青岛啤酒公司组织结构重组专题讨论会
青岛啤酒企业结构分析报告
青岛啤酒企业结构分析报告
1. 引言
青岛啤酒有限公司是中国领先的啤酒生产企业之一，成立于1903年，总部位于山东省青岛市。该公司在近百年的发展中，积极推进产业升级和技术创新，以独特的品牌优势和市场份额，成为中国啤酒行业的领军企业之一。
本报告将介绍青岛啤酒企业的结构分析，包括组织结构、业务分布和产业链结构等。通过对企业结构的详细分析，帮助我们更好地了解青岛啤酒以及其在中国啤酒市场中的地位。
2. 组织结构分析
青岛啤酒企业的组织结构相对分散，由总公司和多个子公司组成。总公司负责整体决策、品牌管理以及资源整合等核心职能，而子公司则根据地理位置和业务特点分布在不同的地区和行业内。
总公司设有董事会和管理层，由具备丰富行业经验的高层管理人员组成。董事会负责制定公司发展战略和决策重大事项，管理层则负责具体的业务运营和日常管理。在子公司一级，也设有独立的管理层和业务团队，负责每个子公司的运营和管理。
3. 业务分布分析
青岛啤酒主要在中国国内开展业务，涵盖啤酒生产、销售和营销等多个环节。公司在中国的各个省份设有生产基地和销售网点，以便更好地满足不同地区的市场需求。
从业务分布来看，青岛啤酒在国内市场占有较大份额。其主要产品包括经典啤酒、精酿啤酒和非酒精饮料等。此外，青岛啤酒还积极开拓国际市场，并在多个国家
设立分支机构和办事处，推动其品牌在全球范围内的影响力。
4. 产业链结构分析
青岛啤酒企业的产业链结构主要包括原料采购、生产加工、产品销售和市场推广等环节。
在原料采购方面，青岛啤酒依靠与供应商的合作关系，从多个渠道采购大麦、水、啤酒花等原料。公司严格控制原料质量，以确保产品的品质和口感。
组织结构问题及解决措施
沈阳理工大学应用技术学院
题目：浅谈青岛啤酒组织结构问题及解决措施姓名
院（中心、所）
经济管理学院
学号
年级
2011级
专业
工商管理
考试科目
组织行为学
考试时间
考试分数
教师签字
青岛啤酒历经百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。在险恶的市场经济骇浪之中，这艘巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大”，不能不引人深思。而这转变的起点就是青岛啤酒跑马式地兼并扩张。在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青岛啤酒的组织结构问题的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和解决措施。从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。
关键词：兼并整合；工作体系；组织结构；解决措施
Abstract
Tsingtao brewstery after hundreds of years' fast development, hand three times, change continuously, most of which be struck with fright, the milestone is nearly forty years of annexation. In the black market economy rogue, a huge ship, but ultimately survives tenaciously come down, and become China's " beer. " come first on the list, not thought-provoking. And this change is the starting point of Tsingtao brewstery Valley to annexation. In this report, we will be the merger and integration as the core, focuses on the organization and management, brand marketing and corporate culture three aspects carries on the system analysis, for Tsingtao brewstery organization structure of the characteristics, advantages and disadvantages of dig revealed the hidden danger, and then put forward our views and solution measures. Thus for the domestic beer industry to provide a certain reference value.
啤酒公司组织架构分析报告
法律事务管理的力度和专业度要加 强，多方参与公司业务
监事会岗位及人员设置
监事会办公室主任 1
监
纪
事
检
会
监
事
察
务
事
1
务
1
原人数：8人
现人数：3人
主要职责：
监事会负责的职能和纪检职能
重组后特点：
审计功能移走，人员减少
组织架构变动前后情况对比
职能部门
董事会 经理层
监事办 董秘室
信息管理总部
战略发展总部
财务总部
营销管理总部
技术质量管理总部 /科研中心
政治工作总部 /企业文化中心
工会
QD QD
QD QD QD QD QD QD QD
事 业 部
啤啤啤啤 酒酒酒酒 一二四麦 厂厂厂芽
厂
司
啤啤 酒酒 销进 售出 有口 限有 公限 司公
公青 司啤
华 南 投 资 有 限
1
4
和 维
2
1
护
原人数：8人
2
现人数：11人
主要职责：
信息系统相关项目的规划、管 理、开发
系统开发和维护，系统管理 ERP系统在公司的实施、推广 系统设备资产的管理
重组后特点：
由计算机中心转变为信息中心 ，突出信息集成管理的功能， 旨在提高企业整体的信息管理 水平
青岛啤酒治理状况分析
青岛啤酒治理状况分析
青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一，也是中国啤酒业内的知名企业。青岛啤酒治理
状况的分析主要可以从以下几个方面进行：
从公司治理结构来看，青岛啤酒有一个完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和
经营管理层。公司董事会由独立董事和非独立董事组成，其中独立董事数量占比较高，保
证了公司决策的独立性和科学性。监事会负责监督公司的经营活动和财务状况。经营管理
层由具备丰富管理经验的高级管理人员组成，能够有效地运营和管理公司。
从公司治理透明度来看，青岛啤酒在信息披露方面较为积极。公司定期发布年度报告、季度报告等财务信息，并在官方网站上公布，方便股东和投资者查询。青岛啤酒也经常举
行股东大会，通过股东大会向股东和投资者介绍公司的经营情况和发展计划，使股东和投
资者了解公司运营情况。
从公司治理的效果来看，青岛啤酒在市场上具有较高的品牌知名度和市场份额。公司
的产品质量得到了广大消费者的认可和好评，销量和利润表现良好。公司利润的稳定增长，不仅推动了公司股价的增长，也为公司未来的发展提供了坚实的基础。公司还注重产品的
创新研发，不断推出新品种和新口味，满足不同消费者的需求。
从公司治理风险管理来看，青岛啤酒注重风险管理工作，建立了完善的内部控制体系
和风险管理机制。公司聘请了专业的风险管理团队，负责识别、评估和管理公司面临的各
类风险，确保公司的经营活动稳健、安全。公司还积极与相关政府部门和监管机构合作，
加强监管和合规工作，有效控制公司的风险。
青啤组织结构案例分析 PPT课件
3、战略指挥部的组织结构(直线—职能结构)
（权力机构）…… 股 东 大 会
法
人
治
理
（决策机构）…… 董 事 会
监 事 会 ……（监督机构）
结
构
框
架
（管理机构）…… 总 经 理 层
5
青岛啤酒战略指挥部组织结构的优劣 优点：权利分散、分工明确、制定科学、有利于决策的正确
性和安全性 缺点：决策周期长、不利于市场机遇的把握
青岛啤酒组织结构案例分析 成员：
文字稿（周忻未、王超凡、沙孝通） 组织结构搜集（张文昊） 论文汇总（王丛） PPT（纪者）
1
PPT结构导读
1、中国啤酒行业特征 2、青岛啤酒管理核心 3、战略指挥部的组织结构 4、中间管理层的组织结构 5、运营核心部门的组织结构 6、总结
1、中国啤酒行业的特征：
1、涉及的职能部门较多，从材料采集到生产销售，啤酒行业步骤繁琐 2、中国啤酒市场正逐步从一二线城市渗透至三线城市和乡镇市场 3、整个啤酒行业已经处于低毛利，高营销投入的成熟期 4、地方品牌为主，因为产品的产出和保鲜都在地方生产和销售
5、部分国际大公司和中国知名品牌占领中高档市场。如：百威、喜力等
3
2、青岛啤酒管理核心
科学、严格的管理与和谐的人际关系相结合
A科学决策：产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理
青岛啤酒治理状况分析
青岛啤酒治理状况分析
青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是中国啤酒行业的龙头企业。本文将对青岛啤酒的治理状况进行分析。
青岛啤酒在治理结构上非常规范和完善。公司设立了董事会、监事会和经营层，实行了三权分立的治理结构。董事会在公司中具有最高决策权，由独立董事和股东代表组成，能够有效监督和控制经营层的决策。监事会负责对董事会和经营层的工作进行监督，保护股东的合法权益。经营层则负责公司的日常经营管理工作，实施董事会的决策。这种分权治理结构有利于公司的决策效率和监督机制的建立，有效避免了公司治理中的相关隐患。
青岛啤酒在内部控制方面堪称表率。公司建立了一整套严格的内部控制制度和风险管理体系，确保公司的资金和资源使用符合法律法规和公司政策。公司设立了内部控制管理部门，负责监督和检查公司内部控制的有效性和合规性。公司还定期组织内部审计，对各个环节进行审查和评估，及时发现和纠正问题。青岛啤酒注重风险管理，在经营中合理评估和应对各种风险，确保公司的稳定运行和可持续发展。
青岛啤酒在治理信息披露方面也做得很好。公司定期发布年度和季度报告，以及相关公告，及时向股东和市场公开公司的财务状况和经营情况。公司遵循信息披露的规范和透明度原则，为股东和投资者提供真实、准确、完整的信息。公司还积极与各界建立良好的沟通渠道，及时回应市场的关注和投资者的疑问。这种信息披露的方式有利于公司与投资者之间的互信和理解，提高公司的声誉和形象。
青岛啤酒在社会责任方面也做出了积极的贡献。公司积极参与公益事业，举办和支持各类慈善活动，并向社会捐款捐物。公司还重视环境保护，在生产过程中注重资源的节约和环境的保护。公司还致力于提升员工的福利待遇和工作环境，注重员工的职业发展和培训，提高员工的工作满意度和忠诚度。
青岛啤酒集团分析
1.青岛啤酒成长发展历史 (2)
1.1.公司简介 (2)
1.2.股权结构 (2)
2.啤酒行业情况和竞争对手 (3)
2.1.世界啤酒市场分布 (3)
2.1.1.国内啤酒行业发展历程 (4)
2.1.2.国内啤机行业发展现状 (4)
2.2.国内啤酒行业的竞争状况 (5)
2.2.1.产品和市场划分 (5)
2.2.2.青岛啤酒的主要竞争对手 (6)
2.2.2.1.华润雪花啤酒 (7)
2.2.2.2.燕京啤酒 (8)
2.2.2.3.哈尔滨啤酒 (8)
2.2.2.4.珠江啤酒 (8)
3.青岛啤酒进入全国市场的策略及效果 (8)
3.1.进入初期的扩张 (8)
3.2.青岛啤酒的市场情况 (9)
3.3.青岛啤酒的市场策略 (9)
3.4.在各类市场产生的效果 (10)
4.啤酒市场壁垒以及青岛啤酒的遏制措施 (11)
4.1.啤酒市场壁垒 (11)
4.2.青岛啤酒的遏制措施 (12)
5.青岛啤酒的外部管制及影响 (13)
6.总结 (13)
1.青岛啤酒成长发展历史
1.1.公司简介
青岛啤酒股份有限公司于1993年6月成立，前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，1916年9月16日，日本东京都的“大日本麦酒株式会社”以50万银元将青岛啤酒厂购买下来，更名为“大日本麦酒株式会社青岛工厂”。1946年12月5日，青岛啤酒公司由国民党接管，定名为“青岛啤酒厂”。1949年6月2日，青岛解放，青岛啤酒厂更名为“国营青岛啤酒厂”。
青岛啤酒于1972年进入美国市场，1988年在美国的销量突破124万箱。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，同年公司股票分别在香港和上海市场上市。1998年青岛啤酒股份有限公司开始实施“大品牌发展战略”。2002年10月21日，引入朝日啤酒株式会社作为战略投资者。它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析
课程论文
题目
青岛啤酒并购整合的案例分析
学生姓名窦仁俊
指导老师巩娜
年级 10 级
专业会计学
学号 **********
成绩
二〇12年6月
目录
摘要
一、引言 (4)
二、理论分析框架 (5)
三、公司背景介绍 (6)
四、青岛啤酒的并购历程 (7)
（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)
（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)
（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)
(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)
五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)
（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)
（二）青岛啤酒整合策略 (11)
（三）财务业绩分析 (15)
六、结论与启示 (19)
（一）结论 (19)
（二）启示与思考 (19)
参考资料 (20)
摘要
当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题
青岛啤酒组织结构
08MBA（8组）
青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用进行费用分配核算。
2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算拨付费用。
3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用由财务部按年度预算拨付。
4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专员。
5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管理，品牌规划由营销统一推广。
6、
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒作为一家大型企业，其部门架构比较复杂，以下是一个可能的部门架构：
1. 经营管理部门：
- 董事会/高管团队
- 行政管理部门
- 财务管理部门
- 人力资源管理部门
2. 市场营销部门：
- 品牌营销部门
- 产品营销部门
- 渠道营销部门
3. 生产管理部门：
- 生产部门
- 采购部门
- 质量管理部门
4. 技术研发部门：
- 技术研发部门
- 化验部门
5. 物流运营部门：
- 仓储物流部门
- 订单处理部门
- 运输管理部门
需要注意的是，这只是一个可能的架构，具体情况还需参考该企业的官方信息公开资料。
组织变革
组织变革
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
青岛啤酒案例分析
青岛啤酒的组织变革主要表现在以下两个方面：
一、组织的权利结构变革
二、组织的法制结构变革
青岛啤酒组织变革中的阻力主要表现在以下两个方面：
一、企业员工以“面子成本和熟人成本”为原则
二、企业流程混乱、职能不清
青岛啤酒组织变革---向学习型组织转化
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的内涵主要表现为五个方面：
(1) 学习型组织基础——团结、协调及和谐
(2) 学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”
(3) 学习型组织精神——学习、思考和创新
(4) 学习型组织的关键特征——系统思考
(5) 组织学习的基础——团队学习
青岛啤酒的学习型组织的特点表现如下：
一、组织成员拥有一个共同的愿景
二、组织由多个创造性个体组成
三、善于不断学习
四、自主管理
五、员工家庭与事业平衡
“组织变革”案例：
四川长虹的组织结构变革
四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。
会议纪要公司组织架构调整方案讨论
会议纪要公司组织架构调整方案讨论会议纪要
公司组织架构调整方案讨论
日期：XXXX年XX月XX日
地点：公司会议室
主持人：XXX
与会人员：XXX（部门经理）、XXX（人力资源经理）、XXX
（财务经理）、XXX（市场经理）、XXX（研发经理）
一、会议目的与背景
本次会议的目的是讨论公司组织架构调整方案。近年来，公司持续
发展，规模逐渐扩大，原有的组织架构已经不能满足公司发展的需要。为了更好地适应市场变化，提升管理效率，本次调整将对公司部门职
责和人员配置进行合理的优化。
二、讨论内容
1. 分析现有组织架构存在的问题
与会人员对公司现有的组织架构进行了全面的分析与讨论。经过深
入研究，我们发现以下几个问题：
（1）部门职责重叠：在现有架构下，某些部门的职责交叉重叠，
导致工作效率低下和资源浪费。
（2）决策层次不清晰：公司发展到现阶段，决策层次没有得到有
效的管理，导致决策滞后和执行困难。
（3）沟通协调不畅：各部门之间的沟通协调存在问题，信息传递
不及时和不准确，影响了工作的协同与配合。
2. 提出组织架构调整方案
针对现有问题，与会人员提出了以下组织架构调整方案：
（1）优化部门职责：重新划分各部门的职责范围，确保部门间清
晰的职责边界，避免重复劳动。
（2）优化决策层次：设立决策层次明确的管理层，制定决策权限
和流程，提升决策效率。
（3）加强沟通协调：建立跨部门的沟通协调机制，促进信息的共
享和交流，提高工作效率。
三、调整方案的实施计划
根据讨论结果，与会人员制定了以下调整方案的实施计划：
1. 组织架构调整的时间安排
根据公司的发展需求和复杂程度，预计组织架构调整将分阶段进行。首先，将召开各部门经理会议，明确各部门的职责和调整方向。接下来，将与人力资源部门合作，对人员岗位进行优化调整。
组织结构研讨会发言稿范文
大家好！今天，我很荣幸能够在这个组织结构研讨会上发表自己的见解。在此，我想就组织结构的优化与变革，结合当前形势和实际需求，谈几点看法。
首先，我认为，组织结构的优化与变革是企业发展的必然趋势。随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断调整和优化组织结构，以提高企业的核心竞争力。以下是我对组织结构优化与变革的几点建议：
一、明确组织目标，树立正确的价值观
组织结构的优化与变革，首先要明确组织目标，使之与企业的长远发展战略相一致。同时，要树立正确的价值观，引导员工为实现组织目标而努力奋斗。
二、合理划分部门职责，实现资源共享
在组织结构优化过程中，要合理划分部门职责，明确各部门的权责关系，避免职责交叉和重复。同时，要加强部门间的沟通与协作，实现资源共享，提高工作效率。
三、优化组织架构，提升管理效率
针对当前组织架构中存在的问题，如层级过多、部门设置不合理等，应进行优化调整。具体措施包括：
1. 精简机构，减少管理层级，提高决策效率。
2. 调整部门设置，优化资源配置，提高部门协同能力。
3. 建立健全绩效考核体系，激发员工积极性。
四、加强人才队伍建设，提升组织活力
人才是企业发展的核心竞争力。在组织结构优化过程中，要注重人才队伍建设，培养一批具有创新精神和专业能力的人才。具体措施如下：
1. 完善人才培养机制，为员工提供成长空间。
2. 建立激励机制，激发员工潜能。
3. 加强内部培训，提升员工综合素质。
五、关注员工需求，营造和谐企业文化
组织结构优化与变革过程中，要关注员工需求，关心员工生活，营造和谐的企业文化。具体措施包括：
青岛啤酒管理模式讲稿(PPT66张)
3、和谐：
内部： 在文化、环境、机制作用下的 和谐团队氛围； 外部： 与社会、政府、顾客及利益相 关方的和谐关系。
团 结 协 作
的领导班子
高 效 精 干
的中层管理者
敢 打 硬 仗
的 员 工 队 伍
（二）、6个体系。 1、战略管理体系。
（1）战略的制定： 优劣势分析： 外部：宏观形势、竞争环境、顾客和市场需求； 内部：品牌、实力、规模、产销量、技术水平、 质量状况、资金、管理模式、人才机制、市场网络等。 （ 2 ）战略的调整：“系统整合、机制创新、提高核心竞争 力”，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外 延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主 转变，实现主品牌销量与总销量、生产规模与企业效益 的同步增长，2005年进入世界啤酒十强。 （ 3 ）在战略制定中考虑顾客、社会、员工、股东及其他相 关方的利益：顾客的个性需求、股东权益、员工利益、 战略伙伴、厂商联盟、就业及税收、地方及相关产业的 发展等。
•1996年以前青岛啤酒供不应求，无销售网络、一支笔销 售 •“啤老大”的思想严重，并未意识到市场的严峻危机， 1997年初啤酒库存量达年产量的1/10，生产处于半停产 状态 •此时感受到市场的无情、象潮水般式的涌来，我们必须 冲破风浪，战胜自己
2、以顾客为中心的经营理念：
“锐意进取、奉献社会”
企业的持续改进
思腾思特-青岛啤酒-战略回顾及组织架构
产品专业化
•Guinness
•专业生产黑啤的调味浓缩剂，卖给授 权生产商，以此获取高额利润，且保持 较低的固定资产投资额
全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高 （续）
专业化类型
典范企业
说明
区域专业化
•Molson
•专注加拿大，巴西与美洲市场
•San Miguel （生力）
¶ 有形资产的规模效应不再是未来持续竞争力的基础，无形资产规模 效应将取而代之
»Heineken通过在海外高端啤酒市场定位，获得超额利润（如在美 国市场六瓶装Heineken售价为荷兰本国市场的230%） »SAB利用其渠道优势，在南非市场对Heineken, Carlsberg等品牌的 产销进行托管、代理
战略意图
¶进一步扩大规模，成为全球第 二大啤酒企业 ¶进入高利润空间的美国市场
¶2002年加拿大Molson 7.65亿美元 收购巴西第二大啤酒商Kaiser
¶与Molson在巴西的其他资产整 合，使其在巴西的市场份额从 3%提升到17%
¶2001年Interbrew18亿欧元收购贝 克啤酒（Beck’s）
¶通过并购当地领导品牌，建立 全球规模
全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高
专业化类型
价值链分工 专业化
典范企业
说明
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表体系的一致性 监督事业部对公司财务政策的实施情
况，并提出改进建议
人力资源管理总部岗位及人员设置
人力资源管理总部部长 1 副部长（兼）1
績
激
人
综
效
励
员
合
考
管
培
管
评
理
训
理
4
1
2
2
原人数：0人 现人数：10人
主要职责：
制订人力资源规划和管理层、技术 人员及普通员工的职业生涯发展计 划
财务总部部长 1 副部长（兼）2
会计核算处处长 1
财务计划处处长 1
资金管理处处长 1
出 纳
1
税 收 管 理
2
会 计 报 表
3
会 计 核 算 与 稽 核
财 务 信 息 系 统 管
档 案 管 理
1
预 算 管 理
2
成 本 管 理
1
分 析 监 控 及 风 险
资 产 管 理
2
综 合 统 计
1
资 金 管 理
1
职能部门的績效考评转由人力资源 管理总部进行管理
信息管理总部岗位及人员设置
信息管理总部部长 1 副部长（兼）1
信
项
系
系
资
息
目
统
统
产
规
管
开
管
管
划
理
发
理
理
1
4
和 维
2
1
护
原人数：8人
2
现人数：11人
主要职责：
信息系统相关项目的规划、管 理、开发
系统开发和维护，系统管理 ERP系统在公司的实施、推广 系统设备资产的管理
重组后特点：
由计算机中心转变为信息中心 ，突出信息集成管理的功能， 旨在提高企业整体的信息管理 水平
加强对ERP系统的管理
战略发展总部岗位及人员设置
战略发展总部部长 1 副部长（兼）1
战战
投
技综
略
略
资
改合
研
规
项
项信
究
划
目
目息
1
管 理
管 理
管管 理理
2
2
31
原人数：15人 现人数：10人
主要职责：
结 算 中 心 稽 核
结 算 中 心 出 纳
结 算 中 心 会 计
理
管
1 11
3
原人数：29人
4
理
现人数：31人
3
财务总部岗位及人员设置（续）
财务总部部长 1 副部长（兼）2
会计核算处处长 1
财务计划处处长 1
资金管理处处长 1
出税会
纳收计
1
管报 理表
23
原人数：29人
会 计 核 算 与 稽 核
3
财务计划处主要进行预算管理、成本管 理、财务分析、风险控制、投资和资本 运营管理、资本结构优化、业绩考核和 跟踪、综合统计分析等
资金管理处进行中长期资金计划管理、 经营资金计划管理、银行关系等
重组后特点：
制订公司中长期战略规划和年 度经营计划
市场、行业、竞争对手研究 新业务拓展及合资合作项目管
理 兼并收购管理和技改项目管理
重组后特点：
加强了战略规划方面的职能以 及在年度预算中的作用
强调了在兼并收购、投资中的 事前、事中和事后的管理
总部对技改项目仅进行工程招 标、监理和验收工作
财务总部岗位及人员设置
青岛啤酒股份公司未来组织结构设想
股东大会 董事会 青岛啤酒股份有限公司总裁
监事会
执行 副总裁
财务 副总裁
营销 副总裁
总工程师
党委 副书记
人
财
总 裁 办 公 室
审 计 总 部
力 资 源 管 理 总
管 理 推 进 总 部
信 息 管 理 总 部
战 略 发 展 总 部
会 计
务 总 部
资 金
营 销 管 理 财总 务部
工会
青岛啤酒股份有限公司股东大会
职能部门
董事会 经理层
监事办 董秘室
部青 岛 事 业
青 青 青 青 司青 公青 岛 岛 岛 岛 岛 司岛 啤啤啤啤 啤 啤 酒酒酒酒 酒 酒 一二四麦 销 进 厂厂厂芽 售 出
厂有 口 限有 公限
公青 司啤
华 南 投 资 有 限
公青 司啤
华 东 控 股 有 限
部青 岛 啤 酒 其 他 事 业
部
核 管计
算 理划
处 处处
技
/ /
术 政企
董监
科质
研量 中管 心理
总
治业 工文 作化 总中 部心
工 会
事 会 办 公 室
事 会 办 公 室
部
青岛啤酒股份有限公司改组后的组织结构图
总裁办公室
审计总部
人力资源管理总部
管理推进总部
信息管理总部
战略发展总部
财务总部 营销管理总部 技术质量管理总部
/科研中心 政治工作总部 /企业文化中心
原人数：12人 现人数：7人
审计总部岗位及人员设置
审计总部部长 1
内
内
部
部
专
过
项
程
审
审
计
计
2
1
原人数：0人 现人数：4人
主要职责：
公司年度内部审计计划的制订与管源自文库 包括工程项目、离任审计在内的专项
审计工作 内部控制制度设置的合理性和执行的
有效性方面的审计工作 财务数据的审计工作
重组后特点：
主管总部各部室、各事业部的績效 考评和相关的激励机制的设计和实 施
重组后特点：
将人力资源管理总部的职能由事务 性工作转向了协助公司进行战略目 标管理、人力资源管理的职能
增加了人力资源规划的职能 加强了績效考评、激励管理的职能
管理推进总部岗位及人员设置
管理推进总部部长 1 副部长（兼）1
企
体
司青 岛 啤 酒 其 他 子 公
生产部取消后的职能归属
重组前：
重组后：
生产计划和调度
固定资产/设备管理
生
产
A类物资采购
部
综合统计
安全环保
青岛事业部
实物管理在各生产厂，帐面管理在财务部
技术质量部确定标准（技术、分供方、制 版等），青岛事业部进行价格审定、招标 议标、合同签订等，生产厂组织实际采购
各生产厂收集信息归结到信息管理总部， 财务计划处进行综合信息分析
财 务 信 息 系 统 管 理
4
档 案 管 理
1
预 算 管 理
2
成 本 管 理
1
分 析 监 控 及 风 险 管 理
资 产 管 理
2
综 合 统 计
1
资 金 管 理
1
结 算 中 心 稽 核
1
结 算 中 心 出 纳
1
结 算 中 心 会 计
1
现人数：31人
3
主要职责：
会计核算处支持内部管理决策和外部信 息披露要求，以及财务信息系统的管理 和档案管理
业
系
策
策
划
划
与
与
管
推
理
进
管
1
理
原人数：9人
3
现人数：8人
主要职责：
企业策划，管理模式和制度的制订 方针目标管理 三套体系及管理推进 协调部门间、事业部间的合作
重组后特点：
提升管理权威性，解决边缘管理问 题
子公司经营动态分析归属到财务部 的综合分析部分
外派人员统一由人力资源管理总部 进行管理
过程管理放在各个生产厂，主管管理放在 公司的管理推进总部进行
总裁办公室岗位及人员设置
总裁办公室主任 1
机
行
公
档文
要
政
关
案书
秘 书
秘 书
秘 书
管 理
1
1
2
1
1
主要职责：
行政管理（对内对外行政事务） ，包括：文秘、协调、接待、文 印打字等综合职能
公司文件档案的管理
重组后特点：
加入公司对外事务接待及职责， 全面负责公司的行政管理工作