PMP知识点个人总结

一、引论Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。

PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。

组织级项目管理成熟度模型OPM3。

组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。

PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。

PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。

PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。

发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。

发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。

CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。

项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。

项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。

尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。

项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。

项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。

如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。

管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。

任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。

项目管理计划是渐进明细的。

硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。

组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。

商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。

商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。

PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。

项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。

基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。

PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。

项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。

运营是持续性工作，项目是临时性工作。

组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。

组织战略为项目管理提供指导和方向。

组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。

平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。

项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。

有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。

项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。

人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。

项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。

二、组织影响和项目生命周期项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。

启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。

项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。

组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。

项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。

互动关系从而决定项目类型特征、项目经理角色、资源管理、团队组成、预算控制者等。

组织过程资产包括流程与程序（47个过程）、共享知识库（配置管理、财务数据、经验教训、问题数据等），是补助因素。

事业环境因素是不能控制的、对项目产生限制或指令作业的因素。

包括内部8.5（组织文化结构、沟通渠道、项目管理信息系统、商业数据库、基础设施、干系人风险承受力、人事管理、人力资源、工作授权）和外部3.5项（政府标准、市场调节、政治氛围、干系人风险承受力）。

组织文化、风格和结构（事业环境因素）会对项目实施产生影响，组织项目管理成熟度及项目管理系统也会影响项目。

项目治理是一种符合组织治理模式的监管职能，覆盖整个项目生命周期。

项目治理框架向经理和管理团队提供管理结构、流程、决策和工具，包括指导制定各类项目管理计划。

项目生命周期由阶段组成。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以可交付成果的完成而结束。

一个阶段可执行某个特定项目管理过程组的过程，每个阶段均包括5大过程组。

根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作的项目计划。

阶段特征：各阶段工作重点不同、控制或采用过程不同（重复5大过程组）、可交付成果的工作产品转移或移交为结束标志。

尚无适用于所有项目的最佳结构，一个项目不同团队执行可划分不同数量的阶段，由项目特点、项目团队或风格决定。

项目阶段之间关系有顺序、交叠（设计和施工）、平行，可在同一个项目不同阶段发生。

项目生命周期类型包括预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期（快速迭代和增量，2-4周一次）,不同的项目生命周期不同。

项目生命周期由阶段组成。

预测性适用于充分了解交付产品、有实践基础或一次性交付有利于干系人。

迭代和增量适用于不断变化目标和范围、需降低项目复杂性或部分交付有利于干系人，且不会影响最终交付。

成本与人力投入随进程累计逐渐增加；每个阶段均是项目管理生命周期（5大过程组）。

项目团队包括项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方（供应商）、业务伙伴及成员。

项目团队的组成因文化、范围和位置等而异。

项目经理和团队之间关系因项目经理权限而异，有专职和兼职团队。

项目经理→项目管理团队（负责裁剪PMbok知识）→项目团队人员（泛指技术人员）→项目团队。

项目特性职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限少到中中到大几乎全权项目可以使用的资源很少或没有有限少到中中到多几乎全部项目预算的控制者职能经理职能经理职能或项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目经理头衔项目联络员联络/协调员项目经理项目经理项目经理协调管理人职能部门经理职能部门员工职能部门的项目经理项目管理部门的项目经理项目经理管理类型默认平衡矩阵(项目经理作为领导者的角色是固定不变的)职能型：职能工作容易优于项目工作、职能部门间缺乏沟通、无项目管理职业发展前景；无项目经理。

项目型：结束项目的成员无“家”、不利专业技术发展、重复配置设备人员、资源使用效率低；有项目经理。

矩阵型：结构复杂、管理难、项目经理与职能经理权利/资源斗争；有项目经理。

三、项目管理过程质量管理关注项目质量和产品质量，技术实现过程为阶段，管理过程为过程组。

项目过程分项目管理过程和产品导向过程（定义并创造产品），PMbok关注项目管理过程。

项目生命周期中，项目管理过程和产品导向过程彼此重叠，相互作用。

项目存在于组织中，不是一个封闭系统。

为了项目成功，项目团队应选择适用的过程、使用定义的方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素。

过程组极少是孤立存在，一个过程的输出通常是另一个过程的输入或项目的可交付成果。

规划阶段开展的过程放入规划过程组，当这个过程被执行或其他过程组更新，其仍为规划过程组的过程。

工作顺序：启动阶段项目章程完成后，要立即开展识别干系人完成登记册。

如规划先制定项目管理计划。

启动过程组要初步选定项目经理、制定章程，让发起人、客户和其他干系人参与到启动过程，建立成功标准共同理解。

大型项目各个阶段重复进行启动过程组是为了确定最初项目章程和识别干系人过程做出的决定是否依然有效。

规划过程组进行相当程度才能识别出风险。

执行过程组花费项目大部分预算。

收尾过程组流程是技术收尾→合同收尾→行政收尾（经验教训存档）→结束采购（关闭支付系统）。

工作绩效数据：从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，强调的是原始的，基础的数据。

如完工百分比、质量和技术绩效测量值、进度开始结束日期、变更数量、缺陷数量、实际成本和持续时间等。

指导与管理项目工作输出工作绩效数据、可交付成果。

工作绩效信息：整合工作绩效数据分析而得到的绩效信息，数据本身不用于决策，信息是决策可靠基础。

“可交付成果状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC ”属于 工作绩效信息。

监控过程组输入都有工作绩效数据，输出是工作绩效信息。

工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或电子文件。

可以提交给干系人，能反映项目情况的证实文件。

工作绩效信息输入监控项目工作（监控过程组特例），输出工作绩效报告。

管理沟通、控制采购工具有报告绩效向高层报告。

工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记。

四、项目整合管理项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的活动而开展的活动，在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质。

1、制定项目章程项目章程是一份正式的项目批准并授权项目经理（章程主要作用）使用组织资源的文件,经批准的项目章程标志项目启动。