青岛啤酒公司组织结构重组专题讨论会

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青岛啤酒企业结构分析报告

青岛啤酒企业结构分析报告1. 引言青岛啤酒有限公司是中国领先的啤酒生产企业之一，成立于1903年，总部位于山东省青岛市。

该公司在近百年的发展中，积极推进产业升级和技术创新，以独特的品牌优势和市场份额，成为中国啤酒行业的领军企业之一。

本报告将介绍青岛啤酒企业的结构分析，包括组织结构、业务分布和产业链结构等。

通过对企业结构的详细分析，帮助我们更好地了解青岛啤酒以及其在中国啤酒市场中的地位。

2. 组织结构分析青岛啤酒企业的组织结构相对分散，由总公司和多个子公司组成。

总公司负责整体决策、品牌管理以及资源整合等核心职能，而子公司则根据地理位置和业务特点分布在不同的地区和行业内。

总公司设有董事会和管理层，由具备丰富行业经验的高层管理人员组成。

董事会负责制定公司发展战略和决策重大事项，管理层则负责具体的业务运营和日常管理。

在子公司一级，也设有独立的管理层和业务团队，负责每个子公司的运营和管理。

3. 业务分布分析青岛啤酒主要在中国国内开展业务，涵盖啤酒生产、销售和营销等多个环节。

公司在中国的各个省份设有生产基地和销售网点，以便更好地满足不同地区的市场需求。

从业务分布来看，青岛啤酒在国内市场占有较大份额。

其主要产品包括经典啤酒、精酿啤酒和非酒精饮料等。

此外，青岛啤酒还积极开拓国际市场，并在多个国家设立分支机构和办事处，推动其品牌在全球范围内的影响力。

4. 产业链结构分析青岛啤酒企业的产业链结构主要包括原料采购、生产加工、产品销售和市场推广等环节。

在原料采购方面，青岛啤酒依靠与供应商的合作关系，从多个渠道采购大麦、水、啤酒花等原料。

公司严格控制原料质量，以确保产品的品质和口感。

在生产加工环节，青岛啤酒拥有先进的生产设备和工艺技术，保证产品的质量和稳定性。

公司注重生产线的优化和自动化，通过不断提高生产效率和降低成本，提高企业的竞争力。

在产品销售环节，青岛啤酒通过建立广泛的销售网络和渠道，将产品送达消费者手中。

公司与各大超市、餐饮连锁店和经销商建立合作关系，实现产品的全方位覆盖。

啤酒公司组织架构分析报告

会计核算处处长 1
财务计划处处长 1
资金管理处处长 1
出税会会财档预成分资综资结结结
纳收计计务案算本析产合金算算算
1
管报核信管管管监管统管中中中理表算息理理理控理计理心心心
2
3
ห้องสมุดไป่ตู้与稽
系统
1
2
1
及风
2
1
1
稽出会核纳计
原人数：29人
核管
公司文件档案的管理
重组后特点：
加入公司对外事务接待及职责，全面负责公司的行政管理工作
原人数：12人现人数：7人
审计总部岗位及人员设置
审计总部部长 1
内
内
部
部
专
过
项
程
审
审
计
计
2
1
原人数：0人现人数：4人
主要职责：
公司年度内部审计计划的制订与管理包括工程项目、离任审计在内的专项
3
理
4
险管理
1
1
1
现人数：31人
3
主要职责：
会计核算处支持内部管理决策和外部信息披露要求，以及财务信息系统的管理和档案管理
财务计划处主要进行预算管理、成本管理、财务分析、风险控制、投资和资本运营管理、资本结构优化、业绩考核和跟踪、综合统计分析等
资金管理处进行中长期资金计划管理、经营资金计划管理、银行关系等
績
激
人
综
效
励
员
合
考
管
培
管
评
理
训
理

青啤组织结构案例分析 PPT课件

6
4、中间管理层的组织结构（直线—职能结构）战略管理层
国内事业部总经理
财务部
生产本部
销售本部人力资源本部
7
青岛啤酒中间管理层组织结构的优劣优点：管理严格、责任明确、从专业化获得优越性，防止人
力和资源的重复配置，避免多余开支
缺点：各部门之间易缺乏紧密联系，不利于大局观的把握以及决策的迅速实行
4
3、战略指挥部的组织结构(直线—职能结构)
（权力机构）…… 股东大会
法
人
治
理
（决策机构）…… 董事会
监事会 ……（监督机构）
结…… 总经理层
5
青岛啤酒战略指挥部组织结构的优劣优点：权利分散、分工明确、制定科学、有利于决策的正确
性和安全性缺点：决策周期长、不利于市场机遇的把握
8
5、运营核心部门的组织结构
销售部
直线职能制
企划部
销售部
综管部
直线地区制
山东省区
东北省区
其他省区
一线城市二线城市三线城市
9
青岛啤酒运营核心部门的组织结构优劣
优点：将职能制与地区制综合运用，同时保留了两者的优越性，既有利于加快运营部门的运营速度和责任分配、资源分配，有可因地制宜，结合不同地区的不同特点迅速实施准确的战略手段
三、面对复杂多变的啤酒市场以及国内外其他著名品牌的市场竞争，青岛啤酒在管理机制上虽然做到尽善尽美，但市场的变化迅速，青啤管理机构缺乏迅速、灵活的市场应对机制，尤其是如此庞大的企业体系，也给迅速准确的市场判断增加了难度。
11
谢谢
12
5、部分国际大公司和中国知名品牌占领中高档市场。如：百威、喜力等

组织案例--青岛啤酒股份有限公司

青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。

这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。

青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。

”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。

实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。

变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。

16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。

业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。

而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。

为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。

啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。

青岛啤酒集团质量管理中存在的问题分析

青岛啤酒集团从成立到现在，一直致力于为消费者提供优质的啤酒产品。

随着企业市场空间的不断扩大，原有的质量管理体系正在面临着诸多的挑战。

出现了质量管理重视程度不足，组织框架有待完善，人员素养有待提高，质量文化建设有待加强的问题。

虽然市场份额扩大，销量有一定提升，但却造成了顾客满意度下降，利润也有所下降，影响其长远发展。

对青岛啤酒集团当前质量管理中存在的问题进行分析并尝试优化显得尤为重要，对于促进该集团质量管理体系的发展有一定积极意义。

一、质量管理相关理论1.质量管理的概念一般来说，质量管理主要是指在企业进行运营和发展的过程当中，通过以质量管理目标为导向所制定的一系列质量管理方式、方法的总称。

其主要的出发点是为了能够在最经济的水平上充分地考虑到顾客的需求。

围绕质量相关的研究、设计、制造和服务等领域，将质量的研制、维持和提高进行系列的优化和提升。

2.六西格玛管理理论六西格玛管理法是20世纪80年代比尔·史密斯提出的品质管理的方法。

这一方法主要的出发点是在生产的过程当中降低产品以及流程的缺陷次数，有效地防止产品变质，提升产品的品质。

其基本的理念是关注顾客的需求，以数据来驱动管理。

针对产品生产的过程，采取针对性的主动管理措施，追求过程及结果的完美，但是可以容忍失败。

在六西格玛管理过程当中需要企业具有长远的发展规划并且有一个较为扎实的管理基础，聚焦全球竞争，打造专业的管理团队，同时，得到企业管理层的大力支持。

3.质量管理体系根据2008年质量管理的原则，需要以顾客作为关注的焦点，理解顾客当前以及未来需求并且满足甚至超越顾客期望。

在这过程当中领导者应该保持方向的一致性，积极营造有利于员工发挥自身潜力的内部环境。

在质量管理体系中，要求全员参与，为整个组织目标的实现贡献自身的才智。

在进行过程管理的过程当中，需要注重系统的识别与管理，提高系统的有效性，不断地基于事实进行持续改进，为组织与供方提供助力。

通过提高投资回报，创造价值以及增加稳定性来更好的成功运用组织管理原则。

青岛啤酒并购整合案例分析

Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。

世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。

而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。

本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。

本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。

然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。

本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。

青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。

首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。

这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。

其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。

产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。

市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。

运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。

通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。

第三，青岛啤酒注重组织实施战略。

青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。

同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。

最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。

青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。

通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。

首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。

其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。

组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。

最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。

青岛啤酒的管理模式和方法

青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。

但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。

因此，青啤仍处在粗放式经营时代。

【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。

〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。

最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。

1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。

遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。

1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。

直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。

1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。

〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。

青啤的变革时代正式拉开帷幕。

1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。

其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。

最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。

东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。

青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。

1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。

《青岛啤酒并购案》课件

管理效率提升
通过并购，青岛啤酒实现了管理流程的优化和管理效率的提升。
战略协同
并购与青岛啤酒的战略发展方向相契合，有助于实现战略协同效应，推动公司的长期发展。
05
CHAPTER
青岛啤酒并购案的启示与建议
重视并购前的尽职调查
尽职调查是并购过程中的重要环节，通过全面调查目标企业的财务、法务、业务等方面，评估并购风险和潜在价值。
。
防范并购风险
并购风险是指企业在并购过程中可能面临的各种不确定性和风险，如财务风险、法律风险、市场风险等。
青岛啤酒在并购过程中未能充分识别和防范风险，导致并购后陷入困境。
启示：企业应建立健全的并购风险评估和防范机制，加强风险控制和管理，确保并购顺利实施。
THANKS
谢谢
、市场竞争力下降。
启示：并购后应制定详细的整合计划，优化资源配置，加强内部
管理，实现协同效应。
提高企业核心竞争力
企业核心竞争力是指企业在市场竞争中所具备的独特优势和持续竞争优势。
青岛啤酒在并购过程中应注重提升自身的核心竞争力，通过技术创新、品牌建
设、市场开拓等方面提高竞争优势。
启示：企业应不断加强自身核心竞争力的培养和提升，以应对市场竞争和变化
同效应。
并购过程
青岛啤酒在并购过程中采用了多种方式，包括股权转让、资产收购和战略合作等。
并购过程涉及尽职调查、估值定价、交易结构设计、融资安排等多个环节。
青岛啤酒在并购后整合过程中注重企业文化、品牌、渠道等方面的整合，以实现协同效应。
02
CHAPTER
青岛啤酒并购案的动因分析
扩大市场份额
01
04
CHAPTER
青岛啤酒并购案的绩效分析

青岛啤酒领导管理中存在的问题及其解决方案

青岛啤酒领导管理中存在的问题及解决方案一、青岛啤酒股份有限公司的企业文化青啤文化源远流长，在近百年的发展历程中，积累了丰富的文化底蕴。

一个企业能近百年而不衰,企业文化成为支撑其发展的持续动力。

90年代以前，在青啤还没有企业文化的概念，但企业文化却已经按照它的规律存在着,发展着。

它未经提炼和概括，以松散的形式体现在企业的日常生活中，形成了在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，哺育了一代又一代的青啤人,成为青啤宝贵的精神财富。

如青啤在建厂伊始，就树立了牢固的质量意识.由德国商人创建的青岛啤酒厂，继承了日耳曼民族严谨的工作作风和扎实的质量观念。

据当时出版的德文版《青岛及其近郊导游》一书介绍：”使啤酒爱好者十分高兴的是，1904年底德国酿造厂开张以后所生产的青岛啤酒是十分优良的"，1906年即在慕尼黑啤酒节获金奖.＂质量第一，卫生第一＂成为青啤人的传统。

再如对企业的忠诚，代代相传。

在青岛啤酒屡屡捧回国际金奖的同时,一种自豪感渐渐沉积为对企业发自内心的热爱和归属感，80年代提出的＂热爱青岛啤酒,献身青岛啤酒＂得到了高度认同，成为对企业精神最好的总结。

自觉地、有计划地建设企业文化始于九十年代初。

1991年，青啤公司创办了第一届＂青岛国际啤酒节＂,用文化传播企业形象，取得了成功。

93年公司上市后，提出以”民族资本为主,以弘扬民族工业为旗帜”，是企业宗旨”发展青岛啤酒，弘扬民族工业"的雏形。

1997年公司进一步组织提炼总结青啤的企业文化，成立了专门工作班子，设计并导入了CI战略，公司领导发动员工进行了企业文化建设大讨论,把几代青啤人在长期的生产经营实践中，特别是近几年在市场经济条件下，经过探索积累而形成的管理思想、管理理论和管理经验加以归纳总结、提升,经过上上下下六轮的反复讨论修改,经公司的专家咨询委员会的专家给以论证、加工，最后归纳了青岛啤酒企业文化概要，形成了以”一个核心、六个体系、二个支撑"为主体的青岛啤酒管理模式，明晰了青啤的观念、理念,着力塑造企业新的整体形象,焕发了青岛啤酒新的光彩。

青岛啤酒组织结构

08MBA（8组）青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
外部审计
国内事业部总经理
财务部生产本部营销本部人力资源本部采
购技
术生
产物
流企划部销售部综管部招
聘考
核行
政工厂一工厂二工厂三工厂四省级大
区山东省
区辽宁省
区广东省区糖化车
间发酵车
间包装车
间设备处一线城市二线大
连三线城市班组一班组二班组三零店渠道中高餐饮中小餐
饮商超夜
店备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用进行费用分配核算。

2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算拨付费用。

3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用由财务部按年度预算拨付。

4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专员。

5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管理，品牌规划由营销统一推广。

思腾思特-青岛啤酒-战略回顾及组织架构

全球行业前景展望
核心竞争优势： •专业分工，核心优势独特，不易复制 •资本投入规模小，周转高速，实现高水平的净资产收益率
高核专心业优化势程独度特，性
低
• 价值专家波士顿 •San Miguel
超级明星
•Heineken •Guinness •Carlsberg
•Molson
• • Brahma • • Miller • • Asahi •Kirin
核心优势分析
研究表明成功企业竞争优势的杠杆从有形资产愈来愈向无形资产过渡
90% 86%
今天 2010
79% 78%
80%
73%
65% 62%
66%
63%
58%
57%
53%
49% 47%
43% 42%
36%
30%
23%
品人高技低新开有采财
牌才生术生产放弹办务
/产
产品的性与工
人率
成 / 市的供程
力
本服场组应
• 在有吸引力的价值评估水平上，引进国际战略投资伙伴
战略限制条件： •不放弃青啤品牌 •不放弃管理控制 •不放弃渠道网络资源
•对各事业部设定利润目标，较去年同期实现大幅提升
•品牌优势：青啤最有价值、可持续的核心优势，是未来获取超额回报的发动机
•渠道网络优势：在相当长时期内可持续的竞争优势，是以无形资产撬动有形资产的关键杠杆
今日议程
¶ 项目进展 ¶ 今天汇报主要内容
» 青岛啤酒战略回顾 » 对组织架构重组的相关建议 ¶ 下一步工作
今日议程
¶ 项目进展 ¶ 今天汇报主要内容
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青岛啤酒管理模式讲稿(PPT66张)

供方资格：通过ISO9000 生产能力技术开发能力服务体系报价比价议标定标
供方评定方法
（ABC分类法）
1）严格保密，防止各供方联手报价； 2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采购费用； 3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成供货不及时或不能保证产品质量； 4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等管理内容。
251 170
75
61
57
55
53
41
40
39
青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。青岛啤酒 1954 年开始出口海外市场，是中国啤酒出口最早的企业；至今，畅销全球40多个国家和地
区，占中国啤酒出口量50%以上。
青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大赛中屡获大奖：
财务管理体系责
管
任
工艺技术
企业文化
三、管理模式架构分析。
（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。 1、科 2、严 3、团学格队决管精策理神
不断完善的法人治理结构
•明确职责，董事长与总经理分设； •建立健全运行机制：董事会议事制度建立健全法人治理职能及各项运行机制
生产过程控制
实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电
子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质

青岛啤酒管理模式分析课件

25
市场策划：市场划分、品牌嫁接、网络建设。
高档中档普通品牌
高级宾馆、酒店、夜总会等高消费群体
餐厅、饭店等中等消费群体
普通市民、小食店等一般消费群体
X…日常工作考核年均分、Y…民主评议年均分、
Z…组织考核年均分。
青岛啤酒管理模式分析
23
民主监督管理：
民主监督委员会
部门人员挂牌上岗
民主监督意见箱
群众评议
青岛啤酒管理模式分析
24
4、市场营销体系：
推行新鲜度管理、建设市场网络、突出品牌优势、拓展国内、国际市场。
市场策划
市场管理
市场监督
青岛啤酒管理模式分析
企人财销工生采计其业事务售艺产购量他管管管管管管控管职理理理理理理制理能
青岛啤酒管理模式分析
15
四个管理：
源头管理工序管理接口管理出厂管理
两个加强：
加强工艺纪律加强工艺卫生
青岛啤酒管理模式分析
16
2、生产运行体系：
采购管理设备管理计划管理工艺管理计量管理现场管理
青岛啤酒管理模式分析
20
竞争上岗、双向选择：
制订机构设置、竞争上岗、双向选择实施意见
公布岗位、资格条件、任聘要求、工作目标
考试或演讲答辩
资格审查
公开报名
民主测评
组织考察
决定聘用
ห้องสมุดไป่ตู้
青岛啤酒管理模式分析
21
两级待岗制度：
岗位上设定岗
全员培训
岗位资格考核考核结果
及格
及格考转岗不及

2023年广东省江门市统招专升本管理学月考卷(含答案)

2023年广东省江门市统招专升本管理学月考卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.下列关于有效的管理冲突叙述，不正确的是（）A.对工作中的协调问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突B.采取回避和平息的策略，尽量避免冲突的产生C.为了得到好的策略和解决方法，管理者应维持团体间的建设性冲突，以迫使管理者面对过去一直忽略的问题，并导致革新D.管理者应密切注意激励措施引起的输赢冲突。

在很多情形下，组织的激励制度诱使组织成员之间发生冲突2.善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作，这样的领导者是（）A.战略型领导者B.变革型领导者C.魅力型领导者D.民主型领导者3.发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为的沟通类型是（）A.工具式沟通B.感情式沟通C.正式沟通D.口头沟通4.某一企业员工比较涣散，上班迟到现象严重，针对这种现象领导研究决定：员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，迟到两次，扣发当月全部奖金。

自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式（）A.正强化B.负强化C.惩罚D.忽视5.成功地履行管理职能的最基本的要求是（）A.德才兼备B.具有管理能力C.符合四化要求D.具有管理愿望6.管理的二重性是指管理的（）A.科学属性与艺术属性B.技术属性与人文属性C.自然属性与社会属性D.技术属性与社会属性7.一长制领导原则最适宜在企业组织的（）中贯彻A.决策系统B.指挥系统C.监督系统D.参谋系统8.下面关于动态网络型结构的说法不正确的是（）A.组织结构更具弹性B.职能部门健全C.组织结构可控性差D.能有效发挥核心业务专长9.财务比率不包括（）A.流动比率B.速动比率C.经营比率D.盈利比率10.经济订购批量模型简称为（）A.EOQB.TQMC.CPMD.JIT11.在菲德勒模型中，下列适合采用低LPC领导方式的是（）A.上下级关系好，任务结构不明确、职位权力弱B.上下级关系差，任务结构明确、职位权力弱C.上下级关系差，任务结构明确、职位权力强D.上下级关系好，任务结构明确、职位权力强12.信息来源可靠性的首要决定因素是（）A.诚实B.能力C.热情D.客观13.我们通常所说的小道消息属于（）A.下行沟通B.双向沟通C.非正式沟通D.用含蓄形式进行沟通14.管理的核心是（）A.处理组织内部资源的稀缺问题B.处理与组织外部的关系C.处理组织内部与组织外部的一致性关系D.处理各种人际关系15.按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革可以分为（）A.以组织为重点的变革和以人为重点的变革B.以人为重点的变革和以技术为重点的变革C.渐进式变革和激进式变革D.主动性变革和被动性变革16.属于激励过程理论的是（）A.需要层次理论B.激励需求理论C.期望理论D.权变理论17.菲德勒剥离出的影响领导形态有效性的环境因素中不含（）A.职位权力B.任务结构C.上下级关系D.领导者性格18.直线职能型结构的优点不包括（）A.统一指挥B.分工细致，职责分明C.便于部门间的协作D.充分发挥专业管理职能作用19.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。

青岛啤酒公司治理

青岛啤酒公司治理（一）公司背景青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。

青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业，从资本市场上募集到了约16亿元资金。

青岛啤酒2001年以来的三次变革，具体是第一步成立九大事业部,总部部门的战略转型；第二步形成七条小价值链,让工厂向市场化转型；第三步是成立营销中心、制造中心,加强集团化作战优势。

经过这几次改革，青岛啤酒逐步建立完善组织体系和管理流程，公司管理水平和管理效率不断提升，青岛啤酒品牌价值连续多年位居国内啤酒行业的首位。

2009年6月，青岛啤酒成功收购趵突泉啤酒品牌、销售网络等无形资产，开创以无形资产带动有形资产扩张的新模式，成为青岛啤酒统一鲁啤的里程碑。

青岛啤酒还联合中视体育娱乐有限公司和NBA中国等共同推出青岛啤酒“炫舞激情”NBA啦啦队选拔赛，借助NBA提升了百年品牌的国际化、年轻化、时尚化内涵。

2010年，青岛啤酒率先步入低碳时代商业新模式的快车道，这说明公司在外部治理的社会文化领域有了新的发展。

当前，青岛啤酒正在通过全力以赴开拓市场、全力以赴降低成本、全力持续深化组织的变革，推进一体化运营，打造公司核心系统力与竞争力，向着国际化大公司的目标阔步前进。

在青岛啤酒看来，实现上市重要的不仅仅是解决了企业发展过程中所需资金的问题，而且还对公司机制的转变产生了根本性的推动作用。

尽管当时这种机制的“外包装”成分很多，产权的界定和股本的设计还不尽如人意但是它最初建立的公司股东大会为最高权力机构、董事会为经营决策机构、监事会为监督机制机构、总经理为全面负责企业日常经营管理的法人治理结构，终究为公司日后完善现代企业制度、提高公司治理效率奠定了一个坚实的基础。

（二）公司治理的发展1993年，青岛啤酒就开始进行股份制改造，在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里，第一次掺进了归属不同的国有资本。

关于蓝带啤酒销售组织构架

• 根据企业短期及中长期发展战略销售网络建设策略：
• 具体实施 • 实施结果与计划进行对比 • 实施性调整 • 效果分析
- 发展倾势
- 优点/缺点分析 • 市场流通的驱动力 - 利润 - 消费力 -价格 - 集团化采购 - 战略联盟 - 生存压力 - 品牌 • 局部市场流通机制的差异性分析 - 连锁主导型
按产品划分
• 各产品差别大，对销售专业化程度要求高 • 产品渠道存在不同
• 各产品专业化销售 • 方便总部对各类产品赢利能力进行管理
• 销售费用高，资源重复建设 • 多头对经销商/零售网点
品牌与地区混合
• 各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售 • 部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道 • 各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售 • 部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道
• 扁平型组织较能适应于市场的快速反应 • 更多的决策权将下放 • 对市场的控制要求增加
要求： • 高素质的销售队伍 • 完善的内部管理机制(硬件/软件)
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针对不同类型的销售区域，公司应该明确适合的地区销售组织的法律形式及相关职能
地区销售组织1)的法律地位
• 定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和营销审计 • 将广告/促销权力向市场部转移
• 报告名目繁多，销售人员难以兼顾
• 销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展 • 销售人员和市场部关系紧张
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企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1)
三种常见的销售组织模式

从并购扩张到内部整合的战略调整——以青岛啤酒股份有限公司为例

现代经济信息166从并购扩张到内部整合的战略调整——以青岛啤酒股份有限公司为例高明瑾上海外国语大学摘要：近几年来，不断调整、完善战略后的青岛啤酒有限公司绩效蒸蒸日上，势如破竹。

其科学严谨的方法，正规完善的体系，归根结底来源于它审时度势的战略调整。

其实自本世纪初，青岛啤酒有限公司就一直在不断调整完善自己的战略，以适应时代潮流。

如何能在国际化趋势愈演愈烈的今天保持稳健发展，青啤有限公司的做法带给我们诸多启示。

关键词：并购；内部整合中图分类号：F279.24 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)006-0166-01一、困境分析中国的啤酒行业里，属于自己的著名品牌已经不多了，除了寥寥几个外，国啤阵地几乎已全部落入外商之手。

国企的资本、技术力量、管理水平、市场网络等并没有比外企更有优势，面对市场的全球化程度的加深，我们的民族企业该何去何从？是因为资金紧缺、设备落后、技术匮乏而将国有啤酒厂的控股权交予外国厂商，把中国的工厂变为外国某品牌的生产基地；还是提出保护民族啤酒业的口号，希求政府的交易保护？二、战略管理的重要性战略管理能够影响组织绩效。

任何规模、任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况。

通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性做出应对。

另外，组织是复杂的而且其内部是多元化的。

组织的各个部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标。

在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。

运用战略管理来协调员工的努力。

三、扩张并购１．扩张并购的意义作为世界知名品牌，青岛啤酒已经拥有百年历史了。

但如今却陷在“帆大船小”的尴尬局面里，原因就在于，和欧美等国的啤酒制造商相比，青岛啤酒的产业规模实在是袖珍型的。

而此时，国外的啤酒制造商纷纷瞄准了中国，力求开拓中国市场。

中国许多小型企业顶不住来自国际啤酒制造大企业的扩张压力纷纷倒闭，寻求合并、收购，大企业并购势在必行。

另外，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。