青岛啤酒组织结构
青岛啤酒的产业结构分析
青岛啤酒的产业结构分析一、公司简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。
其啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国等世界70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
二、波特五力分析模型的产业结构分析（一）波特五力分析模型简介波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。
“五力”分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。
“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
此模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
如图：（二）青岛啤酒产业结构分析分析1、现实企业间的竞争从全国啤酒市场格局看,国内啤酒市场目前基本上呈地域性分布, 各自独霸一方。
东北有华润、哈啤, 北方有燕京, 东部有青啤, 西部有蓝剑、重啤, 南部有珠江, 中部有金星, 且青啤、燕京、华润在东北、北京、西南等市场上已经形成短兵相接之势。
企业文化专题-青岛啤酒企业文化
二、青岛啤酒企业文化概况一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。
青岛啤酒在近百年的发展历程中，积累了丰富的文化底蕴。
企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。
积极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。
青岛啤酒制定了完整的文化体系，如图所示：愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大核心价值观公司信仰服务观你的需要就是我的工作质量观畅饮快乐人才观合适的人干合适的事道德观言行一致管理观相互学习 天天进步发展观有多大本事做多大事基于市场基于市场基于消费者公司文化基因(DNA)抽象化（神）具体化（形）意会言传行贯青岛啤酒企业文化框架图环境观好心有好报引导功能凝聚功能激励功能约束功能顺势明道优术放新市场观永不放弃品牌观有情有义识别功能青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。
精神层面包括愿景、使命、核心价值观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而来，目前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。
从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。
下面我们分别从三个层面具体讨论一下青啤的企业文化：1、精神文化精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。
青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来10-20年青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。
管理信息系统案例
案例一、青岛啤酒集团信息化建设MIS系统介绍:青岛啤酒集团的信息化建设基本上是从90年代初开始的。
在计算机硬件设备上,采用PC服务器结构。
现拥有计算机300多台，PC服务器20台左右,主要应用在文件服务、打印服务、Internet和Intranet、邮件服务等方面.青啤集团是一个酒类生产厂，不象机械、电子类企业有大量的设计工作,因此，工作站应用不太多,只有一台Sun工作站管理内部交换机、集线器，划分虚拟网等。
青岛啤酒集团网络建设的构架是：几个骨干厂已基本建成了局域网，并以DDN方式接入Internet。
1997年，公司本部选用3COM的网络产品，建成了青岛地区最早的ATM网络，并选用3COM的网管软件，实现了网络的智能化管理；一厂于1998年建成了100M以太网；二厂网络由于建成较早（10BASE2网络）,网络速度较慢，已不能满足企业现代化管理的需要,现在正在进行网络改造.操作系统采用Novell和NT混合结构.Novell主要用于文件及打印服务,最近，通过Novell公司的Z。
E。
N WORKS 管理软件，实现了对客户端的资源管理、远程监控、自动分发应用软件等功能,大大降低了计算机总体维护成本.Windows NT主要作为应用服务器，如生产、人力资源、文书、档案管理的后台数据库服务，另外，NT系统还应用在Internet接入及mail服务等方面.公司的应用软件以合作开发为主，主要应用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面,减轻了员工的劳动强度,规范了公司的业务流程，为今后的发展提供了大量可靠的数据。
应用体会:在硬件设备的采购方面，服务器及网络设备是关系到网络能否正常运行的关键设备,在选购时,应该更多地考虑系统的性能和稳定性，其次才是价格.青岛啤酒购买的PC服务器及网络设备大多是国外大公司的知名品牌,如PC服务器选购的是Compaq及HP的产品,网络设备主要是3COM及Cisco的产品，这些产品在我公司从未出现过问题.对于PC机，更多考虑的是性能价格比，IBM、HP等品牌的产品质量及售后服务较好,但相对国产品牌价格较高，联想作为中国市场占有率最高的PC品牌,质量稳定、性能较高、售后服务也较好，1997年至今，是青岛啤酒采购的主要品牌。
啤酒公司组织架构分析报告
会计核算处处长 1
财务计划处处长 1
资金管理处处长 1
出税 会会 财 档 预成分 资综 资 结结结
纳收 计计 务 案 算本析 产合 金 算算算
1
管 报核 信 管 管管监 管统 管 中中中 理 表算 息 理 理理控 理计 理 心心心
2
3
ห้องสมุดไป่ตู้与 稽
系 统
1
2
1
及 风
2
1
1
稽 出会 核 纳计
原人数：29人
核管
公司文件档案的管理
重组后特点：
加入公司对外事务接待及职责， 全面负责公司的行政管理工作
原人数：12人 现人数：7人
审计总部岗位及人员设置
审计总部部长 1
内
内
部
部
专
过
项
程
审
审
计
计
2
1
原人数：0人 现人数：4人
主要职责：
公司年度内部审计计划的制订与管理 包括工程项目、离任审计在内的专项
3
理
4
险 管 理
1
1
1
现人数：31人
3
主要职责：
会计核算处支持内部管理决策和外部信 息披露要求，以及财务信息系统的管理 和档案管理
财务计划处主要进行预算管理、成本管 理、财务分析、风险控制、投资和资本 运营管理、资本结构优化、业绩考核和 跟踪、综合统计分析等
资金管理处进行中长期资金计划管理、 经营资金计划管理、银行关系等
績
激
人
综
效
励
员
合
考
管
培
管
评
理
训
理
青岛啤酒内部控制研究
青岛啤酒内部控制研究青岛啤酒是国内知名的啤酒品牌之一，其内部控制体系对于企业的经营管理至关重要。
本文将围绕青岛啤酒的内部控制体系展开研究和分析。
一、背景介绍青岛啤酒成立于1903年，是中国最早、最具代表性的啤酒品牌之一。
公司在发展过程中建立了全面、严密的内部控制体系，确保企业财务数据的准确性和透明性，同时保证企业合规经营。
二、内部控制目标青岛啤酒的内部控制目标主要包括以下几个方面：1.财务报表的准确性和透明度：企业内部控制体系的首要目标是保证财务报表的准确性和透明度，防止财务数据被篡改或误报，确保财务报表信息的可靠性。
2.企业合规经营：企业必须始终遵守税法、劳动法、环保法等相关法规，保持合规经营和诚信经营的态度，秉承诚信为本的企业文化，树立企业形象。
3.资产保护：企业要通过制定资产保护政策、流程和机制，从多个方面保护企业的资产，防止意外损失、盗窃、破坏等。
4.业务风险控制：企业要根据自身特点和风险特性，建立相应的风险评估模型，制定应对措施，规避和控制业务风险。
5.合理利润分配：企业要根据业绩表现和经营状况，合理分配利润，激励员工创新和奋斗，推动企业持续发展。
1.控制环境：控制环境是内部控制体系的基础，包括企业领导层在内的所有员工的业务道德和道德素养、企业文化、组织结构、管理层次、人员素质和利益问题等。
2.风险评估：风险评估是内部控制体系中非常重要的一环，主要通过收集和分析企业的内部和外部环境信息，识别和评估企业可能面临的风险，及时制定应对措施。
3.控制活动：控制活动是内部控制体系的核心，主要包括制度设计、流程控制和制度实施等方面的内容，目的是规范业务流程，防止财务失误和风险事件的发生。
4.信息与通讯：信息与通讯是内部控制体系的重要环节，主要包括信息收集、处理和传递等方面的内容，确保企业内部信息传递的准确性和及时性。
5.监督：监督是内部控制体系的监督和检查机构，负责对企业内部控制体系的有效性和合规性进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保企业内部控制体系的完整性和有效性。
青岛啤酒资产配置方案
青岛啤酒资产配置方案背景与目的青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，成立于1903年，是中国啤酒工业的开拓者之一。
目前，青岛啤酒已经成为了海内外消费者的首选。
本文旨在制定青岛啤酒的资产配置方案，优化其资金运作效率和风险控制能力，实现收益最大化。
资产情况根据青岛啤酒2020年年度报告，其总资产为345.23亿元人民币，其中，货币资金为25.76亿元，占比7.45%；应收账款为31.67亿元，占比9.17%；存货为74.64亿元，占比21.61%；固定资产为161.64亿元，占比46.81%；无形资产为10.52亿元，占比3.05%；其他资产为41.00亿元，占比11.89%。
资产配置方案1. 货币资金货币资金是企业流动性最强的资产，是应对短期流动性风险的主要手段。
为了保证运营资金的稳定性，建议将货币资金主要配置于银行票据、定期存款等低风险、高流动性的资产中。
由于货币市场基金的风险相对较低，流动性较好，也可以适当配置一部分资金于货币市场基金。
2. 应收账款应收账款是企业营业收入的主要来源，但也容易带来流动性风险。
一方面，可以通过提高应收账款的回收率来缓解流动性风险；另一方面，要防止应收账款转化为坏账风险。
因此，建议将应收账款主要配置于优质的银行承兑汇票、商业承兑汇票等低风险的流动性工具。
3. 存货存货是企业生产经营过程中必不可少的资产，但也存在价值变动、积压和损耗等风险。
建议将存货分为成品和原材料两部分进行配置。
对于成品，可以通过开展促销活动、提高产品品质等手段来增加销售额，减少存货积压的风险；对于原材料，可以通过和供应商签订长期合作协议，稳定采购渠道，减少原材料价格波动带来的风险。
此外，青岛啤酒还可以通过期货等金融工具对原材料价格进行套期保值。
4. 固定资产和无形资产固定资产和无形资产是企业经营的支柱性资产，也是企业长期的价值创造者。
建议将固定资产和无形资产主要投资于生产设备、品牌和专利等需要长期投资才能实现收益的领域。
青岛啤酒一至五厂生产的啤酒有什么区别？每个啤酒厂分别生产什么系列的啤酒？
青岛啤酒一至五厂生产的啤酒有什么区别？每个啤酒厂分别生产什么系列的啤酒？青岛啤酒市内有4个工厂，分别是1厂、2厂、4厂和5厂，3厂在平度，5厂原来是崂山啤酒厂，1厂是青岛啤酒的发源地、大本营。
尽管青岛啤酒一直在统一口味上下功夫，但各厂生产出来酒质还是存在很大差异。
相比较而言，1厂的酒最好，2厂的酒经常出现饮后上头的现象，二厂青啤上头是因为青岛的二厂青啤经典箱是10度的，除了青岛以外卖的青啤经典都是8度的。
4厂的酒质在2003年的时候提高较快，曾一度达到集团前列。
5厂的酒质一直很好，过去是崂山啤酒的大本营，以崂山啤酒的档次喝到青岛啤酒的质量，自然获得市民们的超高赞誉。
青岛啤酒各厂用的水都是自来水，九十年代崂山啤酒厂没有被青岛啤酒整合前用的就是崂山水，那时候自来水费用高，用山水方便还用钱很少，比自来水费用低的多。
就是现在崂山区往东哪里都用的崂山水，而且不用花钱。
言归正传，关于青岛啤酒一至五厂生产的啤酒有什么区别，在上面已经介绍过了，大家一看便明白，这里不便多说，你懂的！关于青岛啤酒这五个厂分别生产什么系列？下面给大家列一列：一、青岛啤酒第三厂：青岛啤酒第三厂产品主要有青岛啤酒、红雪龙啤酒、国力啤酒、青啤活化水、青岛经典1903。
二、其他四厂：1、青岛啤酒一厂：一厂是发源地。
相对来说，一厂的酒最好，主要生产青啤的高档酒和出口酒，如奥古特、出口国外的小绿瓶和小棕瓶。
2、青岛啤酒二厂：青岛啤酒二厂生产的主要产品有：青岛啤酒、青岛纯生啤酒、奥古特听装啤酒、富硒听装啤酒等。
3、青岛啤酒四厂：青岛啤酒四厂生产产品有优质黄啤、大众啤、青岛鲜啤酒等。
4、青岛啤酒五厂：青岛啤酒，崂山啤酒，酒不错。
在此小编声明一下，此文观点并非针对青岛啤酒，如有侵犯，联系删除！我本人是特别喜欢喝青岛啤酒的，尤其是罐装的！喜欢我的文章就专注我吧，您的点赞评论、转发是对我的莫大支持 ！。
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒作为一家大型企业，其部门架构比较复杂，以下是一个可能的部门架构：
1. 经营管理部门：
- 董事会/高管团队
- 行政管理部门
- 财务管理部门
- 人力资源管理部门
2. 市场营销部门：
- 品牌营销部门
- 产品营销部门
- 渠道营销部门
3. 生产管理部门：
- 生产部门
- 采购部门
- 质量管理部门
4. 技术研发部门：
- 技术研发部门
- 化验部门
5. 物流运营部门：
- 仓储物流部门
- 订单处理部门
- 运输管理部门
需要注意的是，这只是一个可能的架构，具体情况还需参考该企业的官方信息公开资料。
青岛啤酒组织结构
08MBA（8组）青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
外部审计
国内事业部总经理
财务部生产本部营销本部人力资源本部采
购技
术生
产物
流企划部销售部综管部招
聘考
核行
政工厂一工厂二工厂三工厂四省级大
区山东省
区辽宁省
区广东省区糖化车
间发酵车
间包装车
间设备处一线城市二线大
连三线城市班组一班组二班组三零店渠道中高餐饮中小餐
饮商超夜
店备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用进行费用分配核算。
2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算拨付费用。
3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用由财务部按年度预算拨付。
4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专员。
5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管理，品牌规划由营销统一推广。
酒业公司组织结构
酒业公司组织结构酒业公司是一种典型的生产性企业，其组织结构是为了实现企业目标、提高企业效益而设计的。
酒业公司的组织结构可以分为以下几个部分：高层管理团队、职能部门、生产部门、销售部门和支持部门。
首先，高层管理团队是酒业公司的核心领导层，负责制定公司的战略发展方向和目标，并协调各个部门的工作。
高层管理团队通常由总经理、副总经理、各个部门的负责人组成，他们拥有丰富的管理经验和专业知识，能够制定出科学合理的决策，为公司发展提供指导。
其次，职能部门是酒业公司的重要组成部分，主要包括财务部、人力资源部、市场营销部等。
财务部负责公司的财务管理、资金筹措和预算管理等工作，人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理等工作，市场营销部负责产品的市场调研、品牌推广和销售策略制定等工作。
这些职能部门的存在，可以使企业在不同方面进行专业化管理，提高工作效率和绩效。
再次，生产部门是酒业公司的核心生产线，主要包括酿酒车间、包装车间和仓储车间等。
酿酒车间是生产酒类产品的核心环节，负责从原材料采购、发酵、蒸馏到酿造等工作。
包装车间负责对酒类产品进行包装和封装，使其符合市场需求。
仓储车间负责对已生产的酒类产品进行储存和管理，确保产品质量和供应能力。
生产部门的工作对于企业的运营和发展起着关键作用，需要具备高度的专业知识和技能。
此外，销售部门是酒业公司实现盈利的重要环节，主要负责产品的销售和市场拓展等工作。
销售部门通常由销售经理、销售代表和客户服务人员组成，他们负责与客户进行沟通、了解市场需求，并推动产品的销售和市场份额的增长。
销售部门在公司内部起着桥梁和纽带的作用，将生产部门生产的产品与市场需求紧密结合起来。
最后，支持部门是酒业公司的后勤保障体系，主要包括采购部门、物流部门和信息技术部门等。
采购部门负责原材料和设备的采购工作，确保生产和运营的顺利进行。
物流部门负责产品的仓储和配送等工作，将产品及时送到客户手中。
信息技术部门负责公司信息系统的建设和运维工作，确保公司的信息化管理水平和信息安全。
青岛啤酒管理模式
巧巧
（三）全员目标 确定公司工作 责任管理。方针、总目标
目标分解
目标责任书 奖 调 惩 整 办和目 法 标 改 进 工 作 按目标、职责 规定要求执行 工作考核 （月、季、年） 管理考核领 导小组研究 兑现奖金 岗位调整 改 进 提 高 目 标
巧巧
评分（奖金）
工作讲评
名次（岗位）
十大目标：
利
成
润
TSINGTAO BEER
青岛啤酒 管理模式
巧巧
一、《青岛啤酒管理模式》产生的背景。
企业规模不断扩大；
市场竞争日趋激烈；
国际化集团发展趋 势。
巧巧
模式贯彻成为各外
地子公司迅速转变 观念，促进企业管 理上水平的有效途 径。
二、青岛啤酒管理模式的框架与图形。
1 个 核 心 6 个 体 系 2 个 支 撑 科学，严格的管理 与和谐的人际关系 相结合
企 业 管 理
人 事 管 理
生 产 管 理
采 购 控 制
计 量 管 理
其 他 职 能
巧巧
四个管理：
源 头 管 理
工
接 出
序
口 厂
管
管 管
理
理 理
巧巧
两个加强：
加 强 工 艺 纪 律
加 强 工 艺 卫 生
2、生产运行体系：
采 设 计 工 计 现 购 备 划 艺 量 场 管 管 管 管 管 管 理 理 理 理 理 理
事业部 子 公 司 销 售 公 司
巧巧
技术的发展创新 科研开发，以科研中心为核心，建立完善的科 研开发体系，以市场为导向，开发新产品；培养技术 人才，增加技术储备；推进产学研结合，强化应用技 术的开发和推广。 技术改进，应在各生产厂大力推广QC运作，完 善生产及管理技术，将“青岛啤酒操作法”提高到更 高的水平，进一步改进产品及经营质量。
青岛啤酒内部控制研究
青岛啤酒内部控制研究一、导言随着中国经济不断发展，啤酒市场也在迅速扩大，而青岛啤酒作为中国领先的啤酒企业，一直以来都受到各方的广泛关注。
近年来，随着企业规模的不断扩大和市场环境的日益复杂化，企业内部控制问题也越来越受到重视。
本文将结合青岛啤酒的实际情况，探讨其内部控制问题，并提出相应的建议。
二、青岛啤酒概况青岛啤酒股份有限公司是中国最大的啤酒企业之一，总部设在青岛市。
公司成立于1903年，是中国最早的啤酒生产厂之一，也是中国啤酒行业的开拓者之一。
青岛啤酒的产品销售网络遍布全国各地，产品种类繁多，自主品牌包括青岛啤酒、珠江啤酒、兴牧啤酒等，产销量一直位居中国啤酒市场前列。
青岛啤酒的快速发展离不开其良好的内部控制体系，这一体系包括内部控制制度、内部审计、风险管理等多个方面，构成了青岛啤酒对内部风险的有效管控。
本文将对青岛啤酒的内部控制体系进行深入研究，以期发现其中存在的问题，并提出改进建议。
三、青岛啤酒内部控制问题分析1. 内部控制制度不够完善青岛啤酒作为啤酒行业的领军企业，其内部控制制度建设至关重要。
目前青岛啤酒的内部控制制度在某些方面尚不够完善，比如在组织架构、权限分配、信息披露等方面存在一些问题。
这些问题的存在使得企业的内部控制体系不够完善，存在一定的风险隐患。
2. 内部审计工作不够规范内部审计是企业内部控制的重要环节，直接关系到企业风险管理和经营效率。
目前青岛啤酒的内部审计工作在某些方面还存在规范性不足的问题，比如审计人员素质不高、审计程序不够科学、审计报告不够及时等。
这些问题的存在降低了内部审计的效果，影响了企业的管理决策和风险防范。
3. 风险管理不够细化随着企业规模的不断扩大，青岛啤酒的经营风险也在逐渐增加，这就对企业的风险管理提出了更高的要求。
目前青岛啤酒的风险管理工作在某些方面尚不够细化，比如对风险的识别、评估、控制等方面存在一些问题。
这些问题的存在使得企业对风险的管控不够到位，容易出现一些风险事件，对企业的经营产生不利影响。
青岛啤酒渠道模式图
分销商（）个 分销商（）个 （）
二批商（）个 二批商（）个 （） 分销商（）个 分销商（）个 （）
二批商（）个 二批商（）个 （）
三批商
终端 终端
混合模式：根据客户能力或按区域全品、或按产品划分， 混合模式：根据客户能力或按区域全品、或按产品划分， 客户通过二批分销，也直供终端。若经销商全部直供， 客户通过二批分销，也直供终端。若经销商全部直供， 二批商或分销商数量填0 二批商或分销商数量填0
产品（渠道）经销商（）个 产品（渠道）经销商（）个 （） 产品（渠道)经销商（） 产品（渠道)经销商（） 个
分销商（）个 分销商（）个 （）
分销商（）个 分销商（）个 （）
（）
三批商
三批商
终端
独家模式：根据客户区域内全品项或按产品独家销售， 独家模式：根据客户区域内全品项或按产品独家销售，按定 格或产品划分二批，以批发分销为主， 格或产品划分二批，以批发分销为主，也直供大的影响力终 若经销商全部直供，二批商或分销商数量填0 端。若经销商全部直供，二批商或分销商数量填0。
××市区渠道模式图 ××市区渠道模式图 ××县城渠道模式图 ××县城渠道模式图
定格经销商（）个 定格经销商（）个 （）
全产品大客户
分销商（）个 分销商（）个 （）
分销商（）个 分销商（）个 （）
终端
终端
密集模式：选取多家小客户，按定格划分，直供终端。 密集模式：选取多家小客户，按定格划分，直供终端。若 经销商全部直供，二批商或分销商数量填0 经销商全部直供，二批商或分销商数量填0。
产品大客户
青岛啤酒案例324
青岛啤酒案例324青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。
1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。
1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。
自此实施了长达5年的大兼并战略。
2001年，金志国出任青啤总裁以后，停止了从〝做大做强〞到〝做强做大〞的第一次战略调整，把青啤从〝扩张〞阶段带入了为期5年的〝整合〞阶段。
2006年，经过深化的战略剖析，金志国以为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了严重提升，具有了进一步开展的实力，所以又提出进入〝整合与扩张并举〞的开展阶段。
2007年基于对未来竞争情势的剖析，公司停止了以优化价值链为主的组织革新和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链停止专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，树立了〝结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行分歧性〞的组织体系。
管控形式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。
构成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。
集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司那么是本钱中心和质量控制中心。
图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散运营相结合的管理形式。
总公司担任集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业筹划，下设制造中心和营销中心。
如图4-2中上部区域所示。
其中，制造中心担任公司的推销和制造环节，而营销中心担任公司的销售和市场职能。
在资金管理形式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。
营销中心实行〝统收统支，收支两条线〞，资金一致由总公司结算中心管理。
制造中心那么依据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。
并能对各级子公司实施严重投融资集中管控，对日常资金分散管理。
区域事业部管理,如图4-2中部区域。
青岛啤酒内部控制分析
一、青岛啤酒的内部控制制度1．内部业绩评价。
内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。
青岛啤酒2001年年报显示当年的净利润为10 289万元，与预计实现净利润17 051万元尚有一段不小的差距。
庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。
2001年年底，青岛啤酒决定采取以EVA为核心的管理重组方案，建立起一个更加合理、科学的激励与约束机制。
（1）以EVA为中心的目标管理体系。
应用EVA意味着要改变整个公司的管理机制与行为。
在财务方面，要求整个财务体系要按照EVA来编制财务报表，以改变公司用于表达财务目标的方法多而乱的局面。
同时，EVA为决策和营运部门建立了联系通道，也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
（2）EVA与年薪制挂钩。
传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。
以EVA为中心的激励制度的建立，弥补了青岛啤酒现有的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，避免了企业总部和内部单位之间目标不调和现象的发生。
同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，他们将更为精明审慎地利用资本。
（3）组织结构改革。
青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部—“青岛事业部”，这意味着青岛本地几个企业的直接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部—事业部—子公司”三层管理架构更条理化，改变了机构臃肿的情况。
EVA绩效评价的实施在青岛啤酒成效显著，公司的净利润由2006年的4.35亿元已经-增加到了2007年的 5.58亿元。
事实上，对青岛啤酒来说，引入EVA更多地被认为是引进了一种新的管理与价值理念。
如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励制度将使公司的企业文化发生深远变化。
青岛啤酒行业、现金结构、应收账款及存货分析16页
64，910 52.01%
124，799
100%
表一 ：应收账款结构分析
2019年末
青啤 燕京 重庆 惠泉
应收账款 资产总计
比例 应收账款 资产总计
比例 应收账款 资产总计
比例 应收账款 资产总计
比例
8，145 1，253，223
0.65%
12，876 1，161，728
1.11%
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08MBA（8组）
青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用进行费用
分配核算。
2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算拨付费用。
3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用由财务部
按年度预算拨付。
4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专员。
5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管理，品牌
规划由营销统一推广。