企业管理第五章
工商企业管理第五章
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
32
克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
21
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
自考企业管理咨询复习第五章_咨询问题
【选择】特性要因图（鱼骨图/鱼刺图）：问题的特性总是受 到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找到这些因素， 并将它们与特征值一起，按相互关联性整理而成的层次分 明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。是 一种透过现象看本质的分析方法。 【选择】鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的， 故又名石川图，是一种发现问题根本原因的方法，也可以 称为因果图。 【简答】因果/鱼骨图的作用有哪些？ P130第一段 三点 【简答、多选】鱼骨图的类型有哪些？ P130第二段 三种 【多选】制作鱼骨图分为两个步骤：（1）分析问题原因/结 构；（2）绘制鱼骨图。
【简答、多选】企业的三层结构和内涵：（1）企业的 上层结构：企业的愿景与文化、企业的战略与组织、 管理平台；（2）中层结构：五大支柱：生产管理、 营销管理、人力资源管理、研发管理和财务管理五大 部门。（3）底层基础：个人效能（=意愿*能力） 【单选】管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角 色，所以，它必须具有很强的操作性。 【分析、多选】在中国的现实中，与企业上层有关的管 理问题的主要类型有五类：战略制约、制度约束、集 团管理、组织支撑、竞争优势。各举一例说明！ P125—127
《企业管理咨询》
课程代码：00154
第五章 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ询问题
【单选】管理大师彼得.德鲁克曾在《有效的主管》一书中简 明扼要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是 “做正确的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效 能，然后再设法提高效率。 【单选】问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。 【多选】企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间 轴。 【选择】企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层 次。企业的三个层次必须界定清楚，各个层次的权责应该 分明。
企业战略管理 - 第五章 测验
企业战略管理第五章测验一、单选题(共50.00分)1.企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、()和组合型战略四种类型。
A.选择战略B.紧缩型战略C.放弃战略D.清算战略正确答案：B2.发展型战略，又称（），是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略。
A.密集化战略B.一体化战略C.增长型战略D.多样化战略正确答案：C3.发展型战略适用的企业外部条件需要分析经（）；产业环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。
A.产业内竞争情况B.经济增长情况C.竞争对手情况D.社会环境正确答案：B4.市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。
实施市场开发战略的一般途径包括：（）；市场创造；市场撤离。
A.市场分离B.市场重组C.市场瓜分D.市场剥离正确答案：C5.产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。
实施产品开发战略的一般途径包括()；产品发明。
A.市场革新B.市场开发C.产品重新包装D.产品革新正确答案：D二、判断题(共50.00分)1.发展型战略的特点包括扩大规模；创造消费；改善企业的经营效果；倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。
A.正确B.错误正确答案：A2.市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。
A.正确B.错误正确答案：A3.产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而扩大市场范围的战略。
A.正确B.错误正确答案：B答案解析：是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。
4.纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。
A.正确B.错误正确答案：A5.实现横向一体化的主要途径包括联合、购买、合并、集团公司。
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
现代企业管理 第五章
1. 中外文化特点的互渗——从形似到神似 2. 从外籍化到本土化的转变 3. 中外管理形式的结合——法制结合人治 4. 企业文化整合——产生共同的价值观 5. 跨文化管理功能的加强——协调、合理考评等
外资、合资企业 进行跨文化企业 管理途径
外资、合资企业 的经营管理本质 上是跨文化管理。 可分为五个步骤。
投资新建——在当地投资建立新的企业。 优点：企业在业务运营上从一开始就使企业能够贯彻实施自己的战略目标，并于母
公司在目标市场国实现运营一体化。 缺点：前期投入费用大。 国外独资公司的优点 有全部所有权，利润独享。 无合作伙伴，没有利益和目标上的冲突。你知道哪家合资公司产生了冲突？ 市场信息反馈及时，便于快速调整计划和策略。 可以更加直接、全面地积累国际营销的知识和经验。
知道跨文化企 业的管理模式 及途径（重点）
熟知企业文化 的概念及特征、 建立与发展
把握跨文化 企业的基本 类型
海尔的企业文化
张瑞敏为海尔确立的精神文化是： 无私奉献、追求卓越。围绕这一 主题，海尔确定的质量战略是： 高标准、精细化、零缺陷；确定 的生产战略是：售后服务是我们 的天职；确定的市场战略是：生 产一代、研究一代、构思一代。 这一系列文化战略目标，组成了 严密的海尔文化网络，体现了海 尔的整体文化战略布局。
02 建立共同的经营观和企业文化
有利于减少摩擦。
01 补充:中国、日 本和美国企业 文化简介
02 中国企业文化
03 中国企业文化的 特点：
1. 向心。 2. 求同。 3. 重人。
二、日本的企业文化
（一）日本企业管理的特征
具有浓厚的日本“集团主义”精神；经济由企业占有和控 制，它既保证了大企业的生产效率，又保证了小企业的生 存，既保证了集团内的稳定增长，又保证了集团间的竞争。 家族主义的企业管理方式，着眼于建立缘约关系，把职工 看作家族成员，着眼于培养员工对公司的忠诚和热情，使 企业具有较大的凝聚力；企业高度重视质量管理，培养质 量意识（TQC）；提倡制造第一，对制造技术和能力极为 重视；追求扩大市场占有率。
企业运营管理第五章习题
第五章1. 选址决策只是新企业进行的一次决策。
×2. 服务型组织的选址要考虑的主要是和市场相关的那些因素。
×3. 砖瓦厂应该建立在靠近原料产地的地方。
×4. 蔬菜罐头厂应该接近市场。
×5. 预制板厂应该接近消费市场。
×6. 火力发电厂应该接近用户。
×7. 啤酒厂应接近水源质量有保证的地方。
×8. 按对象专业化布置适用于大量大批生产类型。
×9. 政府部门应该按照对象专业化原则设置。
×10. 按工艺布置适用于体积庞大不能移动的加工对象。
×11. 成组生产单元既有对象专业化的优点又有工艺专业化的长处。
×12. 建立成组生产单元的前提是将零件按照加工属性的相似性构成零件族。
×13. 固定位置布置适合标准化产品的生产。
×14. 汽车生产流水线是按工艺布置的例子。
×15. 按工艺布置的生产系统具有柔性。
×16. 按产品布置的生产系统具有高可靠性。
×17. 外科手术病人应该采取固定位置布置。
×18. 节拍是指零件从加工到完成的时间。
×19. 循环时间是由最长的工作站的加工时间决定的。
×20. 循环时间可以很短，而加工周期一般较长。
×21. 空闲时间为零说明已达到完美的线平衡。
×二.选择题22. 以下哪个条件说明厂址要接近消费市场： CA 原料易变质B 原料笨重C 产品运输不便D 原料运输不便23. 下列哪种情况要求在城市设厂： BA 工厂规模大占地多B 服务业C 对环境污染大D 有保密要求24. 按工艺专业化原则建立的生产单位优点是：AA 生产系统可靠性高B 可采用专用高效设施C 缩短生产周期D 简化管理工作25. 按对象专业化原则建立的生产单位适用于： CA 单件生产B 小批生产C 大批生产D 工程项目26. 大型飞机的总转宜采用： BA 流水线布置B 固定位置布置C 成组单元布置D 以上都不是27. 汽车装配宜采用： AA 流水线布置B 固定位置布置C 功能布置D 以上都不是29.设施选址的方法包括（）等方法A．对象专业化法 B. 量本利分折法C. 重心法 D. 评分法30.选择地区要考虑主要因素有（A BC ）A.是否接近于市场B.是否接近于原材料供应地C.运输问题D.员工的生活习惯31.全面比较不同选址方案，是—个多目标或多准则的决策问题。
现代企业管理 第5章生产过程组织
第 五 章 学习要点 通过本章学习，要求学生掌握企业生产过程 的构成、企业生产类型的划分方法、企业生产单 位的专业化形式、企业生产过程的时间组织及合 理组织生产过程的基本要求等；熟悉流水线的基 本形式和连续流水线组织设计的基本步骤等；了 解柔性制造系统的构成及运行过程等内容。
生 产 过 程 组 织
工作地生产类型确定之后,工段的生产类型则按比重最大的原则 而定,再以比重最大的原则确定车间的生产类型及企业的生产类型。
三、生产类型对企业技术经济指标的影响
不同的生产类型对设计、工艺、生产组织和生产管理的影响是不同的． 表5-2各种生产类型对技术经济指标的影响
大量生产 成批生产 单件生产 很少，一般为1-2道 工序 可采用专用设备 可按对象原则排列 高 可采用专用工艺装 备 必须能互换 大 低 高 差 比较简单 低
生 产 过 程 组 织
现代企业管理课件
第二节 生产类型 第 五 章
二、生产类型的种类及划分方法
2.按接受生产任务的方式划分 （1）订货生产方式。根据用户的订货要求进行生产，生产完成 后就立即交货，所以产品不存在库存问题。 （2）存货生产方式。它是预先对市场需求进行预测，在此基础 上制定生产计划，然后进行生产，产品有库存。产品的库存是存货 生产的主要特点，它多是大批大量生产采用的生产方式，如日用生 活品的生产。 3.按生产的连续程度分 （1）连续生产。它是指长时间连续不断地生产一种或很少几种 产品，生产的产品工艺流程和使用的生产设备都是固定的、标准化 的，工序之间没有在制品储存，如化工生产、冶金生产等。 （2）间断生产。输入生产过程的各种要素是间断性地投入，生 产设备和运输装置必须适合多种产品加工的需要，工序之间要求有 一定的在制品储存，如机床制造厂等。
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
企业管理第五章
73.曾在<有效的主管>一书中简明指出效率和效能的管理大师是( ). A.麦肯锡 B.彼得 德鲁克 C.石川馨 D.亚历克斯 奥斯本 74.企业管理咨询有效展开的前提是( ). A.初步分析 B.发现问题 C.问题的界定 D.问题的研究 75.下列关于层次轴的说法中,正确的是( ). A.企业内部根据其经营的需要分为高,低两个层次 B.企业的各个层次可以互相调用 C.企业的各个层次权责分明 D.以上说法都正确 76.在企业的上层结构中,充当执行者角色的是( ). A.企业愿景与文化 B.企业战略与组织 C.企业员工的个人效能 D.管理平台
77.企业的生命力在于( ). A.变化和弹性 B.企业能力 C.控制力 D.竞争力 78.下列不属于与企业上层有关的管理问题的主要类型的是( ). A.战略制约 B.制度约束 C.竞争优势 D.技术差异 79.企业在青春期的正常现象是( ). A.暂时丧失远景 B.创业者离散 C.例行事务瘫痪 D.做事规划不完整 80.企业生命力要素的四个动力PAEI中的I是指( ). A.创新力 B.整合力 C.行动力 D.程序力 81.关于企业结构,下列说法错误的是( ). A.三层结构界定必须明确 B.企业结构分为上层,支柱和底层三个层次 C.人力资源管理属于上层 D.个人效能属于底层
93.不属于我国企业治理结构上,即制度上存在的问题是( ). A.产权不明晰 B.产权不合法 C.产权结构待优化 D.产权观念淡薄
82.企业的三大系统轴承不包括( ). A.层次轴 B.功能轴 C.时间轴 D.问题轴 83.在企业生命力要素中表现为重视构思新点子,发展新产品,开拓新市场,开办 新事业,学习新事物和采用新方法中的力量属于( ). A.整合力 B.行动力 C.程序力 D.创新力 84.下面不属于企业老化时期贵族期的特征的是( ). A.投资于控制力和福利 B.缺乏内部创新 C.重视形式和传统 D.互相推卸责任 85.( )是企业绩效产出的管理平台,也是全方位,全员,全过程实现工作绩效的管 理模式. A.精细化管理 B.技术差异 C.人力资源 D.市场营销 86.关于企业生命周期,下列说法错误的是( ). A.分为成长和老化两个时期 B.稳定器属于成长时期 C.学步期需要谨慎投分的是( ). A.生产 B.营销 C.客服 D.研发 88.关于企业生命力要素,下列对应正确的是( ). A.E-创新力 B.A-整合力 C.P-程序力 D.I-行动力 89.在企业生命周期中,典型需要外力协助的阶段是( ). A.婴儿期 B.学步期 C.青春期 D.壮年期 90.下列不属于企业五大支柱的是( ). A.生产部门 B.销售部门 C.财务部门 D.管理部门 91.在企业生命力要素中表现为非常注重团队关系,经常进行各种系统的和跨部 门的整合,经常开展维系关系的活动,这些动力属于( ). A.整合力 B.行动力 C.程序力 D.创新力 92.为实现企业成长战略应该如何建立企业的内部机制属于与上层有关管理问 题主要类型中的( ). A.战略约束 B.制度约束 C.组织支撑 D.竞争优势
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
企业管理第五章 经营决策
线性规划图解法
C
30
π＝8T＋6C
20
4T＋2C≤60
10
（12，6）
2T＋4C≤48
10
20
30
T
例题
某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、 丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台 利润为70元， B产品每台利润为120元，求：在现有的条件 下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？ 产品 消耗定额(公斤) 资源 甲 乙 丙 9 4 3 4 5 10 3600 2000 3000 A B 资源限额
动态性
5.1.2经营决策的基本内容
(1)经营战略决策 (2)产品品种决策 (3)生产技术决策 (4)市场销售决策 (5)财务决策 (6)人事组织决策
5.1.3经营决策的类型
从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 从决策的重要性看：战略决策、战术决策（管理 决策）、业务决策 从决策的主体看：集体决策与个人决策 从决策问题出现的频率看：程序性决策和 非程序性决策 从决策的起点看：初始决策与追踪决策 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策 和不确定型决策
决策定义的理解
决策是管理的前提和基础 决策是对未来行动的一种选择； 决策是一个过程； 决策的主体可以是组织或个人； 决策的对象可以是方向、内容和方法； 决策的目的是为了解决问题或/和利用机会； 决策的依据是信息。
（2）经营决策的特点
目标性 可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
M=70x1＋120X2 9x1+4x2≤3600
4x1+5X2≤2000
3x1+10x2≤3000
电大企业战略管理第五章
市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的 销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表 示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业 平均经济发展率为中线。
相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场 占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份 额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示， 即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置 很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业 大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同 领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中 线。
2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力
9
横向一体化的战略成本
1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企 业文化、管理体制等方面的差异。
2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标 准如下：
是否导致产业高度集中 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 进入该产业的难度是否提高 这一合并是否有激发其他企业合并的危险
解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短 时间紧，战略选择情况不同。实际操
作时间的长短。
27
业务分析
一）发展—份额矩阵：
也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展 潜力及企业目前所处市场地位，与各业务 从现金上对企业的价值贡献来决定业务组 合及公司战略。
１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的 市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞 争地位（增长率）为纵坐标。
32
低发展、高竞争力区
称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份 额和竞争力强，投入很少，创利能力强， 大量输出现金。其中较弱的业务应处在右 下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益， 退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在 左上方，采取维持战略，以延长成熟期， 提供更多的利润。
企业管理学第三版第5、6章课后答案
企业管理学第5、6章课后答案第五章：1、为什么说“生产与运作活动是一个‘投入—变换—产出’的过程”？请通过具体的行业例子来说明“投入—变换—产出”这一过程。
答：因为生产与运作活动即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
所以生产与运作活动是一个‘投入—变换—产出’的过程。
比如汽车厂商进行汽车的生产与运作活动，需要进行原料、人员、资金、工厂等的投入，通过生产线加工，将原材料变换成成型的汽车。
2、什么是生产运作管理？答：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
3、什么是制造性生产？举例说明制造性生产结构类型有哪些？答：制造性生产是通过物理和(或)化学作用将行形输入转化为有形输出的过程。
例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产。
按照企业组织生产的特点，分成备货型生产(Make-to-stock，MTS)与订货型生产(Make-to-order，MTO)两种。
4、什么是服务性运作？举例说明服务性运作的特点和类型，并辨析制造性生产与服务性运作的不同？答：服务性运作是指对服务内容、服务提供系统以及服务运作过程的设计、计划、组织与控制活动。
服务运作过程和制造生产过程都是把各种资源要素变换为有用产出的过程，服务运作管理与制造生产管理所要控制的对象也都是产出的时间、质量、成本等因素，因此，从某种意义上来说，这两种变换过程有类似之处，可以考虑用相同的管理思路和管理方法。
企业管理知识_第五章(3)_2011年版
1、在企业选择市场进入投资时，该市场应具有的特点是：（）。
A:新的竞争者比较容易进入B:企业具有竞争优势C:市场竞争比较激烈D:购买者讨价还价能力不强答案:B解析:本题涉及的考点是目标市场战略中有关市场选择的知识点。
市场选择是指企业对各细分市场进行评价，选择其中某个或某几个市场选择进入的过程。
就细分市场的吸引力而言，企业应选择竞争不很激烈、新的竞争者不易进入或本企业具有竞争优势的细分市场。
故本题正确答案为B.2、企业要采用市场挑战者战略，必须具备的条件是：（）。
A:该市场有利于展示企业的营销特色B:本企业具有比竞争者更丰富的资源和更强的营销力量C:该市场不符合消费的发展趋势D:本企业原有产品市场占有率难以提高答案:B解析:本题涉及的考点是市场竞争战略。
市场挑战者战略是指企业把市场位置定在竞争者的附近。
与在市场上占据支配地位，也是最强的竞争对手直接交锋，并最终把对方赶下现在的市场支配地位，由本企业取而代之的市场定位战略。
企业采取这种战略必须具备以下条件：（1）市场容量要有足够的潜力；（2）本企业具有比竞争对手更丰富的资源和更强的营销力量；（3）本企业能够向目标市场提供更好的产品和服务。
故本题正确答案为B.3、企业在市场细分后只注重市场的共性，以单一产品适应尽可能多的顾客需求，这属于目标市场选择战略中的（）。
A:无差异市场营销B:差异市场营销C:集中市场营销D:分散市场营销答案:A解析:本题涉及的是市场营销战略中目标市场选择战略的知识点。
无差异市场营销战略，是指企业在市场细分后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。
差异市场营销战略，是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。
集中市场营销战略。
它是指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占据较大的市场占有率。
企业管理制度的全目录
企业管理制度的全目录第一章总则第一节一般规定第二节组织机构与职责第二章人力资源管理制度第一节人力资源规划管理第二节招聘与录用管理第三节岗位与职责管理第四节培训与发展管理第五节薪酬与福利管理第六节考核与激励管理第七节人力资源信息管理第三章绩效管理制度第一节绩效目标确定第二节绩效考核和评价第三节绩效反馈和奖惩第四节绩效数据与报告第四章岗位管理制度第一节岗位职责与权限第二节岗位考核与评价第三节岗位梯队建设第四节岗位变动与调整第五章薪酬管理制度第一节薪酬设计与结构第二节薪酬核算与发放第三节薪酬调整与福利管理第六章奖励与惩戒管理制度第一节奖励制度第二节惩戒制度第三节奖励与惩戒执行第七章培训与发展管理制度第一节培训需求与计划第二节培训实施与报销第三节培训评估与反馈第八章考核与激励管理制度第一节业绩考核与评价第二节绩效奖金与晋升第九章组织发展与变革管理制度第一节组织发展规划第二节组织变革实施第三节组织文化建设第十章安全与环境管理制度第一节安全管理制度第二节环境管理制度第十一章制度执行与监督第一节制度执行与违纪处理第二节制度监督与评估附录1：企业管理制度修订与发布流程附录2：企业管理制度档案管理规定附录3：相关表格与表单附录4：术语解释以上是一个企业管理制度的全目录，涵盖了人力资源管理、绩效管理、岗位管理、薪酬管理、奖励与惩戒管理、培训与发展管理、考核与激励管理、组织发展与变革管理、安全与环境管理等方面的内容。
此外还包括了制度执行与监督的规定，并附有修订与发布流程、档案管理规定、相关表格与表单、术语解释等附录。
这样的一个全目录可以为企业提供一个完整的管理制度框架，方便组织运作和规范员工行为。
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第五章
质量管理与控制
• • • • • •
（二）全面质量管理的特征 1全面性的质量管理 2全过程的质量管理 3全员性的质量管理 4管理方法是全面的 5提高全社会的效益
第五章
质量管理与控制
• （三）全面质量管理的主要观点 用 户 第 一 预 防 为 主 一切 用 数据 说话
第五章
质量管理与控制
第五章
质量管理与控制
• （1）性能：是指产品满足使用目的所具备的质量特性， 如电视机的清晰度。 • （2）寿命：是指产品的使用寿命，如彩电显像管的使用 时间。 • （3）可靠性：是指产品实现满足用户要求的能力，即在 规定的时间和规定的条件下完成任务的能力。 • （4）安全性：是指产品在操作或使用过程中对使用者和 周围环境安全、卫生的保证程度。 • （5）经济性：是指产品寿命周期总费用的大小，包括制 造成本和使用成本。 • （6）外观：是指产品的造型、色泽、包装等外观质量特 性，如汽车车身大小、车座设计是否舒适、车身的颜色等。
第五章 质量管理与控制
第五章
质量管理与控制
第一节 质量与全面质量管理
• • • • • • • • 教学目的： １）理解产品质量与工作质量的关系。 ２）掌握全面质量管理的特征及含义。 教学重、难点：产品质量与工作质量的关系；全面质量管 理的含义、特征。 教学方法：讲授式 组织教学：师生问好！ 复习提问：生产计划的具体指标有哪些？ 导入新课：质量是企业编制生产计划的主要指标之一，质 量是企业的生存之本，大力开展质量管理已成为企业在竞 争中取胜的主要手段。
第五章
质量管理与控制
• （二）产品质量波动 • 1正常原因 • 正常原因，又称为随机原因、偶然原因,是指生产 过程中影响产品质量的经常性因素，是在生产中 不可避免的。 • 2异常原因 • 异常原因，又称为系统原因,是指那些在生产过程 中可以消除的，不经常发生的，但影响很大，容 易识别的原因。
第五章
第 （一）质量的概念 • 质量是指产品或服务满足规定或潜在需求的特征 和特性的总和。狭义的质量是指产品质量。广义 的质量是指产品质量和工作质量。 • 1产品质量 • 产品质量是指产品的适用性，即产品的使用能成 功地满足用户需要的程度。产品不同，对质量要 求的表现也不同。
第二节 质量管理的基本方法
• • • • • • • • 教学目的： １）掌握常用的质量管理的基本方法。 ２）理解造成产品质量问题的原因是可以消除的。 教学重、难点：掌握常用的质量管理的基本方法。 教学方法：讲授式。 组织教学：师生问好！ 复习提问：全面质量管理的含义？ 导入新课：全面质量管理要求综合运用管理技术，专业技 术和科学方法，形成一套全面的质量管理方法体系。
第五章
质量管理与控制
• 2工作质量 • 工作质量是指与产品质量有关的工作对于 产品质量的保证程度。 • 产品质量与工作质量之间的关系可表述为： 产品质量是工作质量的结果，是企业各部 门工作质量的综合反映；工作质量是产品 质量形成的基础。只有工作质量可靠，产 品质量才能可靠。
第五章
质量管理与控制
第五章
质量管理与控制
• （四）控制图 • 控制图又称为管理图，是指画有控制界限的质量管理图， 能动态反映质量，是控制生产过程状态，保证生产过程加 工质量的重要工具。
第五章
质量管理与控制
• 1工序能力 • 工序能力是指工序在正常和稳定状态下对某种程 度质量产品的实际加工能力，又称为加工精度。 一般用6δ表示。 • 2工序能力指数（CP） • 工序能力指数是反映工序能力满足产品质量标准 程度的评价指标。一般用CP表示，可以用公差范 围数值与工序能力的比值来反映。
第五章
质量管理与控制
• 公差中心与实际尺寸分布中心重合时，公式为 • CP＝T/B＝T/6δ＝TU－TL/6δ • 式中 • T——公差范围； • B——工序能力（正常的尺寸分布范围）； • TU——公差上限； • TL——公差下限； • δ——标准差。
第五章
质量管理与控制
第三节 质量保证体系与系列标准
第五章
质量管理与控制
• • • • •
1建立全面质量管理机构 2制定质量方针，确定质量目标 3运用PDCA循环，推动整个质量工作系统运转 4质量工作标准化 5加强质量教育，广泛开展质量管理小组（QC） 活动 • 6建立质量信息反馈系统 • 7不断完善企业质量管理的基础工作
第五章
质量管理与控制
第五章
质量管理与控制
• 一、质量保证体系 • 质量保证是指企业对用户在产品的质量要求方面 所提供的担保，保证用户购买的产品在寿命期内 质量可靠。 • 质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保 证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环 节的生产经营活动有机地组织起来，规定它们在 质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一 协调这些活动的组织机构，使企业内形成一个完 整的质量管理系统。
第五章
质量管理与控制
• • • •
一、质量数据 （一）数据的种类 1计量值数据 计量值数据是指可以用计量仪加以测定的，并具 有连续性的数值，如长度、质量、电流、时间和 温度等。 • 2计数值数据 • 计数值数据是指不能通过测量工具测出连续值的 数据，通常用整数来表示，如合格品数、废品数 和缺陷数等。
• 教学目的： • １）掌握理解质量保证以及建立健全质量保证体系应做的 工作。 • ２）了解质量保证系列标准。 • 教学重、难点：质量保证以及建立健全质量保证体系应做 的工作 • 教学方法：讲授教学法 • 组织教学：师生问好！ • 复习提问：全面质量管理的特点？
第五章
质量管理与控制
• 导入新课：全面质量管理不仅是全面的质 量管理，也是全过程的质量管理，要求出 厂前保证品质，出厂后也要对用户负责到 底，这叫做质量保证。可见，质量保证是 全面质量管理的精髓。
• 二、质量保证系列标准
第五章
质量管理与控制
谢谢大家！
质量管理与控制
• 二、质量管理基本方法 • （一）PDCA循环上升图
第五章
质量管理与控制
• （二）排列图法 • 排列图法又称为ABC分类法或帕累特法，是寻找 主要质量问题或影响产品质量因素的一种简便而 有效的方法。 • （三）直方图 • 直方图又称为质量分布图，是通过对抽查质量数 据的加工整理，找出其分布规律，从而判断整个 生产过程是否正常的一种方法。
• （二）质量管理的概念 • 质量管理是把一个组织内部各个部门在质 量发展、质量保持、质量改进方面的努力 结合起来的一个有效体系，以便使生产和 服务达到最经济的水平，并使用户满意。 可以说，是用最经济、最有效的手段进行 产品的设计、生产和服务，以使用户满意。
第五章
质量管理与控制
• 二、全面质量管理 • （一）全面质量管理的概念 • 全面质量管理是指一个组织以质量为中心， 以全员参与为基础，目的在于通过让顾客 满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的管理途径。