松下电器的IT革新与战略.pptx
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
《松下案例分析》PPT课件
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有：
• ＞设备堤坝
＞库存堤坝
• ＞资金堤坝
＞产品堤坝
• ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
《松下案例分析》PPT课件
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【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？”
• 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心，
下公司的最大产品是
采取精神与物质结合
人。好的企业，应该 在出产品前先出人才， 在制造产品前先培养 人才，“造人”先于 “造物”。
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日 本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制， 工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工 真正感到幸福。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人”的 理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予 职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘 共苦。
绿色发展战略下松下的三层次战略布局
绿色发展战略下松下的三层次战略布局作者：袁杏来源：《时代金融》2012年第15期一、松下的绿色发展战略概述松下电器在2010年1月8日的经营方针发布会上公布了环境行动计划——“绿色计划2018”。
这是松下电器鉴于目前的社会课题，以及认真思索松下应履行的使命之后，做出的迎接“创业百年华诞的2018”，实现“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略。
为了实现在2018年成为“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略目标，松下电器从企业战略的三个层次入手，制定了一个立体的绿色战略体系。
二、公司层战略公司层战略是指整个企业的发展目标和方向。
松下电器在全球范围内实行集中化的增长战略，集中精力于主营业务，通过扩大主营业务所提供的产品数量和市场范围来发展。
（一）事业重组松下电器现在拥有按照技术平台分类的五个业务单元，企业将对其现有的业务单元进行调整，改变为以顾客为中心的三大业务单元——即消费类、元器件和解决方案。
同时，松下电器在2011年实现了对松下电工株式会社和三洋电机株式会社的完全子公司化。
这些体制上的变革将有利于松下电器更好地发挥自己的能力，谋求环境贡献与事业成长的一体化。
（二）将能源系统事业作为旗舰事业为了达到从根本上减少碳排量的目标，松下电器认为必须采取CO2排放量更少的手段来创造能源。
因此在公司层战略中，松下电器把“能源系统事业”打造成公司的旗舰事业，通过创能设备、蓄能设备、节能设备以及环境友好型汽车的关联事业来提供节能解决方案。
（三）推动环境友好型商品的开发松下电器通过调研发现，在公司事业活动整体的CO2排放量中，顾客使用商品时排放的排放量占据了较大的比重。
所以，松下电器针对性地提出了在机型数量扩增的基础上，在全球推动环境友好型商品的开发。
三、业务层战略业务层战略是有关公司如何在每项业务上开展竞争的战略。
松下公司的业务主要分为消费类、元器件和解决方案三大块。
（一）元器件松下电器的元器件部门包括三个主要的公司：汽车电子系统公司、元器件公司和能源设备公司。
松下公司的文化与日本文化都在变革.ppt
如果改革缓慢，说明人们受传统文化价值观念影响较 深，得学会利用传统价值的形式宣传新的文化观念， 这样使人们更容易接受。
国际企业管理第11组
松下公司的案例的教益
• 社会文化的变化会导致企业相应的对策和措施的变 化
• 新一代接受的新型思想必然会导致企业经营决策的 变化
• 企业要想立于不败之地，必须要不断随着社会文化 的变化而变化
松下公司的文化与日本文化都在变革
目录
一、日本文化变革 二、松下变革 三、朝鲜商务谈判
日本文化特征
三大基石：
终身雇佣制 年功序列制 集团主义
文化维度 权力距离 对不确定性的回避 个人主义/集体主义 男性化/女性化 时间维度（补充）
用霍夫施泰德的文化纬度分析日本的文化特征
较高 高
高集体主义 高
长期导向
国际企业管理第11组
20世纪90年代日本文化变革的原因
受西方思想文化的影响；
新一代日本人对传统价值观念缺乏认同感；
20世纪90年代日本经济危机;
• 日本
企业经营绩效下降，破产剧增，设备投资减少； 失业率攀升； 国内消费需求不断萎缩，居民消费水平下降； 国内消费不振，投资需求减少，出口形势严峻; 日本财阀被解散，企业所有权经营权相分离，形成了分散的股 权结构;劳资矛盾激烈，经常大规模罢工.
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对日本经济而言， 这些变化有些什么 潜在的含义？
变 国际竞交往加强，先进的科学技术和完善
松下电器的IT革新与战略
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
雇 员 结 构 改 革
特别 LP 支持制度 其它
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台 依靠ＳＣＭ等５部分推进
Ｒ ＆ Ｄ Ｄ 改 革
推进２０战略商品集约特别委员会
目录
1
松下电器公司概要
2
3 4
IT 革新机制
SCM机制 ERP的推进
5 在中国引进Oracle系統的狀況
构 筑 推 进 体 制
制 作 推 进 计 划
统 一 价 值 观
制 作 评 价 指 标
实 现 部 分 成 果
确 定 新 的 企 划
创根 造据 出新 新的 的企 业划 务
IT 革新的
结合业务发展战略， 改善“沉重、迟缓”的流程
出发点
飞速发展
在整个集团的实施范围内开展 ＩＴ 革新项目
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
ＩＴ 革新实施步骤
2000 年度 2001 年度 2002 年度 2003 年度 2004 年度～
跳跃 先 行 ＩＴ 革新 模 本地化策略 式
（同时推进）
步骤
业务流程的革新 和 ＩＴ 应用
飞跃
创造业务
业务流程革新 ＩＴ 应用
进扩 一大 步、 推集 进中 革成 新果 。，
在 全 公 司 开 展
提 高 意 识
ＥＲＰ
生产管理标准程序
全球/ 区域性 ＤＢ 全球 联合 支持全球体制 地域 ＢＰＳ 基地
引进ＥＲＰ “高速化” “低价格化” “提高完成度” 构筑全球通用 基础、运用基础 管理
基础 组织
系统集中基础 （ＥＡＩ 等）
人才培育・部门运营
松下战略管理案例
松下发力
如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的 OEM 业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后 果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。 但松下的这次举动不属于上述范畴，反倒是经过深 思熟虑，用意深远：首先是目标十分明确 —— 要 打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分 彻底 —— 对开发、采购、制造、销售进行从零开 始的中国化的流程再造。
全方位包抄中国市场
松下初露端倪的策略调整应引起国内家电 企业的广泛重视，更应警醒的是，松下背后， 是整个日系企业群体在华战略的新一轮大调 整。种种迹象表明，日系企业正抛弃以前的 保守、拘谨，对中国市场进行全方位包抄。 一、 由向中国转移生产力转向构筑以中国为 轴心的全球生产体系
日本公司都清楚中国的优势表现为 10 倍于日本的劳动力 和只有日本 1/10 的工资水准，但松下比其他公司更彻底 地意识到，普及型的产品不在中国生产就无法生存。松下 电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂 商的竞争力，以中国为核心，从根本上改变全球生产销售 体制的思想。 去年以来，松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压 缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全 部转移到了中国，在所有日本公司中松下是最彻底的。 “ 在中国不能成功地生产世界规格产品，在世界其他地 方也同样不能获得成功。 ” 在新一轮的战略调整中，松 下开始正式构筑以中国为轴心的全球性生产体制。
三、提高中国市场本地采购率，进一 步整合中国的制造力资源
中国的比较优势并不仅局限于人力资源的低成本， 良好的产业配套基础，零部件的配套水平与配套 能力也是中国制造业能够称雄全球的重要比较优 势。 跨国公司并没有忽视中国零部件配套能力的资源 优势，大批世界级的跨国公司如 GE 、惠而浦、 伊莱克斯、飞利浦、开利也先后在中国设立了全 球采购中心，都先后在中国设立了采购中心，使 之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要 手段。
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
松下IH电饭煲沟通概念提案幻灯片PPT
历史性沉淀和传承
KV 1-2
历史性沉淀和传承
KV 1-3
历史性沉淀和传承
KV 1-3
概念② 技术领先型-来自日本的“芯”
技術優位性
来自日本的“芯” ，中国匠心制造
松下独创钻火IH技术，多段全面IH发热，真正做到均匀加热每一粒米饭， 完美做到将热力和水分传达到每颗米粒的中心，煮出极致饱满Q弹好米饭
• 主要厂商中、「美的」市场份额最高约占50%。其次是「苏泊尔」和 「九阳」。2014年九陽通过1000元左右的IH饭煲新产品的投入以及有 影响力的宣传促销的展开，大幅度提高了市场份额。
• IH饭煲市场竞争品牌主要在2000元以下价位展开竞争。松下14年的IH 饭煲价格集中于2000元以上，与竞品有较大的价格差距。IH饭煲的市 场格局还未定格，2015年通过合理的产品战略和沟通宣传战略有助于 提高在饭煲市场的竞争力。
松下IH电饭煲沟通概念提案幻灯 片PPT
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Agenda
竞品沟通策略分析 松下电饭煲沟通概念的策定
沟通方案的展开考虑 沟通方案展开的具体施策
2
电饭煲市场现状
• 饭煲市场整体继续呈增长态势，相对上年度增长率大约10%。其中,IH 饭煲的市场增长显著，今后呈继续增长态势。
提交
邀请TA 赢得优惠劵
TA提交个人信 息
（手机、 Email）
赢得抽奖机会
Panasonic 官网
天猫店
Part 4 iDSP广告投放
DSP广告是活用最新的网络广告推送技术。 使用cookie定向，针对广告主需求的目标用户推送广告。
以往广告
选定「广告位」推送
《松下幸之助》课件
04
松下幸之助的成功秘诀
抓住机遇，不断创新
松下幸之助善于抓住市场机遇， 不断推出创新产品，满足消费者
需求。
他注重技术研发，不断推动企业 技术升级，提高产品质量和竞争
力。
松下幸之助鼓励员工创新，建立 创新激励机制，激发员工的创造
力和积极性。
打造品牌，树立形象
松下幸之助非常注重品牌建设 ，通过广告宣传、公关活动等 方式提升品牌知名度和美誉度 。
有启示作用。
经营哲学
松下幸之助的经营哲学和人生哲 学，对后世企业经营者和企业家 产生了深远影响，成为他们追求
卓越的重要思想武器。
06
总结与反思
松下幸之助的局限性
1 2 3
个人权威主义
松下幸之助的管理风格强调个人权威和领导魅力 ，这在一定程度上限制了公司的民主决策和团队 合作。
家族企业弊端
随着公司规模扩大，家族成员的参与和管理可能 引发利益冲突和裙带关系，影响公司治理和决策 质量。
得成功，现代企业应加强品牌管理和市场营销策略。
全球化视野
03
松下幸之助的国际化战略使公司成为全球领先的电子产品制造
商，现代企业应具备全球化视野，积极开拓国际市场。
如何传承与发展松下幸之助的管理思想
建立完善的培训体系
通过培训和教育，使员工深入理解和践行松下幸之助的管理思想， 培养具备相同价值观和使命感的员工。
VS
详细描述
松下幸之助在创业初期遭遇了各种困难和 挫折，但他从未放弃，始终坚信自己的理 念和目标。他通过不断努力和创新，最终 带领公司走向成功。这种坚持和执着的精 神激励着员工克服困难，追求卓越。
善于学习与勇于变革
总结词
松下幸之助不断学习新知识，勇于变革和创 新，带领公司适应时代的变化。
第三章计划和战略管理PPT课件
一、计划的定义
确定组织在未来需要实现的目标并且实现确定为实现 这些目标所需的资源和行动
a)定义组织的目标； b)制定实现目标的战略； c)开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 计划的必要性
明确方向 明确干什么,怎么干,减少变化的冲击 便于控制 提高效率使工作有序
8
二、计划的类型
3
松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标 是成为当时正在浮现的电子学领 域的领导者，重建日本强国的地 位。50年代初期，松下公司确立 了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
4
在20年的时间里，将他的美国 竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。 目前，松下公司已经成长为世 界第12位的大公司。1990年11 月，又斥资60多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 的母公司。
16
三、一般计划制定基本过程
识别诊断问题
情况分析
பைடு நூலகம்
产生解决问题的备选方案 产生可选择目标和计划
对不同的方案进行选择 评估可选择目标和计划
选择
选择
实施
实施
评估
监督与控制
17
情况分析
在一定的时间和资源限制下,计划制订者 收集,解释并概括所有与计划相关信息的 过程 研究过去的事件 分析现有的条件 预测未来的趋势
14
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期计 划（Sort-term plans）、长期计划 （Long-term plans）以及中期计划 （Middle-term plans）。
15
松下电子公司SWOT分析
松下电器SWOT分析企业介绍松下电器（Panasonic），全称是松下电器产业株式会社，由松下幸之助于1918年在日本大阪创立。
目前主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备等领域。
涉及的产品小到电动牙刷、剃须刀、数码照相机，大到广播电视设备，如等离子电视、液晶电视等。
优势1.技术与研发优势：(1). 松下以其独特的理念和科研创新在数字化，网络化的趋势下处于领先地位。
(2).公司以其在3D技术方面有着丰富的积累，在即将到来的伦敦奥运会上，将为官方的3D信号提供支持。
(3). 与高等院校、科研院所及其他国际品牌家电厂商等进行合作研究开发，共建技术中心及人员交流等，跟踪世界科技的前沿，提高自主创新能力。
(4).2009年松下与东芝、佳能结成合作伙伴，投资28万亿美元建立IPS Alpha 合资公司构建下一代液晶面板生产线，新的液晶生产线将采用合资公司的宽角度技术,能够使液晶电视的观看角度与等离子电视一样。
2.设备优势：(1). 松下在中国的家电产品包括冰箱、空调、洗衣机、厨房家电、换气通风产品、智能便座、干电池、照明器具等多个产品线，从多方位满足了中国消费者的需求。
(2).公司拥有业界最高水准的装配、检验、调试系统，并自主研发配合公司产品独自开发的技术，使设备能够生产出质量更优的产品。
3.管理制度优势：首创“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等一系列管理制度，保证了员工的专业素质，以便于设备可以发挥出最大的技能。
4.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统劣势1.在技术态度上日渐趋于保守。
2.公司的经营模式是“垂直内包式”，即将从核心零部件的设计、制造、最终。
产品组装的供应链尽可能地控制在企业集团内部，不仅造成了生产规模的局限和开发成本的高昂，而且其极强的封闭性带来了企业交易关系的僵硬化。
3.中国国内同类产品的大量出现，企业竞争力下降。
4.核心产品(如液晶屏)在日本本地生产,而日本资源稀缺,原料价格高昂.5.产品价格与同类产品相比过高机会1．松下声明，将更换现任社长，以求改革和再现竞争力。
日本式经营--松下
2021/1/9
17
松下的經營戰術--商店興隆七大秘訣
力求創新。 追求成長。 確保合理的利潤。 以顧客為出發點。 傾聽顧客的意見。 掌握良機。 發揮特色。
2021/1/9
18
松下的經營戰術--確保唯我第一信譽
『一味討好顧客而不堅守經營 原則，反而得不到顧客的信 賴』。
努力在追求品質，服務顧客
2021/1/9
日本式經營
松下幸之助 VS 松下電器
指導老師：張文全 老師
環球技術學院附設進修院校 二技企四乙 第二組 陳 進 南 92A34224 潘 素 真 92A34240 楊 慧 櫻 92A34231 陳 玉 君 92A34242 翁 雅 勳 92A34238 陳 緯 嚴 92A34249
2021/1/9
1
谢谢大家！
2021/1/9
24
松下的經營秘訣(續1)
『生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，
利潤是它應得的合理報酬』。
『地點的好壞比商店的大小更重要，商品
的優劣又比地點的好壞更重要』。
『把交易對象都看成自己的親人』。
『銷售前的奉承，不如事後服務』。
『只花一元的顧客，比花一百元的顧客，
對生意興隆更具有根本影響力』。
2021/1/9
2
內容摘要
一、松下簡介 二、松下的經營方法 三、松下的經營理念 四、松下成功經營的策略 五、松下的經營戰術 六、松下成功經營的條件 七、松下的經營秘訣 八、結論
2021/1/9
3
松下簡介
松下幸之助出生於1894年，卒於1978年，享年84 歲。
1917年和二位友人創業，生產電燈燈頭，1918年 正式創辦松下電器製造廠。
2021/1/9
松下中国战略转型剑指何方
松下中国战略转型剑指何方？7月，全球首款以panasonic为品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。
作为白色家电在中国市场首次使用panasonic品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式启动。
新任松下电器(中国)有限公司董事长伊势富一也正式到任。
如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。
从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。
面对着中国这块每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。
在其中国战略进行调整的时候，对像松下这样的跨国公司进行前期战略和未来发展走向进行梳理是很有意义的。
松下中国攻略松下属于在中国市场较早立足的企业之一，这跟日本与中国的“一衣带水”的邻邦的文化趋同性，以及松下所采取独特的对华市场策略有着密切关系。
就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点：品牌策略。
由于中国与日本建交较早以及地缘等因素，80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。
松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对“Pansaonic”、“National”的宣传推广，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。
在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。
2001年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个加强自有品牌的佐证。
投资战略。
松下企业选择投资伙伴的基本原则：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资，生产中方企业本身就比较强势的主导产品，而不进入全新的领域，实行区域分散投资法，使自身产品更好的接近于市场。
引领技术应用革新
引领技术应用革新松下电器（中国）有限公司广播电视系统营销公司于2015年7月20日在北京千禧大酒店召开了引领技术应用革新――2015BIRTV松下新闻发布会。
发布会出席领导分别是：松下电器（中国）有限公司广播电视系统营销公司总经理野村一生、副总经理谷川秀一、技术总监孙奉明。
发布会上，野村一生总经理表示2015年的BIRTV即将召开，本届展会松下展位将突破以往风格。
立足于广电行业领头羊位置，在展示方面下足功夫，视觉感更加绚丽夺目。
野村一生总经理总结了目前松下广电部门努力深入研发的技术与产品，以及未来松下电器广播电视事业在战略层面坚持的三个发展方向：以AVC-UItra压缩平台为技术的超高清4K 及8K技术投入：在中国积极开拓并结合中国现地需求来开展P2云服务；以及在中国开展以系统集成为重点的解决方案服务。
野村总经理表示在此次引RTV期间，松下将会在以上三个领域投入多款新品精彩亮相。
此次出展新品分为两大阵营，分别为松下广播电视系统产品和单机产品。
均有多款产品及系统首次出展，足以证明松下广播电视对中国客户的重视程度。
松下广播电视系统产品①AK-UC3000MC新一代4K演播室摄像机采用松下公司开发的新型MOS感光元器件，支持B4卡口高清镜头，实现高灵敏度（F10/2000Ix）和低噪声（S/N 60dB）的图像质量。
除了具有DRS动态伽马、电影伽马等传统功能外，还增加了辅助聚焦、闪光带补偿等新功能。
同时，全新的MOS传感器可以通过高速扫描的方式最大程度减弱运动歪斜现象。
当配合全新的基站AK-UCU500MC使用时，可以支持输出4K（3，840×2，160/60p）格式，支持最大距离10Km无损光纤传输。
AK-UC3000MC使用全新开发的4K MOS感光元器件，可更换2/3型镜头，4K（3G×4）&FHD视频输出，F10/2000Ix&F6/2000Ix双灵敏度模式选择，S/N 60dB，动态范围600%，水平分解力1800TVIine（4K）&1000TVline（HD），支持lP流输出&IP控制，ND×5，CC×5。
松下流精益生产咨询模式ppt课件
•质量改善活动
•职能部门展开
•业务流程改善
•职能部门支持协 同体系改善
•服务体系完善
•人才培育体系完 善
•供应链管理 •销售、采购、 •研发、财务、 •制造……
第五阶段
提高核心竞争力
•战略管理体系 •文化管理体系 •价值观运动
Make Manufacture Smarter
世界级制造成长路线及本次提案内容
整个咨询过程贯穿以培养人才为主。因此， 咨询方法采用教练式模式，促进团队成员间 的交流与分享。
同时，高层交流非常重要。定期的饭局（高 层、执行层）必须有。
Make Manufacture Smarter
是什么让我们不同：We Perform, Deliver, and Like Nobody !
TPSS起什么作用：
TPSS起以下主要3个作用：
1）促进大范围团队合作（跨组织、跨地区） 2）将咨询过程可视化 3）沉淀咨询过程的知识与经验
利用TPSS的目的是：
利用TPSS有以下3个主要目的：
1）有效地解决领导、专家、团队成员异地合作问题 2）有效地解决跨地区大面复制问题 3）有效地解决事业部整体持续改善的环境问题
改善管理系统
第四阶段
改善供应链
精益 管理 （全部门）
精益 生产 （工厂）
精益 制造 （现场）
改善生产系统
创建精益现场
•打造样板线 •彻底5S与可视化
•集团内展开
•生产计划系统改善
•改善提案活动展开 •工艺系统改善
•物流信息流改善 •布局改善 •标准作业 •初期设备保全
•成本系统改善 •物流系统改善 •质量体系改善
我们执行、交付和像没人!
实战经验丰富的现场咨询团队
松下洗护经营模式革新——传统百年日企经营模式革新实践
松下洗护经营模式革新——传统百年日企经营模式革新实践松下电器，作为一家专注于传统家电的百年日企，在其整体发展的过程中，沉淀了大量的管理经营和管理理论，同时在深耕中国市场的三十余年的过程中，也很好融入了国内的竞争环境。
但是，面对目前逐步白热化和高度竞争化的家电市场，特别是近年来复杂多变的经营环境，大量的外资家电也逐步在前期的市场竞争中出现大量的竞争弱化的局面。
杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），面对巨大的竞争压力，基于企业经营管理过程中所呈现的不足——经营模式陈旧进行了围绕“权、责、利”的革新，彻底激发企业活力，在疫情三年的过程中，无论是销售额、市场占比均呈现了快速增长的趋势，创造了传统家电领域的骄人的销售业绩。
一、松下洗护经营模式革新的核心思想及意图杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），是一家聚焦于洗衣机与干衣机生产、开发、销售的公司，毫无疑问，销售是整个企业运转的龙头和核心。
对此，我们围绕企业经营管理运行的根本——“权、责、利”三点，进行权力的下放、责任的匹配、创利机制导入，激发销售人员销售积极性和主动性，同时匹配核算体系的跟进，确保整体销售有序进行；二、松下洗护经营模式革新的实现路径及手段1.权力的调整和下放2020年前，松下洗护整体的促销权力集中于内部职能部门，外部销售人员负责实绩销售工作，所有的销售费用需要通过申请-审批流程向总部申请，总部进行统一的判断并予以支付，最终导致：①销售片区仅对销售金额负责，导致费用高企，终端销售能力弱化；②职能部门掌握资源，对销售金额负间接责任，费用使用不合理；③公司利润无法确保，整体经营体质恶化，④整体决策流程过长，无法快速响应市场变化。
2020年，松下洗护对于营销部门进行职能调整：①让负责销售的销售大区、省区掌握资源，全面负责销售金额及费用使用，同时通过经营核算体系的导入对利润直接负责；②内部职能部门取消原资源审批权，转而为销售部门提供服务/支持/核算/评价，确保经营体质良化。
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强化 PMO
全球/ 区域性 ＤＢ
全球 联合
系统集中基础 （ＥＡＩ 等）
支持全球体制 地域 ＢＰＳ 基地
人才培育・部门运营
流程革新与 基准的
价值取向
引进ＥＲＰ “高速化” “低价格化” “提高完成度”
构筑全球通用 基础、运用基础
管理
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM 机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
国内 美州 欧州 亚洲·中国等
ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ
以“开创 ２１ 世纪”为发展目标
通过向超制造业的自我革新 造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团
应遵守的只有经营理念！
２１ 世纪的 成长模式
销售额
２０世纪的 成长模式
结构改革 成长战略
破坏
创造
2003年度 目标值
收 益 性：总营业利润率 ５％
减少库存 削减成本
増大 销售量
増大 销售量
IT 革新评价方法的积极应用
Ｃ Ｍ ・ 现 金 流 量
重点运行机制
联合
流程 革新
ＥＲＰ
基础 组织
全球联合经营管理
规划构想
ＤＰＩＭ 全公司开展
ＳＣＭ 评价体系 的推进方式固定化
ＥＲＰ 战略和 新型经营
民用 ＳＣＭ ＭＧＴ ＰＳＩ 程序周制化
开展中国财务 ＥＲＰ 生产管理标准程序
松下电器的ＩＴ革新与中国战略
２００４年 ７ 月 ２０ 日 松下电器（中国）有限公司
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
松下电器公司概要
本公司总部所在地 大阪府门真市
创立时间 董事长 资本金 总销售额 职工人数
昭和 10 年 12 月（创立时间 大正 7 年 3 月）
•周制效率化 •交付周期
核心
•交货期守时率
•SCM 成本・・
•横向开展数字化的成果事例的推 •・顾问程序应用率
商品化 广工事作例，を使横其开转展化し为全全公集司团の的成实果へ•TTM
核心 际成果。
•市场品质 ・
•编制开发管理革新（DPIM）的成 ・・
ＣＲＭ 核心
★••功大联市マ事成合场ー例果桥部ケ。。接门部式进门促一へ销步の，专更批业な量化る联，定网力着销图化售扩。•• 适批用联用量率合数联桥网接销式售促应销
推进２０战略商品集约特别委员会
Ｖ 型恢复机制
创造“Ｖ商品” ／推进夺取全球占 有率的战略
通过业务重组 加速领地战略
５家公司１００％的子公司化 重组为新领域的公司
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台 依靠ＳＣＭ等５部分推进
目录
1 松下电器公司概要 2 IT 革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
统一价值观
制作推进计划 构筑推进体制
提高意识
在全公司开展
IT 革新的
出发点
改善“沉重、迟缓”的流程
结合业务发展战略，
飞速发展
在整个集团的实施范围内开展 ＩＴ 革新项目
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
环境管理革新
＜环境管理革新 ＰＪ＞
构筑市场同步型 开发、生产体制
＜开发流程革新 ＰＪ ＞
中村 邦夫
２,５８７ 亿 ３,８４８ 万日元
７４,０１７ （亿日元）
海外 53%、国内 47%
２８８,３２４ 人
数据来源于2004年3月31日至今我社 Web IR 信息
3000 2000 1000
0 -1000 -2000 -3000 -4000 -5000 -6000
税前利润（亿日元）
1938
2476
资本收益性：CCM＞０
“开创 ２１ 世纪”的重点对策
２００１ 年度２００２ 年度Fra bibliotek２００３ 年度
总公司改革/地方改革
向Flat＆Web型组织发展
依靠ＩＴ进行经营革新
从SCM等IT革新项目着手
家电流通改革
大幅降低成本
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
雇员结构改革
特别 LP 支持制度 其它
Ｒ＆ＤＤ改革
国内
3 兆 4538 亿日元
海外
3 兆 9478 亿日元
美洲：1 兆 4208 亿 日元 欧洲： 9996 亿日元 亚洲·中国等：1 兆 5274 亿日元
今后应扩大海外的比率， 扩大在中国的生产和销售
过去 5 年各个地区的销售额（单位:兆日元）
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
1999 2000 2001 2002 2003
商品化核心 商品规划 开发・设计 批量试产
应用 Ｗｅｂ，构筑与用户直接 互动的商务程序
＜Ｗｅｂ 广告、Ｗｅｂ用户互动 ＰＪ＞
CRM核心
宣传 市场
客户 进货地
SCM核心 供应
生产
物流
销售 服务
通过供应一元化强化购买力 ＜供应方式的革新 ＰＪ ＞
实行制造销售商务程序的周制化 ＜ 民用 ＳＣＭ、设备制造销售 ＳＣＭＰ＞
制造销售周期的周制化
原来
６９月月
１０月
１１月
１２月
１月
1054
－业务构成－
零部件 21%
影视、音響设备 28%
689
零部 件
民用
１９９８年度 １９９９年度 ２０００年度 ２００１年度 ２００２年度 產業设备
21% 44%
4%
工业
35%
家庭电器化、 住宅设备
16%
-5377
信息、通信 设备 31%
松下集团各个地区的销售状况
2003 年度各个地区的销售额
间接业务（人事・经理・总务等）
力求众所周知、全员经营 间接业务管理体制的改革
＜EPOCH 、知识管理 ＰＪ＞
目标形态
・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。 ・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。 ・在全公司内推广应用快速出成果的 ＩＴ 革新评价方法。
重点对策
KPI
经营成果
ＳＣＭ •削进减一总步体开库展管存、理量强の。化更周な制る化管理，
先行模式
ＩＴ 革新实施步骤
2000 年度
跳跃
ＩＴ 革新 本地化策略
2001 年度 2002 年度
步骤
业务流程的革新 和 ＩＴ 应用
（同时推 进）
业务流程革新 ＩＴ 应用
2003 年度 2004 年度～
飞跃
创造业务
根据新的企划 创造出新的业务
确定新的企划
扩大、集中成果， 进一步推进革新。
实现部分成果 制作评价指标
推进民生ＳＣＭ 的程序革新要点
业务重组改革・管理革新
满足用户・市场的要求
以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。
8周L/T模式：4 周生产＋4 周交货（实质性地缩短交付周期）
业务场所
海外销售公司
接受 订货
供应 生产 完成
装货
运输
入库
到店
计划
各程序的短周期化・可视化・同步化
在对象范围内验证联合总体库存的削减效果