《管理系统铁军》课堂速记

管理铁军2018.01.09上午要求：1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主学习的状态：输入：知道输出：做到学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接教材185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来营造一切氛围做管理团队业绩好——氛围好团队业绩差——氛围差营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力在工具的指导下开展工作--过去在专家的指导下开展工作--当下自创——无中生有--未来管理的本质就是一群人影响一群人支持你的粉丝团：第一个粉丝团是上级第二个粉丝团是下级对上管理，对下负责管理：上级的时间上级的资源上级的情绪负责（核心：有结果）：钱成长快乐臣服：1、臣服是一种角色很多人对自己的角色产生误判一个人的能力再强，离开平台什么都不是2、臣服是一种成就我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上不要和上级争功和上级争宠3、臣服是一种敬畏我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己不敬畏就是没有羞耻心一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱值钱——解决问题的能力一个人挣钱是值钱的副产品4、臣服是一种融入社会正在疯狂报复不学习的人5、臣服是一种智慧我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅地低为海，人低为王不臣服——抗拒劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当表现：1、凡事与我有关当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃2、一说话成就别人3、一出现给人希望4、一干事让人有念想干部的文化信仰及行为规范行动高于一切员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错主持人：1、定场1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面2）听你的招呼2、自我介绍1）我是谁2）我的情绪3）我的号召3、营造氛围唱歌，跳舞，互动等注意事项：互动而非表演互动结束，立即邀请嘉宾上台学会废话不断用什么样的方式让新员工迅速融入：发红包请吃饭讲段子长松咨询的做法：拥抱右手在上左手在下头左侧传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下经验企业的目的：挣钱持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题营销和服务的关系：服务解决客户满意度的问题营销解决客户量的问题服务为营销服务经营：所有决策层的事（对外）-离场管理强调的是效益，追求的结果，数据管理：所有执行层的事（对内）-现场管理强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐经营指导管理当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候老板具备经营思维公司做到三年以上：老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维经营三要素：战略目标要清晰资源要匹配管理三要素管理的思想（经营哲学，企业文化）管理的工具管理的执行绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营经营：经营的过程就是删除的过程经营的过程就是整合的过程经营的过程就是算账的过程管理：管理的过程就是决策的过程管理的过程就是下指令的过程管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想利他思维作业：1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范2018.01.09下午目标制定：企业发展：●起点：无知的乐观●遇到问题：有知的悲观●底部：生死谷/绝望谷●反弹：有知的乐观被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功目标设定考虑的要素：1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征2、新产品：因增加新产品而增加的业绩3、新增加市场及渠道：4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略推演：1、按产品类别进行推演代表：生产和产品交付方2、按渠道进行推演代表：市场和销售方3、按部门进行推演代表：公司方和股东方说明：三种方法都要使用运用：1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%2、把目标分解为三级目标一级目标：保底目标通常是过去1-3年业绩的70%-80%参照盈亏平衡点低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红员工做降级处理二级目标：平衡目标推演出来的目标是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标三级目标：冲刺目标通常是平衡目标的1.3-1.5倍高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻高于冲刺目标员工做晋升处理四级目标：对赌目标对赌比例1：1-8目标由双方商量而来产品：1、需求分析，解决方案，交付，服务《工作分析表》138页表一：谁来干表二：干什么这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订修订时间：1、战略发生调整时2、工作内容发生改变时3、工作流程发生改变时4、工作标准发生改变时5、组织架构发生改变时表一：简历标杆1、年龄：容易出高业绩的年龄段2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）4、学历：容易出高业绩的学历段5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验7、知识要求：知道1）行业知识2）公司知识3）岗位知识4）通用知识8、能力要求：做到方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力关键能力：1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力先做榜样，后做管理2、大部门负责人——培训能力3、总经理——构架能力4、公司领袖级别人物——传承能力9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）例如：证件，信仰，身体状况等简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质表二：具体工作：1、为达成工作目标必须完成的工作事项2、客户对公司提出的合理要求3、上级指派的工作书写格式：动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）动词：1、负责（当事岗位）2、协助（平级岗位）3、监督（上级对下级）其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等书写方法：1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位2、模块法：适合财务，人力资源，采购等3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等 一切的管理在于要求重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列时间：根据时间完成时间按月以百分比排列《工作分析表》的目的：1、做到事事有人做，人人有事做2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事教材194页作业：1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划说明：1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知2）一家公司全员整体目标20-40个2、做出本部门所有岗位的工作分析表工作分析表（修订）表一：流程法从事岗位名字业务员有无兼职无我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部下级的岗位无年龄：22-25岁性别：男女不限籍贯：外地农村学历：大专，本科岗位任职资格要求婚姻状况：未婚经验要求：从事本岗位工作2年以上知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好表二：重要性具体工作占用时间% 工作内容书写流程：1、写出公司对岗位的整体要求2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表1、完成公司全年销售目标1000万1）战略性业绩不低于200万2）单月最低业绩不低于80万2、发现客户1）建立客户档案数量，不低于500个3、建立关系1）公司产品信息传递率达到100%2）意向客户签意向合作协议不低于30%4、要求成交1）合同法履约率不低于95%5、交付及服务1）交付满意度为100%2）服务投诉次数为06、复购及转介绍1）复购率不低于20%2）转介绍率不低于30%工作分析表（修订）表一：模块法从事岗位名字人力资源经理有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人力资源专员年龄：30-45岁性别：女籍贯：本地城市学历：本科婚姻状况：已婚岗位任职资格要求经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经历知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考核和招聘能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力其他要求：心态阳光积极，正直表二：重要性具体工作占用时间%1、人力资源规划1）做出公司三到五年人力资源规划2）根据人力资源规划，做出人员编制2、薪酬及福利1）每半年做一次薪酬调查报告并上交2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法3、绩效及管理1）根据公司现状，做出绩效考核方案2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90%3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时4、招聘及培训1）编制公司招聘流程及标准2）招聘员工上岗率不低90%3）对新员工做出入职7天培训内容并培训5、员工任用1）设计公司生涯体系和标准2）建立员工职业锚6、员工关系1）所有员工签订劳动协议2）员工离职签订离职协议3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理工作分析表（修订）表一：关键事件法从事岗位名字司机有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位年龄：性别：籍贯：学历：岗位任职资格要求婚姻状况：经验要求：知识要求：能力要求：其他要求：表二：重要性具体工作占用时间%1、负责车辆行驶安全2、负责车辆行驶遵守交规3、负责领导及制定人员接送4、负责车辆卫生整洁5、负责车辆维修保养年检6、每天保证车内温度22-24度7、根据乘坐人需求播放对应音乐8、每天保证车内三种以上新鲜饮料一级司机是开车二级司机是助理三级司机是副总四级司机是知己2018.01.10目标达成战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部印象越少越好印象=标签●积极向上●消极向下空间优化：退出老圈子，进入新圈子人生淘汰的圈子：1、儿时的伙伴2、大学同学3、工作一般性的同事4、升级中国的信息源：北京，上海，深圳当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档想即所行当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相信你对位PK什么是 PK？PK 是为了让强者更强，弱者变强的过程PK 一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的PK 是让员工从关注薪水向关注荣誉转换PK 的核心不在于输赢，而在于自我成长PK 最大的敌人不是对手，而是自己PK 是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径PK 是为了让员工参与，营造氛围，自我突破1、声音洪亮2、全部参与3、有激情4、整齐自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK 指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克21，化妆，发型，衣装整洁22，能耗降低运用：PK 时，指标越少越好，越单一越好三、PK 导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量4，服务部门（客服）5，行政、职能，不建议做常规 PK，可以用比赛、竞赛方式进行PK 方案：1、 PK 目的2、 PK 周期3、 Pk 对象4、 PK 指标5、 PK 金额6、 PK 信息发布7、 PK 兑现作业：做出本部门下一个 PK 季的 PK 方案四、PK 注意事项：1，PK 周期越短越好2，PK 最长周期原则不超过 3 个月3，常规性 PK 通常是 1-2 个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做 PK 由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行 PK行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛发动参与 PK 的方法：1，正激励2，负激励3，请上台，公众 PK4，领导买码5，资源倾斜支持6，PK 离场者：任何人在 PK 的时候只要离开现场，我就代表你绩效考核：绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的工作分析从企业的组织架构中来组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的组织架构是从企业的经营战略和流程中来绩效考核的体现：1、薪酬2、晋升（生涯规划）3、培训4、招聘薪酬物质（钱）精神（爱）工资，奖金晋升，荣誉职能，目标品行，纪律业绩行为绩效业绩就是话语权，品行就是通行证绩效考核的方法：教材71页1、描述性绩效考核：适合小团队2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟度相对较高，财务透明，人员职业化高5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业教材76页表一：任务绩效表二：行为绩效任务绩效和行为绩效的比例：1、基层：85：152、中层：80：203、高层：75：25原则：1、越高层行为占比越高2、高，中，基层可以统一为80：203、考核初期，行为考核可暂时不考核考核项目：1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个各岗位的核心指标：1、董事长的核心指标：利润2、总经理的核心指标：销售额3、生产厂长的核心指标：销售生产量4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）5、行政总监的核心指标：利润增加额6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率7、研发总监的核心指标：销售生产量8、营销总监的核心指标：销售额原则：1、越高层指标涵盖类别越全面2、高层偏向于面即大指标，中层偏向于线，基层偏向于点3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多上山型：以业绩，业务为导向，强调结果平路型：以职能和职能管理为导向下山型：以技术和胜任力为导向三个月学不会的叫技术固定工资和绩效工资的比例：1、上山型：4：62、平路型：6：43、下山型：8：2权重：1、一个指标占所有指标的百分比2、指标越重要，占比越高3、任务绩效和行为绩效各百分百4、单指标权重最高分原则不超过35分5、单指标权重最低分原则不低于5分6、权重通常为5的倍数指标要求：1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求2、可以是一段话也可以是一个公式例如：销售额：以财务实际收到金额为准销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%评分等级：2）找到底线标准，低于底线为0分3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数4）层级通常为2-7级5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多1）两种方法原则使用1种2）加减评分法的级差可以不是5的倍数得分：自评+上级评分任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：1、数据来源不一样2、指标要求理解不一样3、层级评分理解不一样解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85%说明：上级得分小于等于下级平均得分目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现关键目标：结果为导向（美国）—目标规划关键事件：关注事件（日本）—工作分析关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核通常考核关键目标和关键节点企业的战略地图和关键节点：财务指标：销售额，净利润，市值管理客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度流程解决客户满意度1、外部流程（业务，强调标准）2、内部流程（管理，强调机制）团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队一个行业顶端人才不超过20个人⏹经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远⏹凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考教材200页《空表》考核就是：1、要什么考核什么2、担心什么就控制什么说明：1、所有指标可量化，不能量化的不考核2、当事人是否可掌控3、重复的可以考虑合并4、有争议的可暂时不考核93页《行为指标》●显性指标●隐形指标选择：1、一家企业通常选择5-10个2、基层2个，中层2或4个，高层4个3、要充分考虑文化价值观和岗位特性4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观教材144页主动性：这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：管理学：1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事2、从管理学上说，人都是坏蛋管理：是事前预防书籍推荐：德鲁克《管理的实践》当员工要5分时：1、触碰红线为0分2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导教材80页教材55页1、底线标准区间在40-70分，建议用60分2、超过95分，是1.1-1.2倍，最高不要超过1.5倍绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价1、高层，决策层建议以季度为单位2、中层，基层考核建议以月度为单位3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的作业：1、做出本部门所有员工的绩效考核表实用文档《工作日志》【业绩目标】本月业绩目标______万，已达成______万【邀约目标】本场邀约目标_______家，已达成_____家【今日工作内容】1.有效电话通，意向客户家2._________________________________3._________________________________【今日收获/结果】1._________________________________2._________________________________3._________________________________实用文档1._________________________________2._________________________________【分享】“一滴水，只有融入大海，才会永不干涸”【明日工作计划】1._________________________________2._________________________________3._________________________________【我需要的支持】1._________________________________2._________________________________3._________________________________考核与薪酬的单指标和双指标挂钩法一、单指标挂钩法考核分数绩效工资系数（K）95 分以上 1.290-94 1.085-89 0.980-84 0.875-79 0.770-74 0.665-69 0.560-64 0.460 分以下0二、双指标挂钩法（考核分数系数对应表）：公司总体业绩完成/绩效工资支付比例（%）/等级100%及以上95%-99%90%-94%85%-89% 85%以下不称职（60分以下）80% 70% 60% 50% 0% 基本称职（61-70分）90% 75% 65% 55% 0% 称职（71-80分）100% 80% 70% 60% 50% 良好（81-90分）100% 90% 80% 70% 50% 优秀（91-100分）120% 100% 90% 85% 50%2018.01.11人才：老板1、关系型：有关系，会处关系缺失：为人比较仗义2、机遇型：善于把握商机缺失：想做的事情太多3、技术研发型：能够根据市场和客户需求开发针对性的产品缺失：销售平台打造偏弱4、系统型：善于利用规律做事情缺失：执行力偏弱企业要钱的方式：1、市场（客户）2、渠道3、员工4、社会资源5、银行6、高利贷一群人管理一群人一个组织管理另一个组织企业家组织执行组织⏹组织架构是保证企业战略目标实现的架构⏹企业家组织是保证组织架构有效运行的人才梯队架构1、核心圈：一环路（决策层）用人：爱我的2、高层圈：二环路用人：职业化3、中层圈：三环路用人：有结果4、基层圈：四环路用人：善于学习成长企业遇到的关卡：1、营销关：由英雄销售主义转化为团队销售2、产品关：由个人研发转化为团队研发形成产品自循环3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否拥有一套人才培养体系4、管理规范关：由经验管理转化为科学管理5、国际化关：拥有国际化的视野和人才挖人的目的：当我们有过不去关的时候，我们把人才引进进来，在他过关的过程中，我们参与进来，向他学习，学习我们过不去的关有限合作驾驭小人的数量和成功成正比团队组建需要的人才：1、国内国际技术专家目的：引进先进的产品和技术2、具有执行力的军人目的：学习军人的执行精神3、具有培养价值的小白兔目的：通过培养成为公司的中流砥柱4、苦大仇深的穷人目的：学习穷人的拼搏精神5、引进竞争对手的中坚力量目的：引进先进的管理理念和流程中坚力量：部门经理级别以上的人竞争对手：我们学习的标杆企业—大哥管理铁军：主讲人：刘文举时间：1月17-19日地点：北京金宝花园政策：3.9万/5人送2人（加1000元送一人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）激活销售流程：主讲人：刘一苇时间：1月13-15日地点：沈阳政策：3.9万/5人送2人（加1000元送1人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）人才如何来：1、找人（选苗子）优秀的管理者花大量的时间去找人2、用人（给机会）3、培养人岗位训练找人的原则：1、少引进战略性人才，多引进执行性人才2、管理者自我培养，技术人才挖3、匹配的1）文化匹配2）岗位要求和个人能力要求匹配3）公司支出和个人要求匹配4、有驱动力的：熊熊烈火般的追求1）内驱力：使命，责任，爱2）外驱力：衣，食，住，行基层员工谈利益中层员工谈机会高层谈使命和责任5、爱我的：谁爱我，我用谁愿意追随，认可，有共同的价值观和追求到人才市场化招聘：1、至少去6位抢人，抢钱，抢资源2、面试后觉得合适，立刻进行复试3、复试后觉得这个人合适，想尽一切办法不要让他在12：00之前离开 遇到优秀人才，第一时间做到信息隔离不死就跟着招聘说明会：1、行业（1）行业的发展前景（2）企业在行业的位置2、企业（1）企业战略规划及组织架构（2）企业文化价值观（3）企业主营业务（4）企业大记事（5）企业荣誉3、产品（1）产品的竞争优势（2）产品的卖点（3）客户购买的理由4、客户。