HR的七大通病——我见过分析的最清晰的一篇文章

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中国人力资源管理者的七大通病

中国人力资源管理者的七大通病人力资源治理越来越受到中国企业的重视，然而有关于中国的经济腾飞和企业的迅猛进展，人力资源治理者的素养并没有得到质的提升，反而制约了企业的进展，然而，在现实生活中，我们又不得不承认：人力资源治理者是众多从业者中最辛劳、压力最大的人群之一……这因此和中国企业的进展速度过快有关，然而我认为人力资源治理者的自身素养不足是他们倍感压力的重要缘故之一，综合起来，当前的中国人力资源治理者有以下的不足：一、被各种所谓的理念和工具困惑，缺乏判定力众所周知，就中国当前来讲，企业的治理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管关于我们的企业有没有用，老总一看那个理念新、好，赶忙引进，因此大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终……而国内的人里资源治理者，看起来也患上了这种病，而且几乎达到迷恋的地步，什么“平稳积分卡、素养模型、战略模型、e-hr”等等，赶忙学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的治理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，然而我们专门多的人力资源治理者不明白那个道理，反而埋怨老总的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克讲过：治理第一是一种实践，所有的理论必须通过实践的检验才能为大众所同意……专门坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是专门不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，事实上，你听了全对，不错，然而如何做，没有提供，等于零……我有时开玩笑：专家你好，苦恼你给我做个《考勤制度》，他不一定做的出来，因此，治理的精髓在于行，而不在于知……二、专业知识和实践知识的严峻匮乏作为一个人力资源治理者，一定要在自己的领域里表现专门专业，人力资源治理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就能够做好……第一，你至少是半个劳动法专家，关于聘请、培训等6大模块要展现与不人不一样的能力，我举10个最简单的咨询题，你能够自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要埋怨公司给你的薪水低或者老总给你的支持不够，1、运算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为运算工资时，按照多少天运算？3、职员和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司能够随时解除劳动合同吗？如果不行，如何处理？在合同续签时，公司要提早30天告知职员吗？如果超过期限没有续签，该如何处理？4、聘请中的行为面试法S TAR分不代表什么？5、关于人力资源的治理水平我们经常会用roi工具，它是什么？6、什么是职员离职面谈，它的目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8、什么是目标治理？什么叫smart原则？9、职员的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是如何回事？现实生活中，有专门多人力资源治理者，然而优秀的人力资源治理者少之又少，缘故就在于，中国大部分人力资源治理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了……其次在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源治理者考专门多所谓的证书来证明自己的能力，例如人力资源治理师、国际人力资源资格等，事实上那个本本不能证明任何的东西，遇到“职员罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的咨询题时，你能否给公司或老总提供有价值和有制造性的建议？如果不能，你就不要埋怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！三、无法认知HR的双重角色专门多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的爱护者，也是职员利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”……有的HR往往千方百计的为公司节约各类费用，例如降低职职员资、不缴纳各种保险、克扣职员的福利……这些行为从表面上看你是为公司节约了费用，然而从长久来看，往往会导致职员关系紧张，人员的流淌率居高不下，结果企业的效益下降，因此HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，然而有的HR不能专门好的认识到这一点，想出专门多的馊主意来规避法律，侵害职员的利益，例如不签合同、舍命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严格的处罚条例（例如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承担着庞大的压力，要经常应对职员责咨询、劳动仲裁、招不到合适的人……但你自己有没有想过：这些差不多上你自己造成的呢？有的人讲：你看，我也没方法，老总确实是如此要求我做的……然而，你有没有做到把职员的呼声传达给老总呢，有没有把如此做的后果告知老总呢，依旧仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷ing 的状态……换个角度讲：你也是一名职员，你情愿自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR一定要意识到对职员的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老总的，认真想想，如果老总一直以如此的思维去克扣职员，你认为如此的老总值得你去跟随吗？因此，要想做一个好的HR，就一定要为职员争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流……四、无法准确的定位自身关于多数人力资源治理者来讲，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要缘故，人力资源治理者应该清晰：本部门是一个不直截了当制造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也确实是公司战略的合作伙伴（时下专门流行的）……然而专门多人力资源治理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，然而业务部门往往专门难按照理想化的操作去做，因此，双方就产生了专门多矛盾，结果人力资源部就开始埋怨地位低、直线部门不配合之类的，实际上人力资源部门第一是一个服务部门，你要为大伙儿做好后勤保证、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大伙儿之所想，做大伙儿之所做……联想电脑的人事、财务部门为销售人员贴车票听讲过吧，那个我想是对人事、财务部门定位最好的讲明……其次，人力资源治理者要意识到人力资源部还要担当操纵、咨询、变革和创新的角色，服务因此是重要职责，然而过分的没有原则的服务确实是对企业的不负责任，关于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，可怕投诉，就丧失了自己的原则，例如，某部门提出为某职员加薪，你如何考虑？业务部门绩效考核走过场，你如何处理？这些差不多上专门现实的咨询题……因此还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到职员不服管教，不明白如何处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会如何办？……因此，人力资源治理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大伙儿：高调做事，低调作人……五、沟通能力的严峻缺乏专门多人力资源治理者，脾气专门大，专门强势，如此要不得，什么缘故，因为你是在和人打交道，你必须学会团结周围的每一个人（即使你内心有多么厌恶他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权益，不人怕你……还有，有的HR经常在网上在埋怨，老总不明白人力资源，不支持自己的工作，然而，我认为根源在你，你的沟通能力有咨询题……例如，你要老总加大企业对培训的重视和投入，你会如何和老总谈？我想一样的HR就不明白如何和老总讲，可能你自己对那个咨询题就不是专门了解，你甚至自己都讲服不了自己，你如何讲服不人？多年前，我服务于一家公司，原先的培训一片空白，老总也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，然而它又专门重要，我想了专门长时刻，想出了专门多方法，第一我经常和他探讨培训的好处，例如世界500强什么缘故长盛不衰，其中专门重要的一点确实是培训，然后我收集了一些公司发生的一些情况，逐一分析，指出有的咨询题如果事先培训，完全能够幸免，通过几次交流，他觉得确实是如此，后来，我扇动他上了一个复旦大学的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我们分享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，例如新职员培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定……还有一件事，往常我们的职员流淌量比较大，老总就不同意给所有职员上社会保险，讲要节约成本，然而大伙儿明白，保险是职员的法定福利，而且，劳动监察专门严，人力资源部经常为那个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得专门累，搞不行，职员要和你劳动仲裁，专门烦……我如何办？有时劳动监察来了，讲了一些政策和后果，我通常会把那个后果告诉老总，然后举出邻近哪家企业因为保险给罚了多少万，而且，每次劳动监察来了，我都带到他的办公室，和他直截了当谈那个咨询题的严峻性，如此几次，他怕了，我就和他趁热打铁，分析并拿出数据报表，讲明事实上我们交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，他讲好，全交……你看，你人力资源部就能够腾出时刻和精力做一些更有价值和意义的情况，例如培训、绩效考核等等……因此，在实际工作中，会有专门多的咨询题，例如如何征得直线部门的支持等等，这些差不多上需要技巧的……因此人力资源治理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源……六、缺乏对公司业务的真正明白得，眼高手低，综合治理能力不够七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维人力资源治理者在中国目前的状况下，不可幸免的会作一些琐屑的工作，然而我觉得这不阻碍你成为公司的战略合作伙伴，咨询题是，我们的大部分人力资源治理者因为太多的流程性工作丧失了系统摸索的能力，专门少从公司的战略方面考虑公司人力资源治理所面临的逆境，一方面想做点大事，却又不明白从何做起，因此，作为一个人力资源治理者，一定要学会从系统的观点来摸索和解决咨询题……例如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何设计职员的职业生涯通道？如何更好的鼓舞职员？……我想专门多治理者差不多被保险、聘请、职员关系搞得晕头转向，然而你有没有摸索过，什么缘故人员流淌率居高不下？什么缘故职员流失后公司的业务断档专门大？什么缘故人员的聘请那么频繁，是面试技巧不够依旧公司的文化？……因此，人力资源治理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，改日去处理罢工，后天去做工资讲明……你一定要站在一个更高的高度上去摸索，也确实是我们经常讲的：学会站在总经理的角度上去摸索，与CEO共舞……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源治理者都会有这种感受），老总也觉得你和那个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，依旧在于自身的素养能力不足！?。

HR的十大典型错误

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俗话说，用人如用刀，用刀可以杀敌也可以伤己。

用人也是一样。

目前社会上流行着大量似是而非的用人观念，我将其称为用人观念的陷阱。

本人虽然不敢说阅人无数，但的确见过不少精彩的“死法”。

我将我留心到的几个典型错误和各位探讨一下。

典型错误用人观念一：用人不疑，疑人不用如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当作用人理念的话，那么，这个企业家距离死亡可能只有一步之遥了!我们分两个方面阐述这个问题。

第一个方面，监督机制。

用人就必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对产生腐败。

只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。

用人要疑实际上是对员工的爱护，可以防止员工犯大错误。

第二个方面，完美陷阱。

企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。

企业就是要用有缺陷的员工(只要这不是致命缺陷)，否则企业将面临无人可用的怪圈。

而企业家也将活活累死。

所以疑人也还是要用，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。

典型错误用人观念二：事必躬亲这和第一种观念截然相反，这种企业领导往往只相信自己，事事插手。

但是一个人的精力又有多少呢?诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，难道谁又能比诸葛亮高明多少呢?由于事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下。

结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋;要么是干脆无人可用。

最后不得不继续事必躬亲，这样就完成了一个悲剧性的恶性循环。

典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期做一些比较低级的事，但是照旧给高薪。

这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。

这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退;第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀;第三，成本太高，让企业丧失竞争力。

别人杀一只鸡的成本只有1元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有何用?“杀牛用鸡刀”美其名曰内部培养。

HR的七个缺点

HR的七个缺点一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺少判定力尽人皆知，就中国当前来讲，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对我们的企业有无用，老板一看这个理念新、好，赶快引进，因而大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果常常是无疾而终……而国内的人里资源管理者，仿佛也得了这类病，而且几近到达痴迷的地步，甚么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，却不知，这些东西的推行常常是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，长此以往，愁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受……很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论到处讲学，实在，你听了全对，不错，但是怎样做，没有提供，即是零……我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，他不一定做的出来，所以，管理的精华在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理尽对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就能够做好。

有很多专业方面的题目，你最少是半个劳动法专家，对招聘、培训等6大模块要展现与他人不一样的能力，我举10个最简单的题目，你可以自己测试一下，假如答对6个算及格，假如，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你以为计算工资时，依照多少天计算？3、员工和公司没有签订劳动合同，构成事实劳动关系，公司可以随时消除劳动合同吗？假如不行，怎样处理？在合同续签时，公司要提早30天告知员工吗？假如超过期限没有续签，该怎样处理？4、招聘中的行为口试法STAR分别代表甚么？5、对人力资源的管理水平我们常常会用roi工具，它是甚么？6、甚么是员工离职面谈，它的目的是甚么？7、甚么叫岗位价值评估？最流行的是哪一种方法？8、甚么是目标管理？甚么叫smart原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是甚么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎样回事？现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又少，缘由就在于，中国大部份人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的困难，其地位自然而然就降落了。

中国人力资源管理的七大通病

中国人力资源管理的七大通病“借来的火，点不亮自己的心灵”这是禅宗里的一句话，把它用于人力资源管理者的自省也非常贴切。

——人力资源管理在中国起步较晚，完全照搬国外的模式或现成的理论显然会造成水土不服、背道而驰的结局（在《HR 的七大通病》一文中，笔者做过详细的论述）。

这些表面现象所透露出来的本质是HR思想问题：对企业和自身认识不够深刻造成了理论与实践的巨大差距，因此人力资源从业者在实际工作中还要注意以下七忌：一忌：对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比。

无论是国有企业，还是跨国公司，亦或民营企业及合资企业，都会存在这样那样的问题，尤其在中国人力资源管理理论和实践都很不完善的情况下，HR对企业的现状应有个清醒的认识，不能对老板充满幻想，也不能做一些不切实际的对比。

比如民营企业不要和外企比；一般外企不要和世界500强比；台资、韩资企业不要和欧美企业比；初创的企业不要和20年历史的企业比；劳动密集型企业不要和高科技企业比；不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的企业的人力资源管理基础、管理模式是完全不同的。

否则，作对比的结果就是自寻烦恼！我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。

二忌：忽略企业的生命周期，抓不住重点。

在企业的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，但是有一点毋庸置疑：管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存，企业的终极使命是可持续发展，为股东创造价值。

企业创立之初，生存靠能人，实行“人治”更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力资源制度未必需要完善；企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业的各项管理，同时要思考企业在未来的人力资源供给；在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力；企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。

HR的七个“大规模杀伤性”问题

HR的七个“大规模杀伤性”问题HR的七个“大规模杀伤性”问题记得古龙先生写过一套小说叫《七种武器》，面试的问题也分可依比为七个类型：第一，背景性问题。

包含个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等。

hr主要是看重你的工作背景，因为环境影响人，你之前最近期且工作时间最长的公司的工作环境，会在最大程度上影响到你在新公司的工作方式和各方面职场行为。

如果你的工作背景和hr所招聘岗位的工作背景相似，面试一定会水到渠成。

第二，知识性问题。

就是与你要应聘的岗位相关的专业知识。

“术业有专攻”，要任职上岗，就必须精通你任职岗位所需的专业知识，这就如天高地厚不容辩驳一样。

如果连天高地厚的道理都不懂，那完全可以再重头活一遍。

当然，如果你了解所处行业的延伸性知识，效果会更好。

第三，思维性问题。

考察的是你理解、分析、辨别、评价和推断的能力，在这里还包括你对你自己的评价。

记住，一定要记住，无论你怎么分析hr提出的问题，最后一定要做出一个结论或类似结论的答案。

往往很多面霸们只是详细地分析了问题而没有给出答案或是给出两种皆可的答案。

牢记两个要点：答案;一个答案。

第四，经验性问题。

就是指询问你在前公司做过的某些工作事务。

一般hr问不到什么深度，资深的hr会从中判断你过去的工作能力是否能适应本公司的职位。

对于经验性问题来说，部门考官是用此来考察你的专业能力，hr通常是用此来考察你的工作方式。

不同情况不同对待。

第五，情境性问题。

就是把你置于一个假设的环境中，看你怎么处理给定的工作事务。

专业的hr会通过对公司此职位的了解，来设定出可能出现的一些问题来考察你处理事务的能力。

通常经验不足的面霸们会在此问题中倒下。

友情提示：有时候hr会为了解决公司某工作中的问题而假意招聘，真实意图是从应聘者的回答中得到解决问题的办法。

文外话：如果你仔细观察以上hr的五种问题类型，会发现一个有趣的现象，这好像是我们自己写的简历的逻辑构架。

个人简介——背景性问题;学历/培训经历——知识性问题;自我介绍(其实就是对于你自己的理解和评价)——思维性问题;从业经历——经验性问题;相关工作业绩和项目——情境性问题。

HR身上的这些臭毛病,你知我知

HR身上的这些臭毛病，你知我知最近人事部门一名员工申请调离，其实他来人事部门也没多久，当初因为赶任务，准备借调他过来帮忙一段时间，征求他本人意见时，他爽快地答应了。

按照一般的思维，能够调到人事部门工作，应该算是位高权重，莫大光荣。

组织找他谈话，了解申请调离的原因，他说得倒很直白：人事部门的工作与他的预期有很大的出入，他受不了人事部门的加班忙碌和做事方式，也受不了人事部门的组织氛围，太过压抑、太过沉闷，更受不了人事部门的人，在他的眼里都是奇葩。

他说的理由有些牵强，也有些夸张，也许真正的原因他没有说出来。

其实背后有员工叫我们HR为“人精”的，更有叫我们HR为“人渣”的，这也在一定程度也反映我们HR身上确实有不少坏毛病、臭毛病，需要我们多加留心和改正。

反复。

很多HR似乎都有犯错妄想，以至于工作中经常会出现反复、重来，明明已经做好了、完成了的工作任务，总是担心哪里会出错，有时准备好的一份材料可以一改再改，今天改、明天改、后天还改，做小兵还不要紧，自己累一点，要是做人事领导，下属可就倒霉了。

啰嗦。

一个口才不好的人是做不好HR的，但是，这也有弊端，善于表达的另一面便是啰嗦，经常见到HR们在公开场合、私下地都是口若悬河的讲话，自己讲，员工听，而非员工讲，自己听，啰啰嗦嗦，唧唧歪歪，不懂得善于倾听，不懂得沟通是一种双向的交流。

躬亲。

有时候我们发现人事部门的角色像一个幼儿园，HR的形象类似于一个保姆，总是替业务部门做一些不必要的大包大揽、劳心劳力，一些本应该由业务部门自己去完成的事情，人事部门全做完了，就算是业务部门做的一些涉及人事方面的业务，HR也是不放心，事必躬亲。

焦虑。

很多的HR有失眠、肠胃方面的毛病，这多半跟自身的压力和焦虑有关，HR们有时候对于自己要求过严、过高，再加上人事工作无小事，于是给自己造成很大的负担和困扰，产生一定的焦虑情节，在这方面，几乎每个HR都不能幸免，只是对于焦虑的症状，有些HR表现得明显，有些HR隐藏得深一些。

HR常见的七种毛病

HR常见的七种毛病当前，人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。

这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨。

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。

就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，那些老板们一看到是新理念，都没考虑是否对自己的企业就直接引进，大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构有了大把赚钱的机会，结果往往是无疾而终。

我国的很多人力资源管理者都患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，因为这些东西并不是所以的企业都适用的，但是很多人力资源管理者根本不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。

国内的有些所谓的人力资源专家其实并不够专业。

他们抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，他们只会讲，实际怎么做他们也不会。

如果你叫他帮做个《考勤制度》，他不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏。

作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。

有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，以下10个最简单的问题，可以供大家测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够。

人力资源管理读书笔记

读书笔记：读《中国人力资源管理者的七大通病》有感对于人力资源管理，有2 种抱怨听到的最多：一是抱怨工作琐碎、辛苦，没有挑战；二是抱怨不受老板重视，公司没有人力资源管理的理念等。

对于这两种抱怨，相信多少能从《中国人力资源管理者的七大通病》中得到一点指引。

有感如下：一、HR的确可能有不少琐事，的确可能因为可有可无的工作不受人重视，但是，HR，是否要扪心自问，我的工作是否真的为公司解决了问题。

“很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门，……实际上人力资源部门首先是一个服务部门，……”。

业务部门能够受到重视，因为他们创造利润，HR不能直接看到利润，但是任何一个部门的存在都不是无理的。

老板设立一个人力资源部门，而不是人事室或人事小组，正是因为他意识到人力资源部门有存在的必要性，他一年到头都为人事问题被困扰，他希望这个部门能为他解决这些问题。

但是，我们有没有解决呢？业务部门为人才流失头疼不已，我们有没有出解决方案给老板？老员工怠工，是辞是留，你有没有解决办法？……等等这些，告诉我，不要眼高手低，要做事情，要解决问题。

二，HR要解决实际企业问题，他必须是一个全才。

光有HR专业知识是不够的，因为你的工作面是全公司的员工和管理人员，你必须知道每一个岗位每一个部门的需求。

因此，HR不仅自身人力专业素养要到位，更重要的是，他必须有一个宽广的视角去认识到公司每个部门的需求。

“遇到‘员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放’等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！”为此，HR应该熟悉公司业务流程，要深入理解业务部门的困难。

而不仅仅是业务部门提需求，然后按照需求去招聘那么简单。

三、真理来源于实践。

人力资源处理的是人的问题，是具有一定个性和灵活性的，不同的企业，面临的问题和处理手法不见得一致，“拿来主义”不是要不得，而是不能照单全收。

“殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，……所以，管理的精髓在于行，而不在于知……”管理从实践中来，从实践中创新，如何能结合企业实际，灵活运用知识和工具，就要靠平时工作的积累和思考。

当前中国HR存在的七大问题

当前中国HR存在的七大问题字号: 小中大| 打印发布: 2011-1-04 15:50 作者: 韩安庭来源: 中国总裁培训网查看:1151次人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。

这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。

而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。

很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。

我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。

剖析七大最失败的HR决不能再犯

剖析七大最失败的HR决不能再犯！不论你是HR专员，或是HR经理，甚至是HR总监，在工作上做的如何的出色，公司管理的如何的好，就自认为很成功。

特别是对于经理和总监级别的HR，觉得自己是管理层了，就更成功。

可是，对于HR而言，成功就是以工作能力，职位级别来定义的吗？非也，成功虽然是一个很宽泛的定义，不同的人对自身定位的不同又造就着成功的含义不同。

但是，对HR成功的定义，绝不能是从个人的角度出发，不能是你觉得自己做了HR经理或者HR 总监就成功了就是成功。

如果你不赞同，那么，好吧！自认为成功的HR，我问你，你自信吗？你心胸宽广吗？你情商高吗？……失败之一：不自信的HR什么是HR的自信，不是说HR在工作上做的很出色，相信自己的工作能力，工作上任何事都不“放眼里”就是自信。

尽管你能轻松自如的应对任何工作，但是在面对繁忙的工作，你却总是在抱怨吧。

这里要说的是，一个自信的HR会保持积极乐观的工作心态。

其次，一个自信的HR不怕别人否定自己，能够客观地看待和评价周围的人和事，把所有的变化视为机遇迎接，把挫折当作成长的舞台与空间，把苦难当作锻造自己的大学。

最重要的是，自信的HR对自己的长相、个性、气质与能力，始终都抱有肯定的态度。

失败之二：坐井不观天的HR井底之蛙至少还会去观望天空，然而有的HR却是坐井不观天。

这种HR往往比较敬业，然而性格却天生执拗。

要么，只顾低头拉车，从不抬头看路，要么孤芳自赏、自囿一隅却仍然自我陶醉。

失败之三：情商低下的HR一个人的智商高说明他的能力强，但是如今的社会更倾向情商高的人。

智商高情商低的人，往往要么是得不到赏识，要么就是刺瞎了伯乐的眼。

情商高的人更懂得交际能力，把周围所有的人的关系都处好了，纵使智商不高，也能把身边高智商的人为自己所用。

对于HR而言，情商就更重要的，HR每天都要和各个部门的人打交道，和领导打交道，害得面对来来往往的面试者。

如果，一个HR不懂得交际能力，怎么能去应付这一切呢？失败之四：心胸狭窄的HR在职场中，人力资源部是被抱怨最多的部门，HR自然也就是被抱怨最多的人。

HR的七大通病

HR的七大通病——我见过分析的最清晰的一篇文章人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。

这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。

众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。

我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏。

七种不合格的hr经理

七种不合格的hr经理第一点不足：定位虚高在一些基层经理和职员心目中，所谓人力资源治理确实是管管聘请和人事档案等杂事。

后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司进展的战略伙伴。

左一个战略，右一个战略。

大伙儿还没搞清晰这是如何回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。

到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。

再后来，又说要当基层经理的治理助理。

从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、治理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”第二点不足：舞文弄墨公司里大部分经理人员差不多上业务出身，缺乏差不多的治理训练，大多凭体会和感受做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，职员可能看过但却一问三不知。

第三点不足：热衷作秀有职员反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实专门好看、专门煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际成效，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感受。

人力资源部热衷作秀，情况尽管轰轰烈烈地开场，但假如执行不到位，贯彻不下去，职员的期望值越高，失落感便越强。

人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。

第四点不足：自以为是这差不多上第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，因此自视甚高，钻进用时尚的治理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。

从业务经理到一般职员，谁都不买账。

结果只能是自弹自唱，曲高和寡。

第五点不足：变色龙人力资源部尽管承担劳资关系和谐者的角色，但在劳资冲突中专门难保持一种劳资双方都能同意的中立。

2022年人力资源部做HR的五大“通病”

力资源部做HR的五大“通病”
人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素养并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。。这当然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素养是他们倍感压力的重要缘由之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏推断力。众所周知，就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习实力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，抓紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些询问机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，好像也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素养模型、战略模型、e-hr”等等，立刻学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们许多的人力资源管理者不明白这个道理，反而埋怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，全部的理论必需经过实践的检验才能为大众所接受。。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是特别不屑的，抱着个7、80年头的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有供应，等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，他不肯定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。二、专业学问和实践学问的严峻匮乏。作为一个人力资源管理者，肯定要在自己的领域里表现特别专业，人力资源管理肯定不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、美丽一点、耐性一点，就可以做好。有许多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于聘请、培训等6大模块要呈现与别人不一样的实力，我举10个最简洁的问题，你可以自己测试一下，假如答对6个算及格，假如，3个以下，你就不要埋怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，根据多少天计算？3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？假如不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？假如超过期限没有续签，该怎么处理？4、聘请中的行为面试法STAR分别代表什么？5、对于人力资源的管理水平我们常常会用roi工具，它是什么？6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8、什么是目标管理？什么叫smart原则？9、员工的惩罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，有许多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又少，缘由就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业学问为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考许多所谓的证书来证明自己的实力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那个本本不能证明任何的东西，遇到“员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板供应有价值和有创建性的建议？假如不能，你就不要埋怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！三、无法认知HR的双重角色。许多HR没有意识到他们事实上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR往往想方设法的为公司节约各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节约了费用，但是从许久来看，往往会导致员工关系惊慌，人员的流淌率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的相识到这一点，想出许多的'馊办法来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、舍命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的惩罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要常常应付员工责问、劳动仲裁、招不到合适的人。但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没方法，老板就是这样要求我做的。但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷ing的状态。换个角度讲：你也是一个打工的，你情愿自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR肯定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，细致想想，假如老板始终以这样的思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的HR，就肯定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，同流合污。四、无法精确的定位自身。对于多数人力资源管理者来说，不能精确地定位也是他们工作难以开展的重要缘由，人力资源管理者应当清晰：本部门是一个不干脆创建价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴（时下特别流行的）。但是许多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，但是业务部门往往很难根据志向化的操作去做，于是，双方就产生了许多冲突，结果人力资源部就起先埋怨地位低之类的，事实上人力资源部门首先是一个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。联想的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当限制、询问、变革和创新的角色，服务当然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，胆怯投诉，就丢失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然还有询问、变革的角色，但这些无一不是和你的学问和实力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。五、沟通实力的严峻缺乏。。我见过许多人力资源管理者，脾气很大，特别强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必需学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么厌烦他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人怕你。还有，有的HR常常在网上在埋怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通实力有问题。比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很了解，你甚至自己都劝服不了自己，你怎么劝服别人？多年前，我服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又特别重要，我想了很长时间，想出了许多方法，首先我常常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后我收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题假如事先培训，完全可以避开，经过几次沟通，他觉得的确是这样，后来，我鼓动他上了一个复旦高校的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我们共享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品学问培训、礼仪培训等等；同时，又常常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定。。还有一件事，以前我们的员工流淌量比较大，老板就不同意给全部员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部常常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。

当代HR的通病

当代HR的通病在上世纪90年代之前，我们国家没有几个人提及人力资源这个概念，基本都是叫人事、行政，在企业里，叫人事、劳资等，在计划经济年代或社会主义市场初级阶段，只要把工资计算好，企业考勤也是点名就可以了。

不会弄个卡钟放在公司和写字楼的办公室门口，让员工上、下班的时候去打卡，差异就是这样一点点显示出来的。

我们在这么多年从人事行政到人力资源管理工作过程中看，现在多数HR都能写上很多文字、多能谈一些自己的实践感受，从“分享”的角度，都能去分享，而且“乐于”分享自己的一些东西，无疑，这是很好的。

然后呢？若从理论的角度，对这些实践，进行归纳，甚至提升到“规则”层面，是难上加难，那么如何才能真的做到这个目标呢？一定要从杜绝以下这些通病开始。

一、刻板教条的使用理论学习理论没错的，非常必要，但是必须将理论转化成实践运用的技术是非常重要！如果在工作过程中，老板问，人力资源管理理论有多少？这些理论产生的背景是什么？有多少人在研究这些理论？这些理论是如何演变的？国内有哪些人力资源研究专家在对这些理论进行延伸研究？有什么研究结果，在本企业可以借鉴？为什么？这些问题是很初级的，如果没有学透再加上没有转化成实践运用的技术，在企业从事HR工作还有什么价值呢？举个例子来说明，为企业设计薪酬福利体系时，我们的惯性思路是：先进行市场调查，再看内部的员工工资情况，然后进行调整，画个表报管理层批准，这叫工作任务。

如果通过对专业理论进行深入研究后又能将其变成工作结果，这才能叫人力资源管理。

二、精通法规、不会运用在中国有两部相关法律很重要，即：《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》。

《劳动法》，1994年7月5日公布，1995年1月1日起开始实施；《劳动合同法》，在2007年6月29日公布，2008年1月1日起开始实施。

劳动法共13章107条，劳动合同法共8章98条，事实上，两部法律中的每一个字都有讲究，表面上读起来，感觉不出来字与字之间的逻辑，不能仅凭个人的感觉或理解去指导企业人力资源管理实践活动。

人力资源之惑：HR七宗罪

人力资源之惑：HR七宗罪自从拉姆查兰博士发出“拆解人力资源部”的观点后，HR人士们就被推到了舆论焦点，而面对来自各界的职责和质问，HR们也纷纷拿起论据，为自己“带盐”，为自己辩驳。

这其中往往穿插很多无奈和抱怨。

但从现代企业的需求来看，HR们确实没有跟上时代的发展变化，在很多关键工作上，其任务则由老板们代劳了，于是才有了拆解HR、去HR等思潮出现，当一个部门无法胜任企业需要时，命运就只有终结，那么，如今的很多HR们，是如何失掉自己的存在意义的呢？七宗罪之一：墨守成规尊传统，轻变革，在大数据带来的颠覆浪潮和互联网的新动态中处境尴尬。

大多HR依旧在奉行传统的理念。

虽然也有人在探索HR的新方向，但整体发展远远落后于时代，甚至很多企业出现了HR部门完全不能满足企业需要。

HR的新机制尚未形成，循规蹈矩成为很多企业HR的无奈选择，这是HR的第一宗罪，也是最明显，最表层的。

七宗罪之二：闭门造车缺乏全局观，对公司战略不明，仅根据自己“制定”的计划去“推进”工作。

往往收获看上去很美，但其实是没有太多价值的“成果”。

这种关起门干活，忽略企业需要的HR是令人最无语的，闭门造车，浪费企业资源的同时还会扰乱战略推进，成为现在一些HR的罪过。

七宗罪之三：视而不见面对时代的大变革，一些HR们选择了无视，成为发展道路上的盲人。

很多新潮的人资管理、管理方式或工具纷纷问世，并被广泛实践和探讨。

但有些企业HR却未去尝试探索，而认为人资的更新时间尚早，沉湎在常规的日常任务中，除了公司交代的事项，一概不予关注。

这造成有些HR们无法跟上时代的潮流，探索和创新已经是所有领域的必修课。

七宗罪之四：孤芳自赏面对社会广泛的指责和议论，很多HR为自己开脱。

尤其是拉姆查兰博士发表“拆解人力资源部”论点之后，诸如“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”这样的论调纷纷抛出来，负隅顽抗的潜台词是孤芳自赏。