？
员工抵触 专业度够不够 评分的科学性 考核的导向性 激励的准确性
问题四 下属抵触了，怎么办？
问题五 绩效目标太高，分不下去怎么办？
问题六 员工完不成，怎么办？
问题七 绩效申诉
被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评小组申诉。考评小组 由各单位总经理、集团人事行政总监、集团人事主管组成。考评小组在 接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申 诉者。
绩效管理之“用”
提高工作 绩效
1.指导员工的行为趋向于组织 的目标； 2.监督员工行为以确保达到目 标。
获取竞争优势
绩效 管理
为正确用人 提供决策
为人才配置与员工激励服务，如 加薪、晋升、解雇、降级、调动、 培训和试用期结束评定等。
提高工作满意度和降低人员流失率
感觉公平
感觉进步
感觉有活力
二、绩效管理实战
抓住员工的心理进行沟通
1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、 批评他。 2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻 易不要表态，改变他的依赖心理。 3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后 兵的方法。 4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说 清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。 5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。
第一步 战略目标与目标分解
组织支持
战略目标 业务流程
战略目标回答“做多少？” 目标分解回答“怎么做？”
目标A
绩效考核目标分解示意图
实务绩效实务绩效考核及绩效管理
心之所向，所向披靡绩效考核及绩效管理实务————让大象起舞，让蜈蚣百足一步人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。
课程大纲第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师一、职责分清，达到共赢为什么员工的表现不尽如人意？绩效管理怎样为企业带来竞争优势HR与直线经理的角色分工有效降低部门间内耗——案例分享二、做正确的事-绩效考核战略怎样避免考核中的“茫盲忙”？不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合不盲目：找到员工绩效不高的原因不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点”三、正确地做事——绩效考核的流程与方法绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍如何从无到有建立绩效考核的工作流程？修改现有的模式的切入点四、结合实际表格四个练习如何设立SMART（高明的）的KPI目标？如何区分目标与标准？如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？如何将目标和员工清晰地沟通？五、如何评估员工绩效并运用考评结果打分中的误区既避免方法(1) 如何做到五个避免？避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差(2) 如何做到五个减轻？减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师一、绩效管理中成败的关键——部门经理部门经理在绩效管理过程中的三大角色部门经理在绩效管理过程中所需的三大能力绩效管理过程中部门经理的五项基本技能及训练方法二、如何管理部属的绩效(上)——问题员工的绩效管理了解部属的层次管理部属的四个原则各类员工的管理方法举例三、如何管理部属的绩效(中)——做合格的教练提高部属工作成效的方法将工作有效分配给部属四、如何做优秀的教练部门经理在辅导中的角色——培训，解决问题；导师，职业辅导计划性的工作辅导——确认学习的需求；拟定辅导计划；执行辅导计划；运用辅导技巧；评估成效授权的流程、原则、程度及误区五、如何管理部属的绩效(下)——沟通制胜善于与部属沟通如何给予及接受反馈--正面反馈；负面反馈冲突处理--有效冲突和有害冲突；冲突各阶段的处理策略；部门经理调停冲突的十种失败六、绩效考核评估结果的运用考评结果的统计和分析四种考评结果——怎么办？评估结果的运用勤劳的蜜蜂有糖吃如何对待成绩不佳者？。
富士康《绩效管理实务》
考核分類表
類型 適用范圍
考核特征 考核方式 考核周期
中高層 管理者
中基層 員工 作業員
企業二級部門 以任職資格
經理以上人員、 為基礎, 基
專業企業一級 于策略目標
部門經理以上 實現的KPI
人員
指標考核
各職類業務或 專業人員、基 層管理人員
基于KPI指 標落實的工 作職責考核
技工、輔助工 等
富士康-《绩效管理实务 》
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
第一章 企業戰略與績效管理
富士康《绩效管理实务》
績效管理的定義
績效管理是指通過設定組織目標, 運用一系列 的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握 的過程, 包括長期績效管理和短期績效管理。長期績 效管理主要通過戰略規划系統來完成; 短期績效管理
被考核者的崗位職責確定。
富士康《绩效管理实务》
改進KPI指標
改進KPI指標是指通過各級管理 者對企業或部門的經營管理檢討, 從 眾多經營管理問題或“短板”中找出 的針對改善企業或部門、個人業績的重 點或關鍵點而確定的指標。企業或部門 的改進KPI指標由其上級單位或直接 主管召開經營管理檢討會確定; 個人
果與成效的評介, 通過它企業了解經營目標的 達成情況, 找出實際與戰略要求之間的差距。
富士康《绩效管理实务》
績效管理的環節
富士康《绩效管理实务》
KPI指標對企業戰略實現的作用
• 1、KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀 況, 通過對KPI指標體系的全面監控, 實時了 解企業經營管理狀況, 并及時進行經營檢討, 發現經營管理中的問題和短板；
• 在確定考核中的常規KPI指標時, 必須考慮常規 KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功 關鍵因素改善狀況, 以及當年經營計划或工作計划 的關鍵點;
任职资格与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核的区别任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。
国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。
因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。
其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。
何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。
(完整word版)任职资格与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核的区别任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。
国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。
因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。
其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。
何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。
员工绩效考核与管理实务操作
绩效考核的目的
叁
为什么要进行绩效考核？
绩效考核的含义
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程； 是管理者的责任； 针对是员工工作完成情况； 是一套检查、指导、纠偏的控制系统。
KPI（Key Performance Index）关键绩效指标
KRA与KPI的关系图
总目标
KPI
部门目标
KPI
个人目标
关键成果领域
KPI
KRA
职责范围
彼得•德鲁克的KRA定位架构
利润 实物金融资产 公共责任感
员工目标的来源
上级目标的实施措施 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手
考核方法
分级法 简单分级法（Individual Ranking） 交替分级法（Group order Ranking） 配对分级法（Paired Caparison） 书面报告法 评定量表法（GRS） 关键事件法（CI） 适用于所有目标，尤其是态度类目标
主要方法介绍
目标管理法（MBO）举例
4级（ For example： Coca Cola）
考核周期长短的利弊 月考 季考 半年考 年考 个案考核
考核周期的设定
固定工资与浮动工资的比率
6
7
8
9
第一小节
绩效考核管理办法、表单 模板全接触
考核量表的设计模板举例
软件工程师考核量表设计模板
1
网络工程部门考核量表设计模板
2
销售部门考核量表设计模板
衡量指标总结
绩效与薪酬实务-国家开放大学电大期末纸考卷考题目答案
【题库】绩效与薪酬实务-客观题本一、单选题1.绩效管理的开始环节是绩效计划,结束环节是（）。
（1701 1807 2001）A.绩效考核B.绩效签约C.绩效实施D.绩效反馈答案：D：绩效反馈2.绝对行为评价法通过将员工与（）。
比较来衡量绩效。
（1701 1801 1807 2107）A.其他人B.绩效目标C.绩效标准D.绩效尺度答案：C：绩效标准3.综合多方面度量绩效的方法是（）。
（1701 2007 2101）A.简单排序法B.关键绩效指标法C.平衡计分卡法D.图评价尺度法答案：C：平衡计分卡法4.绩效薪酬是根据（）支付的报酬。
（1701 1801 1901 2001）A.岗位的价值B.员工的素质C.员工的努力程度与绩效大小D.员工的工作态度答案：C：员工的努力程度与绩效大小5.薪酬结构的三个要素是薪酬等级、()和薪酬重合度。
（1701）A.薪酬水平B.薪酬区间C.薪酬构成D.薪酬标准答案：B：薪酬区间6.“薪酬设计要充分考虑薪酬的激励作用，每个员工所得到的薪酬应该与他们各自对组织的贡献相匹配。
”这句话体现了薪酬设计原则中的（）原则。
（1701 1707 1801）A.管理可行性B.外部竞争性C.员工激励性D.内部一致性答案：C：员工激励性7.（）是为了补偿员工额外或特殊的劳动消耗，保证员工的工资水平不受特殊条件影响而支付的报酬。
（1701 2101 2007 1901）A.股票期权B.销售提成C.津贴D.绩效加薪答案：C：津贴8.（）是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
（1701）A.现股计划B.期股计划C.限制性股票D.股票期权答案：D：股票期权9.（）是指考核者给岀超出实际绩效水平的较高评价。
（1701）A.宽大化误差B.严格化误差C.晕轮误差D.第一印象误差答案：A：宽大化误差10.（）是组织通过交流让员工理解福利计划的过程。
（1701）A.福利审核B.福利沟通C.福利成本监控D.福利管理答案：B：福利沟通11.绩效管理的第一个环节是()。
HW内训资料：绩效管理与绩效考核
绩 效 管 理 （ 用 ）
报 酬 认 可 （ 留 ）
职位管理与任职资格管理
文化与价值观
愿景与战略目标
企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值 评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 培训开发
评价工具
绩效考评 任职资格 职位评估）
分配形式
组织权力， 经济利益
最弱
20
➢ 清晰思考与分析
32
•与”事“➢有评关估的部：署工与作绩管效理能力群、认知能力群3，4都有较佳的表现，平均指
数53。 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。
•美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
绩效管理的四大领域
活动 领域
绩效 领域
职业 生活 领域 领域
挖掘员工个人职业发展的潜力
管理者的作用
对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择
支持员工达到预期目的
管理者的能力
了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核 究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
绩效管理概念
绩效考核实务ppt模板课件
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会 收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽 其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你 就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO
目录页
绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程 KPI与BSC
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO 绩效概述
绩效反馈与绩效考核结果应用 课件《人力资源管理实务》(上海交通大学出版社)
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人力资源管理实务
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案例在线
绩效考核结果与年终奖金 某公司的年终奖金以员工月基本工资为基准，同时参考员工所在部门的年度绩效考核结果、 员工个人的年度绩效考核结果和出勤情况计算，计算公式为
y=m×d×p×(da/ds)
式中，y为年终奖金；m为员工月基本工资；d为员工所在部门年度绩效考核结果对应系数； p为员工个人年度绩效考核结果对应系数；da为员工年度实际出勤天数；ds为公司规定员工年 度应出勤天数。
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同步实训
实训步骤：
模拟绩效反馈面谈
（1）全班学生自由分组，每组4～6人，并选出一名小组长。
（2）小组成员设置情景，模拟管理者与员工，进行绩效反馈面谈，并以视频 的形式记录模拟过程。
（3）小组长进行课堂分享，老师加以点评。
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课堂训练
问题一：简述绩效反馈面谈的准备 工作。 问题二：简述绩效考核结果的用途。
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二、绩效反馈面谈
绩效反馈虽然有多种形式，但面谈是最重要、最常用的形式之一。 什么是绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效考核周期内员工的表现和绩效考核结果， 与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换意见，从而解决问题。
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二、绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的准备工作
在绩效反馈面谈开始之前，管理者和员工应做好相应的准备工作，具体如表所示。
课堂小结
绩效反馈与绩效 考核结果应用
绩效反馈概述
绩效反馈面谈 绩效考核结果应用
任职资格与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核的区别任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。
国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。
因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。
其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。
何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。
绩效考核实务及绩效课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
提升员工能力
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性。
通过绩效考核结果的反馈，员工可以 了解自己的不足之处，从而有针对性 地提升自己的能力。
促进组织目标实现
绩效考核将组织目标与员工个人目标 相结合，有助于促进组织目标的实现 。
Keynote支持多种输出格式，如 PDF、视频和图片，方便用户在 不同平台和设备上分享和展示。
动画制作软件
动画制作软件如Adobe After Effects 、Flash等，可以用于制作更为复杂的 动画效果，如人物动作、场景变换等 。
动画制作软件通常需要一定的学习成 本，但能够大大提升课件的吸引力和 表现力。
绩效考核实务及绩效 课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核实务 • 绩效课件制作 • 绩效课件的应用场景 • 绩效课件制作工具与技术 • 绩效课件案例分享
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中的表 现和成果进行评估和测量的过程 。
目的
帮助组织了解员工的工作状况， 为员工的晋升、薪酬调整等提供 依据，同时促进员工个人和组织 绩效的提升。
THANKS FOR WATCHING
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互动性强
课件应设计互动环节，如提问 、讨论等，鼓励学习者积极参
与，提高学习效果。
视觉设计技巧
图文并茂
色彩搭配
课件中应合理使用图表、图片等视觉元素 ，辅助文字说明，使内容更加直观易懂。
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绩效管理考核表与绩效管理实务
XX公司员工季度绩效考核表年季度说明：直接上级依据日常工作记录及被考核者日常表现给予评分，隔级上级依据日常检查结果及被考核者的日常表现给予评分。
《绩效管理实务》容摘要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势【容摘要】第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
绩效考核实务操作ppt课件ppt课件
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
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考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
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考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
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3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
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4、考核要求
静态和动态相结合
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5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
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“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
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1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
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2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
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考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
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考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
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考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
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本次培训基于人力资源管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨，学员将在导师的引导下，学习掌握人力资源管理系统从设计到实施的关键步骤与环节，包括管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
【费用及报名】
1、费用：培训费3200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-56129138 51140618 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
7.职位族/类
a)划分职位族、类的目的
b)运用职位族、类划分建立职位发展通道
c)职业发展通道设计——双重晋升机制
8职位体系与任职资格体系对应关系
a)职位设计
b)职位体系与任职资格体系对应原理
c)任职资格级别、级等的内在含义
d)员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
四、任职资格等级标准设计
5.考核周期的确定
6.分类分层的考核体系设计
7.小组练习
六、绩效反馈与面谈
1.绩效反馈面谈的目的
2.绩效面谈前的准备
3.绩效面谈十大原则
4.小组练习
【讲师介绍】
江老师,中国培训资讯网()资深讲师。组织绩效专家、胜任素质模型专家、原华为集团全球人力资源专家、合益集团（Hay Group）高级咨询经理、加拿大蒙特利尔大学MBA、加拿大培训与发展协会会员、美国国际集团（AIG）业务培训经理。工作经历：江老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。主讲课程：《BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训》、《四驱领导力——基于素质的中层领导力提升》、《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》、《向HW学习——岗位分析与岗位评估》、《向HW学习——任职资格标准体系建设及应用》、《向HW学习——战略人力资源管理》、《建立与战略目标一致的绩效管理体系》
【课程收益】
1.理解经理人和管理者在促进绩效提升方面的角色和责任；
2.如何设定目标，使之既能产生希望达到的结果又具有可衡量性；
3.理解如何与下属共同完成绩效评估,掌握绩效诊断技能并给出清晰反馈；
4.掌握针对组织和个人的绩效和下属进行高效沟通所必要的访谈技能。
【课程大纲】
第一部分：任职资格
2.资格认证的基本步骤
3.如何简便有效的进行资格认证
4.任职资格体系持续优化
案例分析：HW任职资格体系管理机制
六、任职资格体系的典型应用（结合案例）
1.任职资格与人才培训体系
2.基于任职资格的培训体系课程开发
3.任职资格与梯队建设
4.基于任职资格的职业发展规划
5.基于能力的薪酬体系
向HW学习：任职资格与绩效考核实务（深圳，11月10-11日）
【举办单位】中国培训资讯网
【联系电话】010-56129138 13810210257
【培训日期】2012年11月10-11日
【培训地点】深圳
【培训对象】企业各级管理者、一线经理、人力资源管理、组织发展专业人士
1.任职资格等级标准的构成
2.任职资格等级标准设计的三种模式
3.任职资格等级标准设计的原则
4.行为标准层次结构
5.行为模块设计
6.行为要项设计
7.行为模块、行为要项权重设计
8.行为语言
9.标准项设计
10.素质要项标准设计
11.必备知识与与基本技能设计
五、资格认证管理
1.初次认证与周期性认证
?绩效管理循环
?绩效管理的几种模式
?绩效管理实例剖析
三、绩效计划
1.如何设定适当、有意义的绩效目标
?什么是目标设定
?目标设定的价值
?目标的组成部分
?华为绩效合约（PBC）样例
2.建立您的“结果形象”、设定“指标”及“水平”
?小组练习
?指标矩阵
?KPI体系建立
?KPI与薪酬激励体系的关联
?确定KPI的不同方法
?指标的定义与描述、权重与标准
3.绩效目标设定面谈
?基本流程
?核查清单
四、绩效辅导
1.绩效辅导的步骤
2.辅导数据的收集和记录
3.制度性绩效沟通案例
4.绩效结果评估
五、绩效考核
1.绩效考核的作用
2.绩效考核方法的三大类型
3.绩效考核方法的选择
4.考核中常见的误区及控制
服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、 华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国
6.任职资格体系构建过程
a)任职资格体系的结构
b)任职资格构建过程
c)对任职资格设计人员的基本要求
三、任职资格体系设计
1.职业发展通道设计
2.职业发展通道内涵
3.职位分析的方法与步骤
4.职位职责的界面分析
5.职位职责的准确定位
6.典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书）
一、任职资格与企业发展
1.企业梯队建设的意义
2.优秀企业梯队建设实例
3.梯队建设与员工发展通道
4.员工队伍职业化
5.任职资格管理的实质
二、任职资格与能力
1.能力管理的本质
2.能力评价——任职资格的起源
3.职位任职资格与任职资格的关系
4.胜任素质与任职资格的关系
5.绩效管理与任职资格的关系
第二部分：绩效考核
一、人力资源管理3P理念（Position/Performance/Pay）
1.人力资源管理3P简述
2.人力资源管理3P的核心理念
3.绩效管理和其它人力资源模块的关系
4.案例剖析
二、绩效管理体系概述
?绩效管理概述、典型的绩效管理流程
?绩效管理的核心理念
?绩效管理与企业文化建设
讲师特点：江老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。咨询研究领域：组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计，胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理等领域。专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。 授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
【课程背景】
很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的任职资格与绩效考核。