《管理铁军》课堂速记【精品推荐】
长松培训管理铁军课堂笔记之二
第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。
印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。
优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。
当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。
决策的速度和我们成功的速度成正比。
当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。
当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。
传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。
PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。
PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。
PK是让员工参与进来，自我突破。
如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。
工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。
顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。
做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。
笔记-管理铁军
长建学院《管理铁军》主讲老师：刘文举老师【管理两句话】：1、营造一切氛围做管理2、管理的本质就是一群人影响一群人【思考】做企业的目的是什么？赚钱有两种方式：持续性赚钱和稳定性赚钱；持续性赚钱核心要素：经营解决企业：量、本、利问题--解决企业利润问题稳定性赚钱核心要素：管理解决企业：责、权、利问题--解决企业管理成熟度的问题经营三要素：1、战略2、目标3、资源管理三要素1、管理的思想2、管理的工具-绩效考核3、管理的执行经营--偏向外部市场管理--偏向内部员工思考：营销和服务哪个更重要？服务为营销服务；*管理为经营而服务做管理的目的是为了实现公司的利润；【臣服】1、臣服是一种角色：辅助上级2、臣服是一种成就：成就上级3、臣服是一种敬畏：对国家、法律、企业、信仰、客户、同事、家人以及自己的梦想和追求的敬畏4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队（信仰、文化、价值观）5、臣服是一种智慧不臣服是因为更多时候选择了抗拒；【劣根性思维】1、当一个人取得业绩、成就的时候，很多人不是祝贺恭喜，而是存在怀疑，怀疑事情的真是存在性；这种思维叫做劣根性思维；2、不公平是对弱者而讲的；3、一个人值钱比挣钱更重要；4、一个人的值钱和他在企业中解决问题的多少相关；5、一个人挣钱是值钱的副产品；【贵族性思维】贵族性思维不是财富、不是权利，是一种责任和担当；【贵族性思维体现形式】：1、凡事与我有关（做到才有价值）2、一说话就成就别人3、一出现就给别人希望4、一干事就让人有念想承诺是一种勇气，兑现承诺是一种品德；【战略性损失】当一家企业和个人三年内的利润和销售额没有明显改变，那么这家企业和个人的竞争力正在慢慢消失；新人怎样快速融入团队？拥抱文化拥抱礼仪分享：右手在上，左手在下，头左侧自然贴近；手不要拍、摸对方的背部（手略用力）；1、管理的过程就是决策的过程；2、管理的过程就是下指令的过程；3、管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程；➢招人的目的是为了帮助员工实现他的梦想，顺便实现企业和老板的梦想；企业发展的过程第一天上午作业：教材P215页要求：1、参照管理铁军4大作风、6大关系、10大信条2、参照长松咨询高管的20大气质、15扇门3、作出您公司的高管文化信仰及行为规范；团队信仰及行为规范；（形成PPT的形式）作业2，教材P216页附注：销售部和事业部详细做；未来公司3-5年的发展阶段下午上课时间14:30分14:10分回到会场进行讨论和分享祝大家午餐愉快下午上半场业绩目标设定因素：1.老产品，根据老产品的自然增长规律，推演出新年度老产品的业绩目标2.新产品，因增加新产品而增加的业绩3.新增加市场，因增加新市场而增加的业绩4.新增加人力资本，因增加人而增加的业绩，参照过去人均产量（人均产量=销售额/业务员人数；人均产量=销售额/全员人数，建议选用第一种）推演方法：1.按产品类别推演，每一个产品推一次2.按部门推演，每一个部门推一次3.按渠道推演4.按区域推演注意事项：一、四种方法推演以后得出四个数据，找出相对可控数据，作为新年度目标，然后，分解到季度和月度及每个员工头上。
管理铁军上门opp话术
管理铁军上门opp话术（30分钟-2小时）建立信赖（占比60%）1.【XX老师介绍】建立信赖X总，您好，这是咱们长建学院副总XXX老师，他在长松做了X年，走访过很多企业，辅导导入企业系统，他服务过的XX（区域名）的客户有XX公司，系统导入也是非常棒！他这个人最大的优点是非常的真诚和负责人！现在担任长建学院副总，专门帮助企业培养执行系统的人才团队。
（服务伙伴对客户介绍长建副总，相互之间握手问好，简短寒暄，入座）2.【XX老师赞美顾客】建立信赖长建副总：X总，你一定学习了不少课程吧？我看你办公室书架上都是书，你一定是一个非常爱学习的人，我觉得爱学习的人是非常善于思考的人。
（赞美顾客，当客户心花怒放时，他是放松的愉悦的。
注意：真诚、夸不同、夸细节。
可供赞美的素材：①人：衣着、相貌、声音、走路姿势、皮肤、发型。
②物：墙文化、办公桌、茶几、书架、绿植、沙发、壁画、书法、古董。
③精神：爱学习、善于观察、创业经历、气质、有远见….等等）3.【开放式提问】建立信赖长建副总：①【新企业】之前从小X那了解了一些您的企业，做了X年，就已经能做的这么好，我觉得是非常可贵的，您觉得您哪方面做的是比较好的呢？（问好的方面，让客户愉悦、放松的思考和回答。
注意：真诚、坚定的发问）②【老企业】X总，之前就从小X那了解了一些您企业的情况，风风雨雨经历了很多，能够在XX行业占有一席之地，我觉得是非常可贵的，您觉得您哪方面做的是比较好的呢？（铺垫，下一个问题过渡到不足）4.【可信的数据+品牌故事】建立信赖X总，长松是做了3年的时候就做到了行业的前三甲，我觉得是源于两个原因1.这个产品很新，他是前所未有；2.长松内部本身他就在用系统，而且用的不错。
您认同吗？这也是忠于贾老师一直坚守的一个原则：给到客户物超所值的东西。
这一点您认同吗？长建学院其实真正成立是从2012年7月份，整个2012年的5个月都是在摸索，在寻找长建真正能带给客户什么。
管理铁军课程笔记
管理铁军第一天笔记上午上半场：来到课程现场四类人：1、老板带团队2、老板带老团队3、老板自己来的4、公司的干部讲义的最后：部门改进计划：个人改进计划：老板的任务：就是听懂听明白开篇两句话：1、营造一切氛围做管理营造氛围与性格无关自己营造借势营造2、管理的本质就是一群人影响一群人一个人影响一个团队有难度思考：我们经营企业的目的是什么？1、赚钱1）持续性赚钱要想实现持续性赚钱就要解决经营层面问题，经营是来解决企业的量、本、利，解决企业的利润问题2）稳定性赚钱靠的是管理，管理是来解决企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题思考：1、经营重要还是管理重要？管理为经营服务2、营销重要还是服务重要？营销为主，服务为次服务为营销服务绩效考核是管理层面的目的是：为了经营指标达成服务管理指的是什么？1、管理的过程就是决策的过程2、管理的过程就是下指令的过程3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目标有机结合的过程思考：1、我们招人引进人才目的是为了完成谁的梦想？我们招人的目的是为了帮员工实现他的梦想，在实现他梦想的同时实现老板的梦想想尽一切方法将老板的梦想转换成员工的梦想2、一个员工来到企业是为了实现自己的梦想还是老板的梦想？3、我们服务的这家企业是谁的？经营是什么？1、经营的过程就是删除的过程1）删除和战略无关的事情2）删除对公司贡献小的产品3）删除对公司贡献小的客户4）删除对公司贡献小的老白兔—不进去、抱怨客户淘汰我们之前我们要学会淘汰自己——革命2、经营的过程就是整合的过程1）整合资本2）整合人才3）整合产业链4）整合产品3、经营的过程就是算账的过程1）预算企业做预算是为了合理的花钱2）核算账—约定账是为了分钱是设立的一个账目导入组织系统要提前做好核算账一个企业要做好满足三个要素1、战略清晰2、目标明确3、资源匹配不是因为我有资源我才干，而是为了这件事我去匹配资源管理三个要素：1、管理的思想2、管理的工具3、管理的执行管理是执行层面的事情经营方向更多偏向于外部市场管理方向更多偏向于内部员工一家企业经营不好会慢慢死，一家企业管理不好会突然死思考：有人能力特别强，却没有任何成就，为什么？1、副总的任务是带团队拿业绩2、副总要无条件支持总经理的工作公司中当下级与上级出现冲突，我们原则上保护上级臣服1、臣服是一种角色：辅助上级一个不会做臣的人做不好君王，因为你不知道臣是怎么想的2、臣服是一种成就：成就上级辅助上级，功劳记在上级头上领导上不去你永远没有机会在成就别人的同时成就自己3、臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对团队、对产品、对客户、对国家制度、对中华民族、敬畏自己的梦想和追求、对自己、对父母 太把自己当回事，别人不一定把你当回事4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能真正融入团队臣服于团队信仰、行为、规则5、臣服是一种智慧要知道自己的角色和追求，知道自己对身边的敬畏，乃至对自己的敬畏宁做鸡头不做凤尾，做了鸡头还是鸡臣服是发自内在一种虔诚思考：一个人挣钱重要还是值钱重要？那为什么我们现在挣钱不满意？咱家有钱不代表着你有钱，那个钱是老爸老妈的，和你没关系孩子认为爸妈有钱让自己误判为自己有钱一个人挣钱是值钱的副产品劣根性思维1、当别人取得成果业绩的时候得到的不是对他的鼓励和肯定，而是去怀疑结果的真实性2、劣根性思维和人品没关系，和我们过去的生活经历有关系这种思维对我们成功产生了阻碍，让我们内心充满恐惧生活中体现：没有羞耻心的人不懂得臣服，不懂得敬畏贵族性思维：1、凡事与我有关你自己选择出局，没人愿意把你拉回来。
管理铁军培训总结
管理铁军培训总结引言近年来，随着企业竞争的日益激烈，管理者的角色和责任变得更加重要和复杂。
为了提高管理者的综合素质和能力，公司决定组织一次名为“管理铁军”的培训。
本文将对这次培训进行总结和归纳，以便对于类似培训活动的规划和实施提供一些建议和参考。
培训内容1. 领导力培养在本次培训中，针对管理者的领导力发展进行了重点培养。
通过引入领导力模型和案例研究，培训参与者学习了领导力的基本概念、特质和技能。
同时，培训还强调了领导力与团队合作、员工激励和目标管理之间的关联。
2. 有效沟通与冲突管理在管理岗位上，良好的沟通和冲突管理能力对于工作的顺利进行非常重要。
为此，培训中特别安排了相关课程，包括沟通技巧培养、反馈与指导、团队建设和解决冲突等。
参与者通过角色扮演、小组讨论和案例分析等活动，提升了自身在沟通和冲突管理方面的能力。
3. 战略思维与问题解决作为管理者，需要具备战略思维和解决问题的能力。
培训中，专门设置了相关课程，包括战略思考框架、SWOT分析、决策制定和问题解决的方法与技巧等。
通过学习和实践，参与者掌握了一些实用的工具和方法，能够更好地应对复杂的管理挑战。
培训方法与效果评估本次培训采用了多种方法和工具，以提高培训的参与度和实效性。
除了传统的课堂授课外，还设置了小组讨论、案例研究、角色扮演和游戏模拟等互动环节。
通过实际操作和参与，增强了参与者的学习效果和实践能力。
培训结束后，对参与者进行了效果评估。
通过问卷调查和个别面谈的方式，了解了参与者对于培训内容和组织方式的评价。
结果显示，大部分参与者对于培训的内容和方式表示满意，认为培训对于提升他们的管理能力和素质有明显的帮助。
后续支持与持续发展为了确保培训的效果能够持续发展，公司制定了一系列的后续支持措施。
首先，将建立一个管理学习平台，为管理者提供在线学习资源和交流平台。
这个平台可以让参与者不断学习和分享管理经验，持续提升自身的能力。
其次，公司将定期组织管理沙龙和研讨会，邀请内外部专家分享管理案例和行业趋势。
管理铁军课件
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考核指标提取
D:\桌面\新建文件夹 (4)\管理铁军\考核指标选取.mmap
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绩效沟通
沟通模型
一、避免误会式沟通
1，我看到了XX
2，给我的感受是XX
3，你认为呢/你说呢？
给对方一个澄清的机会
我们看到的未必是真实的，有可能是假象
二、积极反馈式沟通
当我们没有办法统一员工思想的时候，就统一 员工的目标，用统一目标去统一思想
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PK
PK是什么
1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程
2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的
3，PK让员工关注薪水向关注荣誉转化
4，PK的核心不在于输赢，而在于成长
5，PK最大的敌人不是对手，而是自我成长
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人才库建立
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表三：内部人才储备库.xlsm
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表二：竞争对手人才信息库.doc
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表一：行业专家信息库.doc
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因为跟随你，生活、生活轨迹发生本质 的改变
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绩效考核要素和目的
要素：1要什么考什么 2 担心什么就控制什么
绩效考核目的： 1、保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标； 2、提升员工胜任能力 3、挑战员工胜任能力
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绩效管理全流程
一、梳理公司部门个人年度季度月度目标
二、量化工作内容，形成工作分析表：负责 协助 监督 其它
3，代理 核心人才：擅长渠道整合人才
长松咨询《管理铁军》第58期课程杭州盛大开讲
长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 见证企业人才升级 提升干部管理能力——长松咨询《管理铁军》第58期课程杭州盛大开讲【前言】：企业管理的目的在于提升经营效率。
长松咨询认为，管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程。
企业招人引进人才，首先是为了帮助员工实现他的梦想，在实现他梦想的基础上，进而实现企业与老板的梦想。
所以，企业人才的能力的升级也是在帮助企业提升竞争力，干部管理水平的提升更是企业目标实现的加速器。
见证企业人才升级，提升干部管理能力——9月11日，长松集团董事、著名人力资源建设专家刘文举老师率领《管理铁军》团队再临西湖之畔，为来自全国各地的优秀企业家讲解人才系统建设关键，帮助众多中国企业家打造战无不胜的管理铁军。
在近300位长松学员的证下，长松咨询《管理铁军》杭州站第58期课程正式开讲！管理意味着约束与规范。
伴随着企业的扩张，不同的思想、不同行为也会随之产生，并引发无序的混乱。
约束无序混乱，产生相对规范化的次序，管理的目的就在于降低当前的不可控性，实现有序和规范。
从企业经营的角度来讲，减少内部损耗就是在增加利润。
因而，企业的核心使命在于获取利润，管理效果的提升则体现为经营效益的显著提升。
刘文举老师认为管理始终是为经营服务的。
企业干部作为企业的实际管理者，存在只有管理理念没有经营理念的现象。
在企业实际管理过程中，决不能不考虑企业经营实际情况，为了管理而去盲目管理。
理顺好经营与管理的主次关系，明确管理为谁服务，经营的根本目的才能将企业管理落实下去，保障企业的顺利经营，实现企业的快速发展。
刘文举老师多次强调：“企业需要营造一切氛围做管理”。
企业想要建立具备高效执行力的团队，一方面要厘清权、责、利的关系，更要营造企业团队的氛围。
将“凡事与我有关”的思想，在每个团队成员内心深处留下深刻烙印，成为行为本能。
共同的目标带来共同的努力方向，共同的理念则是团队执行力的根本保障，而系统化的人才晋升体系、清晰的企业考核标准机制也同样是留住人才、用好人才的重要手段。
一建必看《管理》速记口诀
一建必看《管理》速记口诀本文档旨在提供一些简洁易记的口诀，帮助考生复一建工程管理相关的知识点。
目标管理口诀1. 目标具体化：明确目标，可量化，有时间限定。
2. 工期计划化：编制详细、合理的工期计划。
3. 资源配置化：合理配置资源，保证工程顺利进行。
4. 进度控制化：及时掌握工程进度，做好调整和控制。
5. 质量控制化：着重质量管理，保证工程质量达标。
6. 安全管理化：强调安全管理，确保工程安全。
建设工程项目投资管理口诀1. 做好投资估算，预测资金需求。
2. 确保规划可行，合理配置资源。
3. 控制项目风险，避免资金损失。
4. 做好资金管理，确保资金周转。
5. 加强监督管理，杜绝财务违规。
建设工程项目组织与管理口诀1. 完善组织架构，明确岗位职责。
2. 建立健全制度，规范工作流程。
3. 加强人员培训，提高管理素质。
4. 加强沟通协调，促进团队合作。
5. 做好信息管理，方便信息共享。
施工组织设计口诀1. 合理安排施工工序。
2. 制定科学施工方案。
3. 组织施工人员合理配置。
4. 严格控制施工质量。
5. 加强安全管理，预防施工事故。
工程项目合同管理口诀1. 确定合同条款，明确义务权利。
2. 控制合同变更，减少纠纷风险。
3. 合同履约，确保双方共赢。
4. 加强合同管理，规范合同执行。
5. 依法维权，维护合法权益。
以上为一建工程管理的部分速记口诀，希望对考生复有所帮助。
记住这些口诀，可以帮助提升对一建工程管理的理解和应用。
祝您顺利通过一建考试！。
长松咨询经典课程《管理铁军》 四月引爆羊城!
长松咨询经典课程《管理铁军》四月引爆羊城！花开四月，清风拂面，怡人的天气，为第44期《管理铁军》课程的开幕锦上添花，4月10日，来自全国百余位企业家们汇聚羊城聆听企业管理之道。
中国企业系统执行官首席教头、《管理铁军》军长刘文举老师，将带领企业家朋友们颠覆性打造一支形神具备的职业化铁军。
长松咨询《管理铁军》课程将围绕统一干部思想，建立干部培训体系、人才招聘体系，制定绩效考核系统等管理建设能力问题，提出建设性方案，帮助企业高管提高管理技能、打造以结果为导向的心态，帮助老板打造一支强大的充满生命力嫡系部队!现场，刘文举老师指出：“做管理，就是把企业的目标变成高管的事，把高管的事变成员工的事，大家同做一件事，朝同一个方向努力，这种力量是不可想象的!”的确如此，一个团队，如果心不齐，哪怕人人都是能力超群，最终也只是一盘散沙。
经营与管理两者的关系，是大多数企业考虑的问题，企业需要营造一切氛围做管理，一个优秀的管理者，不但要会做人，做事，还要会做局，这其中的做局，就是营造氛围，营造好企业氛围，本身就是对优质管理的最有利条件。
经营是企业盈利的必要条件，企业持续性挣钱，靠的就是经营，经营解决企业量、本、利(公司利润)问题，解决企业利润问题。
而稳定性挣钱，靠的是管理，管理解决企业的责、权、利(利益分配)问题，解决企业管理成熟度问题。
由此，经营与管理的主次关系，即为管理为经营服务。
团队的信念必定是成功路上的催化剂。
在刘文举老师的带领下，各组学员斗志昂扬，凝聚一心完成小组的团队宣言，激情的呐喊，爆棚的信心充斥着整个会场，这种力量，怎能不为之动容!3天2夜的课程，必将是一次洗礼，长松咨询《管理铁军》的课堂，不仅有实干的工具，更有全新的理念!未来的几天虽是未知，但更是美好的期待，我们有信心让您的企业主管、储备干部团队、战略性人才与您心意相通，让企业未来尽在掌握!。
管理铁军
印象
我们是谁不重要，重要的是给别人什么样的印象 买奢侈品是让少部分人看的，让看得懂的人看 你设计的目标要比在达成的时候高一档 一个从来都没有高调过的人，没有资格谈低调， 有种你高调一回 • 一个人要想有格局：就花钱 • 一个从来没有高调过的人，内心是肮脏的；一个 高调过的人再低调，内心会非常淡定；高调做事， 低调做人 • • • •
感恩式沟通
• 1借助大家的掌声感谢XX • 2如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有 了这次XX，我得到了XX • 3再次借助大家的掌声感谢XX • 感谢三方： • 例如：借助大家的掌声感谢我们的孙总，刘总， 给了我这次学习的机会，如果没有参加பைடு நூலகம்次的培 训，我还是以前的急脾气，正式有了这次培训， 让我学会了沟通的方式，再次借助大家的掌声感 谢风拂的所有家人。
招聘
• 干部与招人的关系：
• 有人气才有团队，有团队才有干部 • 99%的不愿意从0做起，但99% 的人愿意从1做起，老板的任务就是把0变成1
• 人才市场招聘：
• 至少去6人：抢人、抢钱、抢资源 • 人才市场招聘，纯感觉 • 在现场如果感觉这个人不错，立即进入复试；做 到信息隔离 • 人才市场是收集信息的地方
不要轻易离开你的团队
• 企业就像一趟公交车，有起点，有终点，有先上 车的，有后上车的，有中途下车的，有坐到终点 的，老板是开车的，允许员工上下车，员工不要 轻易下车，以免换车的时候找不到好的位子。 • 举例说明:
培训后的感受
干部需要具备的三个能力
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沟通
避免误会式沟通 1）我看到了XXX 2）给我的感受是XXX 3）你认为呢？ 给对方个澄清问题的机会 例如：A:我看到了你们两个在一起，给我的感觉 是你们在谈恋爱，你认为呢？ • B: 我们没有在谈恋爱，我是再劝他不要离职呢 • 大家相互演练 • • • • • •
管理铁军刘文举课程内容综合概诉
第一天课程内容综合上午“经营”与“管理”管理的本质：就是一群人影响一群人经营企业的目的：1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，解决公司利润问题2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，解决公司管理成熟度问题管理两句话：1，营造一切氛围做管理✓营造氛围和性格本身没关系2，管理的本质：一群人影响一群人经营的过程就是删除的过程：1，删除和战略无关的事情2，经营的过程就是整合的过程1）整合人才2）整合资本3）整合上下游渠道4）整合产品3，经营的过程就是算账的过程什么是管理：1，管理的过程就是决策的过程2，管理的过程就是下指令的过程3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程✓企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想经营三个主题词：1，战略2，目标3，资源管理三个主题词：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的执行✓服务为营销服务✓管理为经营服务臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失臣服：1，臣服是一种角色：辅助上级2，臣服是一种成就：成就上级3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队5，臣服是一种智慧✓一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服劣根性思维：1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维：✓贵族性思维的核心：担当和责任1，凡事与我有关2，一说话成就别人3，一出现给人希望4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑组织团队演变的六个阶段✓业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队❖销售部和销售部之间的关系：独立核算1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2.做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链➢企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部✓事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来）对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2对应的客户：纽带客户1）各种咨询案59.8万❖这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环❖没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件目的：建立中国营销大学（商领学院）✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司✓当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破：1，要建立组织系统、财务系统2，核心：引进和培养技术型人才✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子引进关键性人才核心话术问：你们公司准备做多大？老板答：我们准备做全球问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？老板答：因为你没来，你来了就走出去了下午✓管理没大事，全小事✓当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段：一，行动力核心：自我控制（自我控制情绪）二，胜任力核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）三，影响力（责任）✓决定一个人影响力是：身份吹牛：塑造愿景的能力三零一工程：1，每天一条成长感受2，每周一个分享主题3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件：1．你是干大事的2．成就别人30年不变的心3．立即兑现承诺4．晚上PK什么是PK：1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换4，PK的核心不在于输赢，而在于成长5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队4，服务部门（客服）5，行政、职能PK注意事项：1，PK周期越短越好2，PK最长周期原则不超过3个月3，常规性PK通常是1-2个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行PK✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛第二天课程内容综合绩效考核上午绩效考核是谁的事？绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）绩效考核的顺序：至上而下至上而下两层意思：1，上级考核下级2，上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区：1，只对中基层考核，不对高层考核2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的部门和部门之间：1，不作为常规考核2，不和利益挂钩3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系：1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有3个目的：1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标2，提升员工胜任能力3，挑战业绩的极限包含：1）个人的2）组织的绩效考核的结果要体现在：1，薪酬上2，晋升上（生涯规划路线）✓在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东3，培训上员工升和降的条件：1，业绩达标2，人才培养数3，参加相关培训并通关4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：1，业绩低于多少2，人才培养低于多少3，管理满意度低于多少4，绩效考核连续3个月不达标培训作用：1，提升绩效2，提升胜任力✓上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：薪酬物质（钱）精神（爱）工资奖金晋升荣誉职能目标品行纪律绩、效的关系：绩效业绩行为职能目标品行纪律✓业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例：高层 75:25中层 80:20基层 85:15➢越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大考核项目（考核指标数）基层 3-7个中层 7-11个高层 11-14个➢越高指标数量越多、越全面➢上山型指标数量偏少➢平路型和下山型指标数量偏多上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就权重：其中一个指标占所有指标的百分比1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了4，权重通常是5的倍数指标要求：对指标的定义和说明➢不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的➢例，销售额：以财务收到实际金额为准评分等级：一，三级评分标准1，先找到满分评分标准2，找到底线标准，低于底线标准的为O分3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）➢财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准➢上山型级别偏少➢平路型和下山型级别可以考虑偏多➢上山型强调的是机会二，增减评分标准例，迟到权重10分指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到➢每迟到一次扣两分1，首先选择满分标准2，确定底线标准，低于底线为O分例，底线是迟到3次，迟到3次为O分3，找出每减一档的标准注：一般职能岗位是减分得分：由上级和下级各自打分两种计算方法：1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通2，各取比例：上级占比大于等于60%，下级小于等于40%下午企业利润销售额是由客户贡献的：客户要做到以下几点：1，客户的量要大2，重复性消费3，客户的满意度➢客户服务靠的是流程流程分两个：1，内部流程：管理流程，机制2，外部流程：业务流程，标准➢流程靠的是团队来支撑➢支撑团队的是企业的关键性人才➢经营企业的核心是在经营关键性人才➢关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题➢凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间企业最大化满足以下几个条件：1，满足客户价值最大化2，满足员工价值最大化市场部通常考核的指标：1，市场策划2，业绩增加（销售额增加）3，品牌美意度4，促销5，新客户增加6，老客户复购7，策划方案执行度做绩效考核需考虑的因素：1，要什么考核什么2，担心什么就控制什么企业数据通常从以下几个方面来：1，从财务来2，从生产部门中来3，从市场中来4，从绩效委员会中来➢绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具➢绩效考核一定要配合过程管理高中基层考核的方向区别：一，高层：偏向于战略指标➢要的是面1，利润2，市场3，产品4，系统建设5，人才培养二，中层：偏向于平衡指标➢要的是线1，业绩2，满意度1）流程2）客户3）员工3，培训4，系统优化5，信息建设6，岗位特殊指标三，基层：偏向于目标指标➢要的是点1，业绩指标2，数量指标3，学习指标4，胜任力指标绩效考核量化四个维度：1.数量2.质量3.成本4.时间行为考核行为考核：✓可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论）考核的指标数据从以下几个方面中来：1，从财务部门来2，从生产部门来3，从客户中来4，从考核委员会中来【绩效管理全流程】一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容，形成工作分析表三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字八、在绩效考核过程中进行绩效辅导九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标参照公司制定的2014年度目标规划二、量化工作内容，形成工作分析表工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订1.内容：1）岗位要求的2）客户要求的3）上级要求的2.书写工作分析表常用的三个名词：1）负责，本岗2）协助，平级岗3）监督，上级对下级3.工作分析表修订周期：1）战略发生调整时2）工作内容发生调整时3）工作流程发生调整时4）工作标准发生改变时工作分析表表一：简历标杆年龄：容易出高业绩的年龄段性别：根据企业岗位特性而定女/男；女/男士优先；男女不限籍贯：本地城市、本地农村、外地城市、外地农村学历：容易出高业绩的年龄段婚姻状况：刚到公司时的婚姻状况经验要求：岗位经验、行业经验知识要求：管理知识、系统建设知识、营销知识、财务知识、法律知识、网络知识等能力要求：领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力表二：例，司机工作内容1.负责车辆行驶安全，做到0事故2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册3.负责领导接送准时，上午8：00楼下，下午5：00公司楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达4.保密：选择性耳聋和哑巴5.负责接领导时，保证车辆室内温度22-24度6.上级要求：早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项方向：1.按流程关键节点2.按关键事项谷歌:目标+关键成果例，刘文举老师制定的关键成果制定1）回归家庭不低于100天2）2014年至少到国外不低于20天3）2014年影响6000以上高管4）2014年培养5名能拿到结果老师✓人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标参照KPI指标库五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表方法：1.描述性绩效考核，初创型企业2.单指标考核，项目型企业3.KPI关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业4.BSC平衡计分卡，前提：1）财务清晰2）员工高素养✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业5.360度考核，只要发生关系就对其考核美丽的陷阱6.EVA单位价值贡献量条件：1）清晰战略2）清晰预算3）清晰的预算执行✓本次课程讲的是：BSC的思路+KPI的方法六、做好绩效考核表交人力资源部审核审核：1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除3.有争议的删除4.重复的可以考虑合并5.量化不清的可以考虑去掉七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字：1对1八、在绩效考核过程中进行绩效辅导✓绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的✓培训不如训练，训练不如陪伴绩效辅导步骤：1.说给他听2.做给他看3.共同做一遍4.你做给我看5.告诉他做好的好处和做不好的处罚干部应具备三个能力：1.说的能力2.写的能力3.传承（复制）的能力九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认1.下月5号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认绩效考核周期：1.高层：3个月（季度），如果公司现在执行是1个月，继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新考核，周期为3个月2.中基层：考核周期通常为1个月3.项目型团队：考核周期通常以项目周期为考核单位，如果项目周期超过3个月，考核周期要分解到3个以内，并以关键节点做考核 4.考核周期：长短与员工的素质和企业的习惯相结合，员工素质高可以周期长十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认加薪比例：11.6%-15%通常建议是12%最小感觉差11.6%薪酬总量：所有员工的薪酬总和工资固定与绩效比例：上山型 40:60平路型 60:40下山型 80:20✓绩效考核的结果：不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上，是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的绩效考核导入四步骤：一，形式期二，行事期三，习惯期四，文化期一，形式期1，让员工清楚、明白、值得2，对员工进行培训和学习3，不和员工的利益直接挂钩✓认可比执行本身更重要二，行事期1，先简单后复杂2，先制度后方案3，先营销后职能4，先高层、后中层、再基层5，先新团队、后老团队✓企业改革：首选顺境✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身绩效考核导入时期：1，战略发生调整时2，新产品上市3，新财年4，新领导上任5，公司遇到重大挫折时老板快速处理问题核心话术问：老大这事怎么办？老板答：按流程标准办问：没有？老板答：你建问：不会？老板答：学问：不学？老板答：滚蛋晚上绩效沟通✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时避免误会式沟通：1，我看到了XXX2，给我的感受XXX3，你认为呢？✓给对方一个澄清的机会积极反馈式沟通：1，肯定：身份、成果、动机2，行为：对肯定的事找出行为证据3，期望：对他的欣赏、认可、激励✓我认为你在XX方面还有成长的空间感恩式沟通：1，借助大家的掌声感谢XX2，如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有了这次XX，我得到了XX3，再次借助大家的掌声感谢XX感谢通常感谢三方：1，感谢老板2，感谢主办方3，感谢现场所有营造氛围的学员✓宁愿落下一群人，不要少了一个人✓优秀的管理者都是讲话的高手沟通时：1，要学会说：1、22，成长最快的是：把自己会的东西都教给别人六个字方式演讲：昨天今天明天（谈关系）（感受）（祝福和希望）✓昨天谈不完不谈今天，今天谈不完不谈明天快速提升对的事情感受：例：看了XX，和我有XX关系，未来XX如何突破第三天课程内容人才上午老板有如下几个类型：1.机遇型老板1）找顾问帮企业梳理战略2）企业重新定位，打通产业链条3）建设管理系统，由能人时代向团队时代过渡4）升级产品，打通产品链条，突破产品核心技术2.关系型老板1）企业价值主张重新梳理2）管理系统重新建设3）职业经理人操盘3.技术研发型老板1）销售平台打造2）职业经理人操盘3）构建管理系统4.系统型老板1）产品研发、创新，打通产品链条2）职业经理人操盘✓企业做大是国家的；企业做强是人民的；企业做死是自己的企业发展需要的三驾马车一，人才二，产品三，市场一，人才模型： 1、3、10、501 是老板3 是铁三角 CEO、CTO、COO10 是10个事业部50 是50个分子公司⏹ 1是老板：老板的任务：1，公司战略制定2，培养3、103，管好公司财务⏹3是 CEO、CTO、COOCEO主要任务：1）战略执行及目标达成2）主要负责营销团队建设及新市场开发3）做好营销人才的培养COO主要任务：1）做好公司的战略执行2）做好公司内部运营管理3）做好财务的审批和审核工作（在权限内工作）4）做好管理干部的培养CTO主要任务：1）做好公司战略执行2）做好事业部管理3）做好产品研发4）技术人才的培养及引进⏹ 10：10个事业部模型：1.3.61指的是以公司核心产品为中心，设立第一个事业部，形成尖刀产品，打响全国，建立品牌3指的是围绕核心产品，自我开发新产品，形成产品互补，达成规模优势，建立行业地位6指的是以人才引进和技术引进为主，和原有产品一起形成链条，打通产业链，建立行业竞争优势⏹50:50个分子公司模型：1.1.1.N第一个1，建立第一个销售部，找到企业的盈利模式和销售模式第二个1，建立第二个销售部，梳理营销流程，为下一阶段扩张做准备第三个1，建立第三个销售公司，同时建立干部人才培养机制，财务系统，完善组织系统第四个扩张，从第四个公司开始，老板不在亲自参与开发新公司，由职业经理人独立完成，企业实现职业经理人扩张二，产品模型：1.3.101 指的是一个尖刀产品，打响全国3 指的是3个产品创造规模10 指的是10个产品建立行业优势✓产品通常指的是产品背后的事业部1 通常是公司自主开发3 指的内部技术人才开发关联产品，成立3个事业部6个产品，打通产业链，以引进和资源整合为主✓尖刀产品：产品特性（卖点）+情感化的需求（记忆点）✓产品卖点越少越好，记忆点要与卖点相结合客户：模型：漏斗模型沙滩客户：让客户了解公司的产品，不以盈利为目的，通常单价较低，性价比较高，给员工的提成比例较高贝壳客户：是公司的盈利产品，产生的利润让分子公司能盈利，总部不以盈利为目的珍珠客户：是公司的主盈利产品服务的客户，让总部实现更多利润纽带客户：增加客户粘性，不以盈利为目的，是未来行业发展趋势的产品，目的是让技术专家有高收益企业转型两步骤一，老板转型二，部门转型老板转型：1，由原来的事务型工作向教练转换2，由经验型向新知识体系结构转型部门转型：1，人力资源部由权利型向服务型转变，同时由事物型向规划型转换2，财务由控制型向指导型转换，财务给各部门提供数据3，采购由节约型向增值型转换4，研发由抄袭型向创新型转换5，生产由加工型向制造型转换6，销售部由关系型向顾问型转换7，市场部由促销型战略型转换8，质量部由事后型向事前型转换企业有4个链条：1，打通产业链，在产业链的位子决定这家企业的话语权2，产品链，让产品形成自循环3，人才链，让人才形成循环4，利益链：核心是利益捆绑✓快速消费品的关键核心人才是：策划✓谁离客户近谁就离竞争远✓生产型的核心关键人才是：生产技术✓服务行业一定要把产品本身作为服务✓整合人才必须满足人才的核心需求企业两种基金：1，发展基金：专门为扩张设立的基金，通常是利润的10-15%（利润是核算利润）2，风险储备金：转为抵抗风险而存在的基金，通常是销售额的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%）储备金如何用：1，储备够能给员工发工资1-2年2，储备够1-2年，以后的挣的钱可以滚入股东分红✓谁培养谁收益，间接不收益总部对分子公司的管理一，干部任命二，财务：分子公司只有日常行为管理权，财务管理归总部统一管理给培养人才人的好处：1，当下物质利益收益2，晋升的机会3，安全感：越高层越安全如果B晋升：1，平调：保留股份分红半年，享有新公司同等股份2，晋升：保留半年，按新晋升岗位的股份3，B如果任期不超过2年，只享有分红；任期超过2年，分红转为注册股4，A直接享有的是注册股解放老板三层次：一，解放老板的手和脚：核心：老板必须建立自己的核心执行团队解放老板的时间：核心：拿钱换时间，让更多人的时间为老板服务二，解放老板的思考核心：由专家智囊团队来帮老板思考三，解放老板的贪核心：老板不贪念权利、位子。
长松咨询管理铁军培训心得
长松咨询《管理铁军》培训心得首先由衷的感谢公司给予我个人这次接受培训的机会，经过为期三天两夜的管理铁军现场学习和课后作业强化，不仅使我之前在工作中积累的一些经验得到融汇关联起来，而且在培训中学习到了大量的、新的系统性的公司管理方面知识，对今后个人管理方面的能力提升具有很大裨益。
同时在本次的学习中个人家庭经营，孩子的教育方式、方法方面受益同样匪浅。
在这再次感谢公司给予的这次学习机会。
本次培训主要通过围绕信仰铸造、目标规划、绩效考核、团队建设、人才培养等方面对公司管理进行了详细的、系统的教学指导，内容非常丰富，现在就感触比较深的几点同大家做一下分享：1、是对“臣服”这两个字的重新解读，让我明白臣服是一种角色，我们每个人都有自己的角色，比如在家庭中的角色、在企业中的角色以及在社会中的角色，一个人最怕的是对自己的角色产生误判，因为一个人的成功，平台比能力更重要，一个人自我感觉能力不错，但是一旦离开平台后会立马让你明白自己什么都不是。
这是个人认知所决定的，因为认知的边界通常就是财富、竞争力的边界，通俗的说就是我们很难挣到认知以外的钱，自己的想法对不对，摸摸口袋厚薄就知道了。
臣服也是一种敬畏，我们敬畏我们的国家、民族、企业、客户等等，不怀有敬畏之心的人就是没有羞耻心，这种人光想着给他更多的钱，其实他不明白一个人值钱其实比挣钱更重要，我们需要做的其实是要思考如何才能让自己更值钱，值钱=解决问题的能力，一个人挣钱其是是这个人值钱的副产品。
臣服还是一种融入，没有敬畏就代表着没有融入一个团队的心，要想融入团队的前提是要对想要融入的团队抱有敬畏感。
臣服更是一种智慧，我们要明白臣服不是懦弱，是一种谦逊，说明我们意识到还有很多要学习的东西，我们还有成长的空间。
我们今天的低头为了通过学习之后，有一天能高傲的抬起头挺起胸。
2、是伴随成长，作为员工要伴随企业的发展而成长，匹配企业的发展需求，当你被企业淘汰的时候，不是企业放弃了你，反而是你首先背叛了企业，因为你没有伴随企业的发展而成长，是你自己放弃了自己，就如社会发展不会等任何人一样，同样企业发展也不会等你。
长松管理铁军培训心得体会十(模板)
其他建议与反馈
完善培训设施
提供更完善的培训设施，如更好的教室、更先进的设备等。
加强培训管理
对培训过程进行更严格的管理，确保培训效果。
建立学员交流平台
为学员提供一个交流和分享的平台，促进彼此的学习和成长。
06
总结与展望
总结
知识体系掌握
通过培训，我深入理解了长松管理的 核心理念和操作方法，对整个知识体 系有了更为清晰的认识。
案例分析
通过案例分析的方式，使学员能够更好地理解和 应用理论知识，培养学员的实际操作能力。
3
角色扮演
角色扮演是长松管理铁军培训中常用的一种教学 方法，通过模拟真实场景和角色扮演，使学员能 够更好地掌握实战经验。
03
培训效果与收获
知识增长
专业知识
通过培训，我对长松管理的核心理念、方法论和工具等有了更深 入的了解，弥补了我在这方面的知识空白。
长松管理铁军培训心得体会 十
汇报人： 2023-12-26
目录
• 培训背景与目标 • 培训内容与课程设计 • 培训效果与收获 • 个人成长与未来计划 • 对培训的建议与反馈 • 总结与展望
01
培训背景与目标
培训的背景
社会变革
01
随着社会经济的快速发展，企业面临着越来越多的挑战和机遇
。
企业发展需求
在担任团队领导的过程中，我学会了如何 激发团队成员的潜力、引导团队方向和推 动团队发展。
未来计划
深化专业知识学习
计划进一步深入学习长松管理 铁军的相关理论和实践，不断
提高自己的专业素养。
拓展实践经验
计划参与更多的实际项目，将 所学知识运用到实践中，不断 积累经验和提升能力。
绩效考核毁了索尼？——长松《管理铁军》为您解读管理真相!
1地址：北京市温榆河西路金融街园中园二期46号2015年04月07日最近一篇《绩效考核毁了索尼》文章被疯狂转载，很多人开始质疑绩效考核，又在开始宣传管理无用论，以及所谓的人情管理、激情团队等所谓的思想和理论，那么真的是绩效考核让索尼这样的企业出了问题吗?绩效考核真的没有用吗?长松咨询独家为您解读索尼的亏损真相!首先，看看2013、2014年的索尼财报：2013年总营收77673亿日元，亏损1284亿。
各部门具体：移动营收16301亿，亏损750亿;游戏营收9792亿，亏损82亿;数码影像营收7412亿，净利263亿;家电营收11686亿，亏损255亿;半导体营收7942亿，亏损130亿;电影营收8296亿，净利516亿;音乐营收5033亿，净利502亿;金融营收9938亿，净利1703亿。
可以看出，索尼的主要亏损点在于移动营收以及家电、半导体产业。
2014财年全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元(约合人民币90亿元)，主要原因是芯片和游戏业务表现良好。
而在2013-2014年度的一项客户满意度调查上，索尼用户以93%的客户满意度高居榜首，比第二名高出近10个百分点，以致中国的索尼铁杆粉有“索尼大法好”的说法。
很显然，索尼的客户满意度并未产生更多成交，在美国苹果、韩国三星为代表的高端手机，以及中国小米、华为为代表的优势成本国产手机的夹击之下，日本手机产业已经明显萎缩，索尼的挣扎并未产生效果，曾经的电脑产业也同样如此，因而索尼的困境也是日本数码产业的共同处境，数年来索尼并未有明确的发展战略，未看清发展大势，只是管理上的小修小补，而另一项数据显示索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10%，但利润率却只有0.8%，高成本吞噬了索尼的潜在利润。
这只能说明一件事——索尼的问题在于索尼的绩效考核已经流于形式，成为无效的绩效考核!长松咨询《管理铁军》首席讲师刘文举先生认为：“一切的服务都是围绕经营管理服务的，好的服务都是为了下一单的成交!”索尼公司为取得良好的使用体验而出现为服务而服务的现象，是管理和经营的理念出现了本末倒置的倾向。
0、【管理铁军】介绍
【管理铁军】2013-10-19【管理铁军】中国最实战的管理者训练课程【管理铁军】---企业战略、目标、系统的达成者【管理铁军】是中国民营企业老板和干部团队必须要上的一门课程，专门企业管理人员及储备管理成员，帮助企业打造一支目标实现、系统执行、业绩达成的职业化管理铁军团队【解决企业哪些问题】1、企业干部难以培养及培养速度太慢2、企业干部能力太弱3、管理团队思想无法统一4、管理者执行力太差5、管理者无法激活6、企业目标总是难以实现【适合学习成员】1、企业现有主管以上干部团队2、企业储备干部团队3、企业未来战略性人才【课程内容】【学习收获】1、能使参训的管理干部具有超强的目标执行力和掌握最有效的方法和工具。
2、学会如何快速培养人才的工具和方法3、学会如何运用强大的招聘工具吸引人才、快速组建团队。
4、教会管理干部如何使用绩效考核工具对团队进行正确的考核以及如何做绩效面谈。
绩效沟通和绩效辅导。
使企业的绩效考核真正落到实处，激发员工创造非同寻常的高绩效。
5、学会运用机制来激活团队产生高业绩。
6、学会如何落地企业的目标实现，系统执行，业绩达成的铁军文化。
【主讲老师】刘文举老师：长松集团三大创始人之一、企业人才培养系统主讲专家、企业组织系统导入总负责人、长松集团60多位总经理培养者、长松集团OPP讲师培养负责人【课程形式及流程】课程形式课程时长：三天两晚参训人员：企业中高层+老板陪读学习形式：实战训练+工具使用+现场演练+疑难解答=实操结果课程流程确认参训→集中培训→通关训练→形成同学圈→终身受益。
复训政策：一年内随时复训，每次必须为最初参训人员，只需缴纳1000元/人，资料及场地费即可。
【课程花絮】。
管理铁军培训心得
管理铁军培训心得管理铁军培训心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的管理铁军培训心得样本能让你事半功倍，下面分享【管理铁军培训心得】相关方法经验，供你参考借鉴。
管理铁军培训心得篇5在最近的管理铁军培训中，我有幸作为一个学员参与了为期一周的课程。
这次培训的目标是帮助我们这些学员提升领导力、增强团队协作能力和提高执行力。
我在这篇文章中将分享我对此次培训的感受、收获以及对自己未来的影响。
培训在我们的城市一个大型会议中心进行，参与者包括来自不同行业和职位的人员。
课程安排紧凑且实用，涵盖了战略规划、团队建设、冲突解决、目标管理等重要主题。
讲师们都是业内享有盛名的专家，他们用生动有趣的例子让我们更好地理解并应用所学知识。
在这次培训中，我有幸与一群热情洋溢的学员们一起学习和交流。
我们通过小组讨论、角色扮演和案例分析等方式，深入探讨了各种管理问题。
每个人都有独特的见解和经验，这让我受益匪浅。
我也明白了在团队中扮演的角色，以及如何更好地与他人协作。
这次培训对我的影响深远。
我不仅在领导力、团队协作和执行力方面有了明显的提升，还更加深入地理解了管理这门艺术。
我认识到，有效的管理需要洞察力、沟通力和执行力。
此外，我也学到了如何更好地处理冲突和解决问题。
我将在未来将这些经验和技能应用到我的职业生涯中。
我相信，通过这次培训，我有了更坚实的基础来应对未来的挑战。
同时，我也将把我在这次培训中学到的知识传授给我的同事和团队，帮助他们在管理方面取得进步。
回顾这次管理铁军培训，我深感收获颇丰。
这次经历不仅让我提高了自己的管理技能，也让我更加确信，只要我们坚持不懈，就一定能够创造出一个更好的未来。
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管理铁军
2018.01.09上午
要求：
1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，
2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主
学习的状态：
输入：知道
输出：做到
学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接
教材185-186页
《部门改进计划》《个人改进计划》
学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来
营造一切氛围做管理
团队业绩好——氛围好
团队业绩差——氛围差
营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关
一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力
在工具的指导下开展工作--过去
在专家的指导下开展工作--当下
自创——无中生有--未来
管理的本质就是一群人影响一群人
支持你的粉丝团：
第一个粉丝团是上级
第二个粉丝团是下级
对上管理，对下负责
管理：
上级的时间
上级的资源
上级的情绪
负责（核心：有结果）：
钱
成长
快乐
臣服：
1、臣服是一种角色
很多人对自己的角色产生误判
一个人的能力再强，离开平台什么都不是
2、臣服是一种成就
我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上
不要和上级争功和上级争宠
3、臣服是一种敬畏
我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己
不敬畏就是没有羞耻心
一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱
值钱——解决问题的能力
一个人挣钱是值钱的副产品
4、臣服是一种融入
社会正在疯狂报复不学习的人
5、臣服是一种智慧
我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅
地低为海，人低为王
不臣服——抗拒
劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑
贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当
表现：
1、凡事与我有关
当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃
2、一说话成就别人
3、一出现给人希望
4、一干事让人有念想
干部的文化信仰及行为规范
行动高于一切
员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错
主持人：
1、定场
1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面
2）听你的招呼
2、自我介绍
1）我是谁
2）我的情绪
3）我的号召
3、营造氛围
唱歌，跳舞，互动等
注意事项：
互动而非表演
互动结束，立即邀请嘉宾上台
学会废话不断
用什么样的方式让新员工迅速融入：
发红包
请吃饭
讲段子
长松咨询的做法：拥抱
右手在上
左手在下
头左侧
传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下
经验企业的目的：挣钱
持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题
营销和服务的关系：
服务解决客户满意度的问题
营销解决客户量的问题
服务为营销服务
经营：所有决策层的事（对外）-离场管理
强调的是效益，追求的结果，数据
管理：所有执行层的事（对内）-现场管理
强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐
经营指导管理
当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候
老板具备经营思维
公司做到三年以上：
老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维
管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维
经营三要素：
战略
目标要清晰
资源要匹配
管理三要素
管理的思想（经营哲学，企业文化）
管理的工具
管理的执行
绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营
经营：
经营的过程就是删除的过程
经营的过程就是整合的过程
经营的过程就是算账的过程
管理：
管理的过程就是决策的过程
管理的过程就是下指令的过程
管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程
招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想
利他思维
作业：
1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范
2018.01.09下午
目标制定：
企业发展：
●起点：无知的乐观
●遇到问题：有知的悲观
●底部：生死谷/绝望谷
●反弹：有知的乐观
被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功
目标设定考虑的要素：
1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征
2、新产品：因增加新产品而增加的业绩
3、新增加市场及渠道：
4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数
5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略
推演：
1、按产品类别进行推演
代表：生产和产品交付方
2、按渠道进行推演
代表：市场和销售方
3、按部门进行推演
代表：公司方和股东方
说明：三种方法都要使用
运用：
1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%
2、把目标分解为三级目标
一级目标：保底目标
通常是过去1-3年业绩的70%-80%
参照盈亏平衡点
低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红
员工做降级处理
二级目标：平衡目标
推演出来的目标
是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标
三级目标：冲刺目标
通常是平衡目标的1.3-1.5倍
高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻
高于冲刺目标员工做晋升处理
四级目标：对赌目标
对赌比例1：1-8
目标由双方商量而来
产品：
1、需求分析，解决方案，交付，服务
《工作分析表》138页
表一：谁来干
表二：干什么
这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订
修订时间：
1、战略发生调整时
2、工作内容发生改变时
3、工作流程发生改变时
4、工作标准发生改变时
5、组织架构发生改变时
表一：简历标杆
1、年龄：容易出高业绩的年龄段
2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限
3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）
4、学历：容易出高业绩的学历段
5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）
6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验
7、知识要求：知道
1）行业知识
2）公司知识
3）岗位知识
4）通用知识
8、能力要求：做到
方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力
关键能力：
1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力
先做榜样，后做管理
2、大部门负责人——培训能力
3、总经理——构架能力
4、公司领袖级别人物——传承能力
9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）
例如：证件，信仰，身体状况等
简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质
表二：
具体工作：
1、为达成工作目标必须完成的工作事项
2、客户对公司提出的合理要求
3、上级指派的工作
书写格式：
动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）
动词：
1、负责（当事岗位）
2、协助（平级岗位）
3、监督（上级对下级）
其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等
书写方法：
1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位
2、模块法：适合财务，人力资源，采购等
3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等 一切的管理在于要求
重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列
时间：根据时间完成时间按月以百分比排列
《工作分析表》的目的：
1、做到事事有人做，人人有事做
2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事
教材194页
作业：
1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划
说明：
1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知
2）一家公司全员整体目标20-40个
2、做出本部门所有岗位的工作分析表。