《管理铁军》课堂速记
长松培训管理铁军课堂笔记之二
第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。
印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。
优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。
当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。
决策的速度和我们成功的速度成正比。
当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。
当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。
传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。
PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。
PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。
PK是让员工参与进来，自我突破。
如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。
工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。
顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。
做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。
九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
管理铁军培训资料
沟通风格
不同的沟通风格适用于不同的情境和 对象。在管理铁军培训中，学员需要 了解不同的沟通风格，如直接式、委 婉式、权威式等，并根据实际情况选 择合适的沟通风格。同时，学员还需 要了解如何根据对方的特点调整自己 的沟通风格，以更好地实现有效沟通 。
时间管理
时间管理
培养方法
时间管理技巧
时间管理是指合理安排时间，提高工 作效率和生活质量的过程。在管理铁 军培训中，时间管理是重要的技能之 一，因为它关系到如何高效地完成任 务、如何平衡工作与生活等方面。
领导力的培养可以通过多种方式实现 ，如参加领导力培训课程、阅读领导 力相关书籍、接受导师指导等。此外 ，实践经验也是培养领导力的关键， 通过在实际工作中不断尝试和反思， 可以逐渐提升自己的领导力。
不同的领导风格适用于不同的情境。 在管理铁军培训中，学员需要了解不 同的领导风格，如民主式、权威式、 放任式等，并根据实际情况选择合适 的领导风格。同时，学员还需要了解 如何根据团队成员的特点调整自己的 领导风格，以更好地激发团队潜力。
培养方法
团队协作的培养需要从沟通技巧、倾听能力、反馈机制等方面入手。在管理铁军培训中，学员可以通过团队建设活动 、沟通训练、角色扮演等方式来提升自己的团队协作能力。
团队建设
团队建设是指通过一系列活动和措施来增强团队凝聚力和合作精神的过程。在管理铁军培训中，学员需 要了解如何进行团队建设，如制定共同目标、建立信任关系、促进信息共享等，并掌握如何在团队中实 施有效的团队建设策略。
力。
加强团队建设
通过加强团队内部的沟 通、协作和信任，提高 团队的凝聚力和战斗力。
02 管理铁军技能
领导力
领导力
培养方法
领导风格
领导力是指引导和影响个体或团队实 现目标的能力。在管理铁军培训中， 领导力培养是至关重要的，因为它涉 及到如何激发员工的潜力、如何制定 战略目标、如何带领团队实现目标等 方面的能力。
笔记-管理铁军
长建学院《管理铁军》主讲老师：刘文举老师【管理两句话】：1、营造一切氛围做管理2、管理的本质就是一群人影响一群人【思考】做企业的目的是什么？赚钱有两种方式：持续性赚钱和稳定性赚钱；持续性赚钱核心要素：经营解决企业：量、本、利问题--解决企业利润问题稳定性赚钱核心要素：管理解决企业：责、权、利问题--解决企业管理成熟度的问题经营三要素：1、战略2、目标3、资源管理三要素1、管理的思想2、管理的工具-绩效考核3、管理的执行经营--偏向外部市场管理--偏向内部员工思考：营销和服务哪个更重要？服务为营销服务；*管理为经营而服务做管理的目的是为了实现公司的利润；【臣服】1、臣服是一种角色：辅助上级2、臣服是一种成就：成就上级3、臣服是一种敬畏：对国家、法律、企业、信仰、客户、同事、家人以及自己的梦想和追求的敬畏4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队（信仰、文化、价值观）5、臣服是一种智慧不臣服是因为更多时候选择了抗拒；【劣根性思维】1、当一个人取得业绩、成就的时候，很多人不是祝贺恭喜，而是存在怀疑，怀疑事情的真是存在性；这种思维叫做劣根性思维；2、不公平是对弱者而讲的；3、一个人值钱比挣钱更重要；4、一个人的值钱和他在企业中解决问题的多少相关；5、一个人挣钱是值钱的副产品；【贵族性思维】贵族性思维不是财富、不是权利，是一种责任和担当；【贵族性思维体现形式】：1、凡事与我有关（做到才有价值）2、一说话就成就别人3、一出现就给别人希望4、一干事就让人有念想承诺是一种勇气，兑现承诺是一种品德；【战略性损失】当一家企业和个人三年内的利润和销售额没有明显改变，那么这家企业和个人的竞争力正在慢慢消失；新人怎样快速融入团队？拥抱文化拥抱礼仪分享：右手在上，左手在下，头左侧自然贴近；手不要拍、摸对方的背部（手略用力）；1、管理的过程就是决策的过程；2、管理的过程就是下指令的过程；3、管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程；➢招人的目的是为了帮助员工实现他的梦想，顺便实现企业和老板的梦想；企业发展的过程第一天上午作业：教材P215页要求：1、参照管理铁军4大作风、6大关系、10大信条2、参照长松咨询高管的20大气质、15扇门3、作出您公司的高管文化信仰及行为规范；团队信仰及行为规范；（形成PPT的形式）作业2，教材P216页附注：销售部和事业部详细做；未来公司3-5年的发展阶段下午上课时间14:30分14:10分回到会场进行讨论和分享祝大家午餐愉快下午上半场业绩目标设定因素：1.老产品，根据老产品的自然增长规律，推演出新年度老产品的业绩目标2.新产品，因增加新产品而增加的业绩3.新增加市场，因增加新市场而增加的业绩4.新增加人力资本，因增加人而增加的业绩，参照过去人均产量（人均产量=销售额/业务员人数；人均产量=销售额/全员人数，建议选用第一种）推演方法：1.按产品类别推演，每一个产品推一次2.按部门推演，每一个部门推一次3.按渠道推演4.按区域推演注意事项：一、四种方法推演以后得出四个数据，找出相对可控数据，作为新年度目标，然后，分解到季度和月度及每个员工头上。
九大管理记忆口诀2015
九大管理记忆口诀20152015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本（）内为工具过程名输入输出工具和技术范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模）围管理计划2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章初环组管理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家）说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文4）批准的变更申请创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动）分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产—3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格式项管分典和基准（降书同4）滚动波式计划祥书）范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和工作检查（检查）2）可交付物2）变更申请项管范书交分典—3）更新的WBS和WBS字典交工分典变范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管）2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效—4）配置管理系统项管更组变工效进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分—4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更5）规划组成部分活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑—4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更5）批准的变更请求5）利用时间提前量与滞后量活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾）估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属—4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算6）项目管理计划活动历时估算1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备）2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算3）项目范围说明书3）参数估算项管环组日清属需范书—4）活动清单4）三点估算历时和属性5）活动属性5）后备分析6）活动资源要求7）资源日历8）项目管理计划制定进度表1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法）2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法3）活动清单3）进度基准3）进度压缩4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件项管网图组范书，获得日8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历清属资历（获得无意）—9）项目管理计划9）进度管理计划（更新）9）调整时间提前与滞后量项管进表变进管，日历属10）进度模型需模基准进度控制1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变—5）推荐的纠正措施5）偏差分析项管纠组模基准，绩效衡6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属7）活动清单（更新）7）资源平衡8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析9）项目管理计划（更新）9）进度压缩成制定成本1）项目章程项目成本管理计划1）专家判断（家模）本管理计划2）项目范围说明书2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章书环组集理4）环境和组织因素成管5）项目管理计划成本估算1）事业环境因素1）活动成本估算1）类比估算（打水记忆法）2）组织过程资产2）活动成本估算的支持性2）确定资源费率3）项目范围说明书细节3）自下而上估算4）工作分解结构3) 请求的变更4）参数估算范书环组分词计—5）工作分解结构词汇表4) 成本管理计划（更新）5）项目管理软件成估细节变成管6）项目管理计划6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本成本预算1）项目范围说明书1）成本基准1）成本汇总（汇总准备参数限平）2）工作分解结构2）项目资金需求2）准备金分析3）工作分解结构词汇表3）成本管理计划（更新）3）参数估算成估细节日成管，范书进4）活动成本估算4）请求的变更4）资金限制平衡计合分典—5）活动成本估算支持性细成管基准变资金节6）项目进度计划7）资源日历8）合同9）成本管理计划成本控制1）成本基准1）成本估算（更新）1）成本变更控制系统（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）2）项目资金需求2）成本基准（更新）2）绩效衡量分析3）绩效报告3）绩效衡量3）预测技术4）工作绩效信息4）完工预测4）项目绩效审核项管工效基准变需效报—5）批准的变更请求5）请求的变更5）项目管理软件项管纠组基准变，成估衡6）项目管理计划6）推荐的纠正措施6）偏差管理量预完工7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）风风险管理1）企业环境因素风险管理计划1）风险核对表法（核对管理数据库）险计划2）组织过程资产2）风险管理表格管3）项目范围说明书3）风险数据库模式项管环组范书—理4）项目管理计划风管计风险识别1）企业环境因素风险登记单1）德尔菲技术（德尔头S检查图）2）组织过程资产2）头脑风暴法3）项目范围说明书3）SWOT 分析法项管环组范书风管计—4）风险管理计划4）检查表风清因应措风类（风清扬5）项目管理计划5）图解技术因应措得类风湿）定性风险1）组织过程资产1）风险的相对排序或优先度清单1）风险概率与影响评估法（概率评阵迫风类）分析析2）项目范围说明书2）按照类别分类的风险2）概率和影响矩阵3）风险管理计划3）需要在近期采取应对措施的风3）风险紧迫性评估风单风管组范书—4）风险登记单险清单4）风险分类更风单4）需要进一步分析与应对的风险清单5）低优先度风险观察清单6）风险定性分析结果的趋势定量风险1）组织过程资产风险登记单（更新）1）PERT （三点概率货币值，敏感分析蒙特家）分析析2）项目范围说明书2）概率分布（敏感分析包括敏感分3）风险管理计划3）期望货币价值分析析和计算分析因子）4）风险登记单4）蒙特卡洛分析5）项目管理计划5）计算分析因子6）敏感性分析风单风管组范书项管—7）专家判断更风单应对计划1）风险登记册1）采购文档1）回避、转移、减轻、接（回转轻接，拓享强接，应急应对策略家）编制2）风险管理计划2）变更请求受3）项目管理计划（更新）2）开拓、分享、增强、接4）组织过程资产（更新）受风单风管—5）结束的采购3）应急应对策略风单项管风险监控1）风险登记册1）风险登记册（更新）1）风险再评估（预警审计再评估衡量，准备审查变差趋）2）风险管理计划2）变更请求2）风险审计3）工作绩效信息3）项目管理计划（更新）3）变差和趋势分析4）绩效报告4）项目文件（更新）4）技术绩效衡量风单风管项管—5）组织过程资产（更新）5）储备金分析风单项管组整项目启动1）合同项目章程1）项目管理信息系统合书环组得章程体2）项目工作说明书2）项目管理信息系统管3）环境的和组织的因素3）专家判断理4）组织过程资产（编制项目1）项目章程项目范围说明书（初步）1）项目管理方法论章书环组得初书信范围说明2）工作说明书2）项目管理信息系统息书（初步）3）环境和组织因素3）专家判断方4）组织过程资产法制定项目1）项目章程1）项目管理计划1）项目管理方法论章初环组过效预—七管理计划2）项目范围说明书（初步）2）配置管理系统2）项目管理信息系统项管配管和变控全3）来自各计划过程的输出3）变更控制系统3）专家判断有4）预测，5）环境和组织因素监6）组织过程资产控7）工作绩效信息挣指导和管1）项目管理计划1）可交付成果1）项目管理方法论项管纠预变缺修—值理项目执2）已批准的纠正措施2）请求的变更2）项目管理信息系统交变纠预变缺效指行3）已批准的预防措施3）已实施的变更物4）已批准的变更申请4）已实施的纠正措施家5）已批准的缺陷修复5）已实施的预防行动）6）确认缺陷修复6）已实施的缺陷修复7）工作绩效数据监督和控1）项目管理计划1）请求的变更1）项目管理方法论项管工效报---- 制项目2）工作绩效信息2）项目报告2）项目管理信息系统变报告3）绩效报告3）挣值管理4）专家判断整体变更1）项目管理计划1）变更申请被批准或被拒绝1）项目管理方法论项管请变交工效—控制2）申请的变更2）项目管理计划（已批准更新）2）项目管理信息系统批变纠预变缺交3）工作绩效信息3）已批准的纠正措施3）专家判断4）可交付物4）已批准的预防措施5）已批准的缺陷修复6）可交付物（已批准的）项目收尾1）项目管理计划1）最终产品、服务或成果的移交1）项目管理方法论项管组合—2）合同文件2）管理收尾办法和合同收尾办法2）项目管理信息系统合收管收产服成更组3）组织过程资产3）已更新的组织过程资产3）专家判断4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产人人力资源1）活动资源估计项目人力资源计划1）组织结构图和职位描述（结构职位模网络理论）力计划编制2）事业环境因素2）人力资源模版资3）组织过程资产3）非正式的人际网络项管环组资源估—源4）项目管理计划4）组织理论人计结构人员配管项目团队1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）事先分派（事先谈判采购虚）理组建2）环境的和组织因素2）资源日历2）谈判3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划3）采购人计环境和组产—更新4）虚拟团队人员分配日项管项目团队1）项目成员分配1）团队绩效评估1）通用管理技能（或人际（理培团建基中奖）建设2）项目人力资源计划2）事业环境因素（更新）关3）资源日历系技能）2）培训人员分配日人配—3）团队建设活动团队绩效更环境4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰项目团队1）项目人员分配1）已更新的项目管理计划1）观察和交谈（观察交谈问人际，冲突管理绩效评）管理2）项目人力资源管理计划2）变更请求2）项目绩效评估3）绩效报告3）已更新的组织过程资产3）问题清单4）团队绩效评估4）冲突管理人员分配人资计，团队绩5）组织文化和组织过程资5）人际关系技能效组效报—产项管请变更组产质制定质量1）质量方针1）质量管理计划1）效益／成本分析（小鸡公爵流实成）量管理计划2）项目范围说明书2）质量测量指标2）基准比较管3）产品描述3）质量检查表3）流程图范书标规过苗方—理4）标准与规则4）过程改进计划4）实验设计质管检测改项管5）其他过程的输出5）项目管理计划（更新）5）质量成本分析6）质量功能展开7）过程决策程序图法质量保证1）质量管理计划1）变更请求1）项目质量管理通用方法（通管过分质审）2）质量度量数据2）建议纠正措施2）过程分析3）过程改进计划3) 组织过程资产（更新）3）项目质量审计质管制度改工效，纠预变4）工作绩效信息4) 项目管理计划（更新）缺质控度（制度同质度）5）经过审批的变更请求--6）质量控制度量数据项管请变纠错组7）实施的变更请求、缺陷（纠错同纠措）修订、纠正措施和预防措施质量控制1）项目质量计划1）项目质量的改进1）测试（果树浇水）2）项目质量工作说明2）对于项目质量的接受2）检查3）项目质量控制标准与要3）返工3）统计抽样求4）完成的检查表4）6 西格玛4）项目质量的实际结果5）项目调整和变更5）因果图6）流程图标准计划说结果—7）直方图完检调变改接返8）检查表9）散点图10）排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图14）树状图15）矩阵图16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图采编制采购1）范围基准1）采购管理计划1）自制／外购分析（自购合同家）购计划2）项目干系人的需求文档2）采购工作说明书2）专家判断管3）合作协议3）自制／外购决策3）合同类型范围性价比基准，干需管理4）风险记录4）变更申请理环进度、风险记录合决5）与风险相关的合同决定定，资源成估组协议—6）活动资源要求采管采工决策变7）项目进度8）活动成本估计9）性能价格比基准10）事业环境因素11）组织过程资产编制询价1）采购管理计划1）采购文件1）标准表格（标家）文件2）工作说明书2）评估标准2）专家判断项管采管说决策—3）项目管理计划3）工作说明书（更新）评估标准说采文（说表示4）自制或外购决策工作说明书）询价、招投1）组织过程资产1）合格卖方清单1）投标人会议（投标报告卖广告）标2）采购管理计划2）采购文件2）刊登广告3）采购文件3）建议书3）制订合格卖方清单采管组织写采文—4）报告系统采文建议卖清单（写无意）供方选择1）建议书1）选中的卖方1）加权系统（加权估算谈筛选）2）评估标准2）合同2）独立估算3）组织过程资产3）合同管理计划3）筛选系统采文建议卖清单，评估标4）风险数据库4）资源可用性4）合同谈判准组资产，风险数据合协5）风险相关的合同协议5）对采购管理计划的更新议—6）合格卖方清单合同合管卖资源更采管7）采购文件包合同管理1）采购文件1）采购文档1）检查和审计（索赔支付检审记，变控评审绩效报）2）项目管理计划2）变更请求2）采购绩效报告3）合同3）项目管理计划（更新）3）绩效报告合同合管卖工效变效报—4）批准的变更请求4）结束的采购4）支付系统合同合管变纠组更采管5）工作绩效信息5）索赔管理6）绩效报告6）合同变更控制系统7）记录管理系统合同合管合收尾—8）协商解决合同收尾更组产合同收尾1）合同文件及合同管理计划1）合同收尾（财神归位）（采审归档”）2）合同收尾程序2）组织过程资产（更新）1）采购审计沟沟通计划1）企业环境因素沟通管理计划1）沟通需求分析（沟需沟技方法模）通编制2）组织过程资产2）沟通技术管3）沟通需求分析3）沟通方法项管沟技环沟需组范书—沟管计理4）沟通技术4）沟通模型5）项目范围说明书6）项目管理计划信息分发1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）信息收集和检索系统（信息收集和检索发布）2）环境的和组织因素2）资源日历2）信息发布系统3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划更新沟管工效组资产—项管请变更组产绩效报告1）项目管理计划1）绩效报告1）偏差分析（预测沟通法偏报告）2）工作绩效信息2）组织过程资产（更新）2）预测方法3）工作绩效策略结果3）变更请求3）沟通方法4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产。
2022一级建造师《管理》画书重点知识记忆对照书本快速记忆(上)
2022年一级建造师《建设工程项目管理》冲关宝典（上）1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务说明：[P*为2022年教材页码，下同]1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
（P2）2.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
（P2）3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
（P2）4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理（人、地、财）和物业运行管理（维修、现代化）。
（P3）1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（P4）2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
（P4）3.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
（P4）4.业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
（P4）6.指定分包，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
（P10）1Z201030 建设工程项目的组织1.组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示组织关系。
（P12）3.项目结构分解并没有统一的模式。
单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
（P15）4.项目结构图和项目结构的编码是管理工作编码的基础。
（P17）6.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
（P20～21）1Z201040 建设工程项目策划1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
（P30）2.工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。
管理铁军课程笔记
管理铁军第一天笔记上午上半场：来到课程现场四类人：1、老板带团队2、老板带老团队3、老板自己来的4、公司的干部讲义的最后：部门改进计划：个人改进计划：老板的任务：就是听懂听明白开篇两句话：1、营造一切氛围做管理营造氛围与性格无关自己营造借势营造2、管理的本质就是一群人影响一群人一个人影响一个团队有难度思考：我们经营企业的目的是什么？1、赚钱1）持续性赚钱要想实现持续性赚钱就要解决经营层面问题，经营是来解决企业的量、本、利，解决企业的利润问题2）稳定性赚钱靠的是管理，管理是来解决企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题思考：1、经营重要还是管理重要？管理为经营服务2、营销重要还是服务重要？营销为主，服务为次服务为营销服务绩效考核是管理层面的目的是：为了经营指标达成服务管理指的是什么？1、管理的过程就是决策的过程2、管理的过程就是下指令的过程3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目标有机结合的过程思考：1、我们招人引进人才目的是为了完成谁的梦想？我们招人的目的是为了帮员工实现他的梦想，在实现他梦想的同时实现老板的梦想想尽一切方法将老板的梦想转换成员工的梦想2、一个员工来到企业是为了实现自己的梦想还是老板的梦想？3、我们服务的这家企业是谁的？经营是什么？1、经营的过程就是删除的过程1）删除和战略无关的事情2）删除对公司贡献小的产品3）删除对公司贡献小的客户4）删除对公司贡献小的老白兔—不进去、抱怨客户淘汰我们之前我们要学会淘汰自己——革命2、经营的过程就是整合的过程1）整合资本2）整合人才3）整合产业链4）整合产品3、经营的过程就是算账的过程1）预算企业做预算是为了合理的花钱2）核算账—约定账是为了分钱是设立的一个账目导入组织系统要提前做好核算账一个企业要做好满足三个要素1、战略清晰2、目标明确3、资源匹配不是因为我有资源我才干，而是为了这件事我去匹配资源管理三个要素：1、管理的思想2、管理的工具3、管理的执行管理是执行层面的事情经营方向更多偏向于外部市场管理方向更多偏向于内部员工一家企业经营不好会慢慢死，一家企业管理不好会突然死思考：有人能力特别强，却没有任何成就，为什么？1、副总的任务是带团队拿业绩2、副总要无条件支持总经理的工作公司中当下级与上级出现冲突，我们原则上保护上级臣服1、臣服是一种角色：辅助上级一个不会做臣的人做不好君王，因为你不知道臣是怎么想的2、臣服是一种成就：成就上级辅助上级，功劳记在上级头上领导上不去你永远没有机会在成就别人的同时成就自己3、臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对团队、对产品、对客户、对国家制度、对中华民族、敬畏自己的梦想和追求、对自己、对父母 太把自己当回事，别人不一定把你当回事4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能真正融入团队臣服于团队信仰、行为、规则5、臣服是一种智慧要知道自己的角色和追求，知道自己对身边的敬畏，乃至对自己的敬畏宁做鸡头不做凤尾，做了鸡头还是鸡臣服是发自内在一种虔诚思考：一个人挣钱重要还是值钱重要？那为什么我们现在挣钱不满意？咱家有钱不代表着你有钱，那个钱是老爸老妈的，和你没关系孩子认为爸妈有钱让自己误判为自己有钱一个人挣钱是值钱的副产品劣根性思维1、当别人取得成果业绩的时候得到的不是对他的鼓励和肯定，而是去怀疑结果的真实性2、劣根性思维和人品没关系，和我们过去的生活经历有关系这种思维对我们成功产生了阻碍，让我们内心充满恐惧生活中体现：没有羞耻心的人不懂得臣服，不懂得敬畏贵族性思维：1、凡事与我有关你自己选择出局，没人愿意把你拉回来。
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)管理考前必背知识点汇总（一）一、管理概述1. 管理的定义管理：通过计划、组织、指挥、协调和控制等方式，对组织内的人力、物力、财力等资源进行有效配置，以实现组织目标的过程。
2. 管理的职能计划：确定组织的目标和实现目标的最佳途径。
组织：建立组织结构，分配资源，确保任务的有效执行。
指挥：指导员工的工作，激励和领导团队。
协调：确保各部门之间的合作和协调。
控制：监控组织的绩效，确保目标的实现。
3. 管理的重要性管理是组织成功的核心要素，能够提高效率、降低成本、增强竞争力。
二、计划1. 计划的类型战略计划：长期计划，涉及组织的整体发展方向。
运营计划：短期计划，涉及日常运营的具体活动。
2. 计划的过程确定目标：明确组织的目标和任务。
分析环境：评估外部和内部环境，了解机会和威胁。
制定方案：设计实现目标的策略和方案。
选择方案：根据评估结果选择最佳方案。
实施方案：执行计划，确保目标的实现。
3. 计划的工具和技术目标管理（MBO）：通过设定具体的目标来提高组织绩效。
程序评价和审查技术（PERT）：用于项目管理和时间规划。
三、组织1. 组织结构功能型组织结构：根据职能划分部门。
部门型组织结构：根据产品、地区或市场划分部门。
矩阵型组织结构：结合功能型和部门型组织结构的特点。
2. 组织设计工作设计：确定工作流程、任务分配和职责划分。
结构设计：确定组织结构、层级和沟通渠道。
3. 组织文化组织文化的定义：组织成员共同拥有的价值观、信仰和行为规范。
组织文化的重要性：塑造员工行为，提高组织绩效。
四、领导1. 领导理论伟人理论：强调领导者个人特质的重要性。
行为理论：强调领导者的行为和风格对组织的影响。
权变理论：强调领导者的适应性，根据不同情境采取不同领导风格。
2. 领导风格指导式领导：提供明确指导和期望。
支持式领导：关注员工的需求和情感。
参与式领导：鼓励员工参与决策。
成就导向式领导：强调高绩效和创新。
管理铁军培训分享
积极反馈沟通
1）肯定：成果、动机、身份
2）行为：对肯定的事找出行为证据
3）期望：对他做出鼓励，并提出改进建议 我认为你在XX方面还有成长的空间 例如：亲，你在团队里面的个人业绩做的非常出色，一直 都是我们团队的第一名，这一点你做的非常好，大家都应 该向你学习，但我认为你在带团队这方面还有很大的成长 空间。
八田日商学院
印象
我们是谁不重要，重要的是给别人什么样的印象 买奢侈品是让少部分人看的，让看得懂的人看 你设计的目标要比在达成的时候高一档 一个从来都没有高调过的人，没有资格谈低调，有种你高 调一回 一个人要想有格局：就花钱 一个从来没有高调过的人，内心是肮脏的；一个高调过的 人再低调，内心会非常淡定；高调做事，低调做人
培训让我们知道，行动让我们得到。不要停留在知道， 付出行动，有结果才是王道
八田日商学院
干部需要具备的三个能力
说的能力 写的能力
传承的能力： 把会的东西能够交给别人
如果你不懂得传承，小心变成骡子
八田日商学院
沟通
避免误会式沟通
1）我看到了XXX
2）给我的感受是XXX 3）你认为呢？ 给对方个澄清问题的机会 例如：A:我看到了你们两个在一起，给我的感觉是你们在 谈恋爱，你认为呢？ B: 我们没有在谈恋爱，我是再劝他不要离职呢 大家相互演练
八田日商学院
感恩式沟通
1借助大的XX ，正是有了这次XX， 我得到了XX
3再次借助大家的掌声感谢XX 感谢三方： 例如：借助大家的掌声感谢八田日公司给了我这次学习的 机会，如果没有参加这次的培训，我还是以前的急脾气， 正式有了这次培训，让我学会了沟通的方式，再次借助大 家的掌声感谢风拂的所有家人。
管理铁军课件
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考核指标提取
D:\桌面\新建文件夹 (4)\管理铁军\考核指标选取.mmap
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绩效沟通
沟通模型
一、避免误会式沟通
1，我看到了XX
2，给我的感受是XX
3，你认为呢/你说呢？
给对方一个澄清的机会
我们看到的未必是真实的，有可能是假象
二、积极反馈式沟通
当我们没有办法统一员工思想的时候，就统一 员工的目标，用统一目标去统一思想
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PK
PK是什么
1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程
2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的
3，PK让员工关注薪水向关注荣誉转化
4，PK的核心不在于输赢，而在于成长
5，PK最大的敌人不是对手，而是自我成长
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人才库建立
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表三：内部人才储备库.xlsm
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表二：竞争对手人才信息库.doc
D:\桌面\新建文件夹 (4)\人才库\附表一：行业专家信息库.doc
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因为跟随你，生活、生活轨迹发生本质 的改变
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绩效考核要素和目的
要素：1要什么考什么 2 担心什么就控制什么
绩效考核目的： 1、保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标； 2、提升员工胜任能力 3、挑战员工胜任能力
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绩效管理全流程
一、梳理公司部门个人年度季度月度目标
二、量化工作内容，形成工作分析表：负责 协助 监督 其它
3，代理 核心人才：擅长渠道整合人才
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
1《管理》考前速记宝典(2)
2020 中级注册安全工程师《安全生产管理》考前速记宝典目录专题一安全生产管理基本理论 (2)专题二安全生产责任制 (5)专题三安全生产规章制度 (6)专题四安全操作规程 (8)专题五安全生产教育培训 (8)专题六建设项目安全设施“三同时” (11)专题七重大危险源 (12)专题八安全设施管理 (16)专题九特种设备设施安全 (16)专题十安全技术措施 (18)专题十一作业现场环境安全管理 (19)专题十二安全生产投入与安全生产责任保险 (20)专题十三安全生产检查与隐患排查治理 (23)专题十四劳动防护用品管理 (25)专题十五作业许可管理 (26)专题十六承包商管理 (29)专题十七安全生产标准化 (30)专题十八安全评价 (31)专题十九职业病危害预防与管理 (33)专题二十安全生产应急管理 (34)专题二十一生产安全事故调查与分析 (35)专题二十二安全生产监管监察 (37)专题二十三安全生产统计分析 (39)专题一安全生产管理基本理论【考点 1】基本概念一、事故等级划分：简记版1.生产安全事故等级划分：记住三组数据，然后补 0死亡：313重伤：151直接经济损失：151注意：“向上取整”原则和“按最重”原则。
2.事故：生产经营活动中发生的造成人生伤亡或者直接经济损失的事件。
按照《企业职工伤亡事故分类标准》将企业事故分为 20 类:物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、冒项片帮、透水、放炮、瓦斯爆炸、火药爆炸、锅炉爆炸、容器爆炸、其它爆炸、中毒和窒息及其他伤害。
二、事故隐患1.事故隐患定义：生产经营单位在生产经营活动中存在可能导致事故发生的人的不安全行为、物的危险状态和管理上的缺陷。
2.分类：事故隐患分为一般事故隐患和重大事故隐患。
一般事故隐患，指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。
重大事故隐患，指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。
XXX《管理》黄金记忆口诀
XXX《管理》黄金记忆口诀亥学天教育提供记忆口诀和顺口溜来帮助记忆以下内容：管理工作流程组织包括投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
管理职能内涵包括提出问题、筹划、决策、执行和检查。
施工组织设计的基本内容包括工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图和主要技术经济指标。
需要编制分部（分项）工程施工组织设计的分部（分项）工程包括深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。
项目经理具有组织项目管理班子、处理与所承担的工程项目有关的外部关系并受托签署有关合同、指挥工程项目建设的生产经营活动、调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素、选择施工作业队伍和进行合理的经济分配等权力。
项目目标责任书的编制依据包括项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标以及项目特点和实施条件与环境。
施工技术风险的具体内容包括工程设计文件、工程施工方案、工程物资和工程机械等。
写的进度计划与实际情况不符，需要及时进行调整和修正。
施工风险管理是一个重要的过程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
在这个过程中，需要全面了解施工过程中可能出现的各种风险，评估其可能造成的影响，并采取相应的应对措施和监控措施。
监理实施细则是监理工作的重要指南，包括专业工程特点、监理工作流程、监理工作要点和监理工作方法及措施等方面的内容。
通过遵循这些指南，可以更好地进行监理工作，确保工程质量和安全。
在成本管理过程中，需要进行成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等任务。
成本计划的编制需要依据合同文件、项目管理实施规划、相关设计文件、价格信息、相关定额和类似项目的成本资料等。
除了直接费用外，还有其他费用需要考虑，如材料搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、差旅费、投标费等。
需要清点定保动，以确保建造承包合同的合规性。
九大管理44过程记忆口诀
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀知识领域项目过程组口诀启动计划执行监督和控制收尾整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目工作监控项目工作、整体变更控制结束项目或阶段成熟计划，只管执行，监控整变，项目收尾范围管理规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS（工作分解结构）确认范围、控制范围规范收需定分解，范围确认和控制进度管理规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划进度控制规定排资源，历时计控制成本管理规划成本管理、成本估算、成本预算成本控制规估预控质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量规质实质控质量人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队、建设项目团队管理项目团队规人划，组建管沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通规管控干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与识规管控控制风险规划识别，定性定量，应对控制风险管理规划风险管理、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购规采实采，控采结采狗子整范进，成人风采：整体管理：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
【成熟计划，只管执行，监控整变，最后收尾。
】过程输入工具输出口诀制定项目章程 1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产专家判断引导技术项目章程编制项目管理计划 1.项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划指导和管理项目的执行 1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新监督和控制项目的执行 1.项目管理计划专家判断 1.变更请求2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产分析技术项目管理信息系统会议2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新实施整体变更控制 1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产专家判断会议变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划更新4.项目文件更新结束项目或阶段 1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产专家判断分析技术会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产更新范围：范管定义工分，范围确认控制。
优秀管理的六个技巧口诀
优秀管理的六个技巧口诀
1. 目标明确：要成为一名优秀的管理者，首先要明确自己的管理目标，明确公司或团队的目标，并将其传达给团队成员。
2. 激励团队：管理者要懂得激发团队成员的内在动力，鼓励他们发挥潜力，提供合适的奖励和认可，以激励团队成员做出更好的表现。
3. 沟通畅通：优秀的管理者需要与团队成员保持良好的沟通，可以通过定期会议、个人谈话和电子邮件等方式与团队成员保持沟通，倾听他们的意见和反馈。
4. 培训和发展：优秀的管理者需要重视团队成员的培训和发展，通过提供适当的培训机会和资源，帮助团队成员不断提升自己的技能和知识水平。
5. 善于委派：管理者要懂得将任务和责任分配给合适的人，善于委派，并给予足够的支持和指导，以提高团队的效率和工作质量。
6. 自我管理：优秀的管理者需要不断反省和改进自己的管理方式，善于自我管理，不断提高自己的领导能力和管理技能。
注册安全工程师《管理》巧记
注册安全工程师安全生产管理前言通过各种渠道获取知识点比较容易，掌握、记忆却比较困难。
本资料通过表格、归类、对比、图形、联想、造句等手段，可以比较轻松的掌握。
比如安全标志，可以用图形辅助记忆。
安全标志用以表达特定的安全信息，由图形符号、安全色、几何形状（边框）或文字构成。
共分为4 类，具体包含：禁止标志、警告标志、指令标志、提示标志。
【辅助记忆】：见上图【释义】：左侧图形为实际举例；中间图形为图形辅助记忆：一个人在指着一个零。
右侧增加了个现实生活中的红绿灯，目的是记忆颜色顺序。
务必细读释义，这样才能更好的理解、记忆。
本资料并非涵盖所有知识点，只是冰山一角而已。
希望《巧学巧记》能助推“准注册安全工程师们”早日实现梦想。
第一章安全生产管理基本理论1、危险源、事故隐患、事故、应急预案。
人员伤害和疾病、财产损失、作业环境破坏或其他损失生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。
（三）、事故生产经营活动中发生的造成人身伤亡或者直接经济损失的事件。
2、危险源、隐患、事故的分类（一）、危险源的分类【常考】①、第一类危险源第一类危险源是指生产过程中存在的，可能发生意外释放的能量，包括生产过程中各种能量源、能量载体或危险物质。
第一类危险源决定了事故后果的严重程度，它具有的能量越多，发生事故的后果越严重。
例如，炸药、旋转的飞轮等属于第一类危险源。
②、第二类危险源第二类危险源是指导致能量或危险物质约束或限制措施破坏或失效的各种因素。
广义上包括物的故障、人的失误、环境不良以及管理缺陷等因素。
第二类危险源决定了事故发生的可能性，它出现得越频繁，发生事故的可能性越大。
例如，冒险进入危险场所等。
【辅助记忆】：其定义即说明了其分类：………的根源或状态【释义】：危险源是“合法”存在的。
事故就是二者偶合。
《管理铁军》课堂速记
《管理铁军》课堂速记管理铁军2018.01.09上午要求：1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主学习的状态：输入：知道输出：做到学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接教材185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来营造一切氛围做管理团队业绩好——氛围好团队业绩差——氛围差营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力在工具的指导下开展工作--过去在专家的指导下开展工作--当下自创——无中生有--未来管理的本质就是一群人影响一群人支持你的粉丝团：第一个粉丝团是上级第二个粉丝团是下级对上管理，对下负责管理：上级的时间上级的资源上级的情绪负责（核心：有结果）：钱成长快乐臣服：1、臣服是一种角色很多人对自己的角色产生误判一个人的能力再强，离开平台什么都不是2、臣服是一种成就我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上不要和上级争功和上级争宠3、臣服是一种敬畏我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己不敬畏就是没有羞耻心一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱值钱——解决问题的能力一个人挣钱是值钱的副产品4、臣服是一种融入5、臣服是一种智慧我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅地低为海，人低为王不臣服——抗拒劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当1、凡事与我有关当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃2、一说话成就别人3、一出现给人希望4、一干事让人有念想干部的文化信仰及行为规范行动高于一切员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错主持人：1、定场1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面2）听你的招呼2、自我介绍1）我是谁2）我的情绪3）我的号召3、营造氛围唱歌，跳舞，互动等注意事项：互动而非表演互动结束，立即邀请嘉宾上台学会废话不断用什么样的方式让新员工迅速融入：发红包请吃饭讲段子长松咨询的做法：拥抱右手在上头左侧传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下经验企业的目的：挣钱持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题营销和服务的关系：服务解决客户满意度的问题营销解决客户量的问题服务为营销服务经营：所有决策层的事（对外）-离场管理强调的是效益，追求的结果，数据管理：所有执行层的事（对内）-现场管理强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候老板具备经营思维公司做到三年以上：老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维经营三要素：战略目标要清晰资源要匹配管理三要素管理的思想（经营哲学，企业文化）管理的工具管理的执行绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营经营：经营的过程就是删除的过程经营的过程就是整合的过程经营的过程就是算账的过程管理：管理的过程就是决策的过程管理的过程就是下指令的过程管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想利他思维作业：1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范2018.01.09下午目标制定：企业发展：●起点：无知的乐观●遇到问题：有知的悲观●底部：生死谷/绝望谷●反弹：有知的乐观被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功目标设定考虑的要素：1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征2、新产品：因增加新产品而增加的业绩3、新增加市场及渠道：4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略推演：1、按产品类别进行推演代表：生产和产品交付方2、按渠道进行推演代表：市场和销售方3、按部门进行推演代表：公司方和股东方说明：三种方法都要使用1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%2、把目标分解为三级目标一级目标：保底目标通常是过去1-3年业绩的70%-80%参照盈亏平衡点低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红员工做降级处理二级目标：平衡目标推演出来的目标是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标三级目标：冲刺目标通常是平衡目标的1.3-1.5倍高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻高于冲刺目标员工做晋升处理四级目标：对赌目标对赌比例1：1-8目标由双方商量而来产品：1、需求分析，解决方案，交付，服务《工作分析表》138页表一：谁来干表二：干什么这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订修订时间：1、战略发生调整时2、工作内容发生改变时3、工作流程发生改变时4、工作标准发生改变时5、组织架构发生改变时表一：简历标杆1、年龄：容易出高业绩的年龄段2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）4、学历：容易出高业绩的学历段5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验7、知识要求：知道1）行业知识2）公司知识3）岗位知识4）通用知识8、能力要求：做到方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力关键能力：1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力先做榜样，后做管理2、大部门负责人——培训能力3、总经理——构架能力9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）例如：证件，信仰，身体状况等简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质表二：具体工作：1、为达成工作目标必须完成的工作事项2、客户对公司提出的合理要求3、上级指派的工作书写格式：动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）动词：1、负责（当事岗位）2、协助（平级岗位）3、监督（上级对下级）其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等书写方法：1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位2、模块法：适合财务，人力资源，采购等3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等一切的管理在于要求重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列时间：根据时间完成时间按月以百分比排列《工作分析表》的目的：1、做到事事有人做，人人有事做2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事教材194页作业：1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划说明：1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知2）一家公司全员整体目标20-40个2、做出本部门所有岗位的工作分析表工作分析表（修订）表一：流程法从事岗位名字业务员有无兼职无我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部下级的岗位无年龄：22-25岁性别：男女不限籍贯：外地农村学历：大专，本科岗位任职资格要求婚姻状况：未婚经验要求：从事本岗位工作2年以上知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好表二：重要性具体工作占用时间%工作内容书写流程：1、写出公司对岗位的整体要求2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表1、完成公司全年销售目标1000万1）战略性业绩不低于200万2）单月最低业绩不低于80万2、发现客户1）建立客户档案数量，不低于500个3、建立关系1）公司产品信息传递率达到100%2）意向客户签意向合作协议不低于30%4、要求成交1）合同法履约率不低于95%5、交付及服务1）交付满意度为100%2）服务投诉次数为06、复购及转介绍1）复购率不低于20%2）转介绍率不低于30%工作分析表（修订）表一：模块法从事岗位名字人力资源经理有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人力资源专员年龄：30-45岁性别：女籍贯：本地城市学历：本科婚姻状况：已婚岗位任职资格要求经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经历知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考核和招聘能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力其他要求：心态阳光积极，正直表二：重要性具体工作占用时间%1、人力资源规划1）做出公司三到五年人力资源规划2）根据人力资源规划，做出人员编制2、薪酬及福利1）每半年做一次薪酬调查报告并上交2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法3、绩效及管理1）根据公司现状，做出绩效考核方案2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90% 3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时4、招聘及培训1）编制公司招聘流程及标准2）招聘员工上岗率不低90%3）对新员工做出入职7天培训内容并培训5、员工任用1）设计公司生涯体系和标准2）建立员工职业锚6、员工关系1）所有员工签订劳动协议2）员工离职签订离职协议3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理工作分析表（修订）表一：关键事件法从事岗位名字司机有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位年龄：性别：籍贯：学历：岗位任职资格要求婚姻状况：经验要求：知识要求：能力要求：其他要求：表二：重要性具体工作占用时间%1、负责车辆行驶安全2、负责车辆行驶遵守交规3、负责领导及制定人员接送4、负责车辆卫生整洁5、负责车辆维修保养年检6、每天保证车内温度22-24度7、根据乘坐人需求播放对应音乐8、每天保证车内三种以上新鲜饮料一级司机是开车二级司机是助理三级司机是副总四级司机是知己2018.01.10目标达成战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部印象越少越好印象=标签●积极向上●消极向下空间优化：退出老圈子，进入新圈子人生淘汰的圈子：1、儿时的伙伴2、大学同学3、工作一般性的同事4、升级中国的信息源：北京，上海，深圳当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档想即所行当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相信你对位PK什么是 PK？PK 是为了让强者更强，弱者变强的过程PK 一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的PK 是让员工从关注薪水向关注荣誉转换PK 的核心不在于输赢，而在于自我成长PK 最大的敌人不是对手，而是自己PK 是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径PK 是为了让员工参与，营造氛围，自我突破1、声音洪亮2、全部参与3、有激情4、整齐自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK 指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克21，化妆，发型，衣装整洁22，能耗降低运用：PK 时，指标越少越好，越单一越好三、PK 导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量4，服务部门（客服）5，行政、职能，不建议做常规PK，可以用比赛、竞赛方式进行PK 方案：1、 PK 目的2、 PK 周期3、 Pk 对象4、 PK 指标6、 PK 信息发布7、 PK 兑现作业：做出本部门下一个 PK 季的 PK 方案四、PK 注意事项：1，PK 周期越短越好2，PK 最长周期原则不超过 3 个月3，常规性 PK 通常是 1-2 个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做 PK 由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行 PK行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛发动参与 PK 的方法：1，正激励2，负激励3，请上台，公众 PK4，领导买码5，资源倾斜支持6，PK 离场者：任何人在 PK 的时候只要离开现场，我就代表你绩效考核：绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的工作分析从企业的组织架构中来组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的绩效考核的体现：1、薪酬2、晋升（生涯规划）3、培训4、招聘薪酬物质（钱）精神（爱）工资，奖金晋升，荣誉职能，目标品行，纪律业绩行为绩效业绩就是话语权，品行就是通行证绩效考核的方法：教材71页1、描述性绩效考核：适合小团队2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟度相对较高，财务透明，人员职业化高5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业教材76页表一：任务绩效表二：行为绩效任务绩效和行为绩效的比例：1、基层：85：152、中层：80：203、高层：75：25原则：1、越高层行为占比越高2、高，中，基层可以统一为80：203、考核初期，行为考核可暂时不考核考核项目：1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个各岗位的核心指标：1、董事长的核心指标：利润2、总经理的核心指标：销售额3、生产厂长的核心指标：销售生产量4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）5、行政总监的核心指标：利润增加额6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率7、研发总监的核心指标：销售生产量8、营销总监的核心指标：销售额原则：1、越高层指标涵盖类别越全面3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多上山型：以业绩，业务为导向，强调结果平路型：以职能和职能管理为导向下山型：以技术和胜任力为导向三个月学不会的叫技术固定工资和绩效工资的比例：1、上山型：4：62、平路型：6：43、下山型：8：2权重：1、一个指标占所有指标的百分比2、指标越重要，占比越高3、任务绩效和行为绩效各百分百4、单指标权重最高分原则不超过35分5、单指标权重最低分原则不低于5分6、权重通常为5的倍数指标要求：1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求2、可以是一段话也可以是一个公式例如：销售额：以财务实际收到金额为准销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%评分等级：2）找到底线标准，低于底线为0分3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数4）层级通常为2-7级5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多1）两种方法原则使用1种2）加减评分法的级差可以不是5的倍数得分：自评+上级评分任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：1、数据来源不一样2、指标要求理解不一样3、层级评分理解不一样解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85% 说明：上级得分小于等于下级平均得分目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现关键目标：结果为导向（美国）—目标规划关键事件：关注事件（日本）—工作分析关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核通常考核关键目标和关键节点企业的战略地图和关键节点：财务指标：销售额，净利润，市值管理客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度流程解决客户满意度1、外部流程（业务，强调标准）2、内部流程（管理，强调机制）团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队一个行业顶端人才不超过20个人经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考教材200页《空表》考核就是：1、要什么考核什么2、担心什么就控制什么说明：1、所有指标可量化，不能量化的不考核2、当事人是否可掌控3、重复的可以考虑合并4、有争议的可暂时不考核93页《行为指标》●显性指标●隐形指标选择：1、一家企业通常选择5-10个2、基层2个，中层2或4个，高层4个3、要充分考虑文化价值观和岗位特性4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观教材144页主动性：这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：管理学：1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事2、从管理学上说，人都是坏蛋管理：是事前预防书籍推荐：德鲁克《管理的实践》当员工要5分时：1、触碰红线为0分2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导教材80页教材55页1、底线标准区间在40-70分，建议用60分绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价1、高层，决策层建议以季度为单位2、中层，基层考核建议以月度为单位3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的作业：1、做出本部门所有员工的绩效考核表《工作日志》【业绩目标】本月业绩目标______万，已达成______万【邀约目标】本场邀约目标_______家，已达成_____家【今日工作内容】1.有效电话通，意向客户家2._________________________________3._________________________________【今日收获/结果】1._________________________________2._________________________________3._________________________________ 【改进计划】。
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管理铁军2018.01.09上午要求：1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主学习的状态：输入：知道输出：做到学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接教材185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来营造一切氛围做管理团队业绩好——氛围好团队业绩差——氛围差营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力在工具的指导下开展工作--过去在专家的指导下开展工作--当下自创——无中生有--未来管理的本质就是一群人影响一群人支持你的粉丝团：第一个粉丝团是上级第二个粉丝团是下级对上管理，对下负责管理：上级的时间上级的资源上级的情绪负责（核心：有结果）：钱成长快乐臣服：1、臣服是一种角色很多人对自己的角色产生误判一个人的能力再强，离开平台什么都不是2、臣服是一种成就我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上不要和上级争功和上级争宠3、臣服是一种敬畏我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己不敬畏就是没有羞耻心一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱值钱——解决问题的能力一个人挣钱是值钱的副产品4、臣服是一种融入5、臣服是一种智慧我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅地低为海，人低为王不臣服——抗拒劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当表现：1、凡事与我有关当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃2、一说话成就别人3、一出现给人希望4、一干事让人有念想干部的文化信仰及行为规范行动高于一切员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错主持人：1、定场1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面2）听你的招呼2、自我介绍1）我是谁2）我的情绪3）我的号召3、营造氛围唱歌，跳舞，互动等注意事项：互动而非表演互动结束，立即邀请嘉宾上台学会废话不断用什么样的方式让新员工迅速融入：发红包请吃饭讲段子长松咨询的做法：拥抱右手在上左手在下头左侧传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下经验企业的目的：挣钱持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题营销和服务的关系：服务解决客户满意度的问题营销解决客户量的问题服务为营销服务经营：所有决策层的事（对外）-离场管理强调的是效益，追求的结果，数据管理：所有执行层的事（对内）-现场管理强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候老板具备经营思维公司做到三年以上：老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维经营三要素：战略目标要清晰资源要匹配管理三要素管理的思想（经营哲学，企业文化）管理的工具管理的执行绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营经营：经营的过程就是删除的过程经营的过程就是整合的过程经营的过程就是算账的过程管理：管理的过程就是决策的过程管理的过程就是下指令的过程管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想利他思维作业：1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范2018.01.09下午目标制定：企业发展：●起点：无知的乐观●遇到问题：有知的悲观●底部：生死谷/绝望谷●反弹：有知的乐观被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功目标设定考虑的要素：1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征2、新产品：因增加新产品而增加的业绩3、新增加市场及渠道：4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略推演：1、按产品类别进行推演代表：生产和产品交付方2、按渠道进行推演代表：市场和销售方3、按部门进行推演代表：公司方和股东方说明：三种方法都要使用1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%2、把目标分解为三级目标一级目标：保底目标➢通常是过去1-3年业绩的70%-80%➢参照盈亏平衡点➢低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红➢员工做降级处理二级目标：平衡目标➢推演出来的目标➢是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标三级目标：冲刺目标➢通常是平衡目标的1.3-1.5倍➢高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻➢高于冲刺目标员工做晋升处理四级目标：对赌目标➢对赌比例1：1-8➢目标由双方商量而来产品：1、需求分析，解决方案，交付，服务《工作分析表》138页表一：谁来干表二：干什么这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订修订时间：1、战略发生调整时2、工作内容发生改变时3、工作流程发生改变时4、工作标准发生改变时5、组织架构发生改变时表一：简历标杆1、年龄：容易出高业绩的年龄段2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）4、学历：容易出高业绩的学历段5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验7、知识要求：知道1）行业知识2）公司知识3）岗位知识4）通用知识8、能力要求：做到方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力关键能力：1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力➢先做榜样，后做管理2、大部门负责人——培训能力3、总经理——构架能力9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）例如：证件，信仰，身体状况等简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质表二：具体工作：1、为达成工作目标必须完成的工作事项2、客户对公司提出的合理要求3、上级指派的工作书写格式：动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）动词：1、负责（当事岗位）2、协助（平级岗位）3、监督（上级对下级）其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等书写方法：1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位2、模块法：适合财务，人力资源，采购等3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等➢一切的管理在于要求➢重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列➢时间：根据时间完成时间按月以百分比排列《工作分析表》的目的：1、做到事事有人做，人人有事做2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事教材194页作业：1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划说明：1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知2）一家公司全员整体目标20-40个2、做出本部门所有岗位的工作分析表工作分析表（修订）表一：流程法从事岗位名字业务员有无兼职无我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部下级的岗位无年龄：22-25岁性别：男女不限籍贯：外地农村学历：大专，本科岗位任职资格要求婚姻状况：未婚经验要求：从事本岗位工作2年以上知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好表二：重要性具体工作占用时间% 工作内容书写流程：1、写出公司对岗位的整体要求2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表1、完成公司全年销售目标1000万1）战略性业绩不低于200万2）单月最低业绩不低于80万2、发现客户1）建立客户档案数量，不低于500个3、建立关系1）公司产品信息传递率达到100%2）意向客户签意向合作协议不低于30%4、要求成交1）合同法履约率不低于95%5、交付及服务1）交付满意度为100%2）服务投诉次数为06、复购及转介绍1）复购率不低于20%2）转介绍率不低于30%工作分析表（修订）表一：模块法从事岗位名字人力资源经理有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人力资源专员年龄：30-45岁性别：女籍贯：本地城市学历：本科婚姻状况：已婚岗位任职资格要求经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经历知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考核和招聘能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力其他要求：心态阳光积极，正直表二：重要性具体工作占用时间%1、人力资源规划1）做出公司三到五年人力资源规划2）根据人力资源规划，做出人员编制2、薪酬及福利1）每半年做一次薪酬调查报告并上交2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法3、绩效及管理1）根据公司现状，做出绩效考核方案2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90%3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时4、招聘及培训1）编制公司招聘流程及标准2）招聘员工上岗率不低90%3）对新员工做出入职7天培训内容并培训5、员工任用1）设计公司生涯体系和标准2）建立员工职业锚6、员工关系1）所有员工签订劳动协议2）员工离职签订离职协议3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理工作分析表（修订）表一：关键事件法从事岗位名字司机有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位年龄：性别：籍贯：学历：岗位任职资格要求婚姻状况：经验要求：知识要求：能力要求：其他要求：表二：重要性具体工作占用时间%1、负责车辆行驶安全2、负责车辆行驶遵守交规3、负责领导及制定人员接送4、负责车辆卫生整洁5、负责车辆维修保养年检6、每天保证车内温度22-24度7、根据乘坐人需求播放对应音乐8、每天保证车内三种以上新鲜饮料一级司机是开车二级司机是助理三级司机是副总四级司机是知己2018.01.10目标达成➢战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部➢印象越少越好印象=标签●积极向上●消极向下空间优化：退出老圈子，进入新圈子人生淘汰的圈子：1、儿时的伙伴2、大学同学3、工作一般性的同事4、升级中国的信息源：北京，上海，深圳➢当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档➢想即所行➢当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度➢当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相信你对位PK什么是 PK？PK 是为了让强者更强，弱者变强的过程PK 一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的PK 是让员工从关注薪水向关注荣誉转换PK 的核心不在于输赢，而在于自我成长PK 最大的敌人不是对手，而是自己PK 是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径PK 是为了让员工参与，营造氛围，自我突破1、声音洪亮2、全部参与3、有激情4、整齐自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK 指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克21，化妆，发型，衣装整洁22，能耗降低运用：PK 时，指标越少越好，越单一越好三、PK 导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量4，服务部门（客服）5，行政、职能，不建议做常规 PK，可以用比赛、竞赛方式进行PK 方案：1、 PK 目的2、 PK 周期3、 Pk 对象4、 PK 指标5、 PK 金额6、 PK 信息发布7、 PK 兑现作业：做出本部门下一个 PK 季的 PK 方案四、PK 注意事项：1，PK 周期越短越好2，PK 最长周期原则不超过 3 个月3，常规性 PK 通常是 1-2 个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做 PK 由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行 PK行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛发动参与 PK 的方法：1，正激励2，负激励3，请上台，公众 PK4，领导买码5，资源倾斜支持6，PK 离场者：任何人在 PK 的时候只要离开现场，我就代表你绩效考核：➢绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质➢工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的➢工作分析从企业的组织架构中来➢组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的➢组织架构是从企业的经营战略和流程中来绩效考核的体现：1、薪酬2、晋升（生涯规划）3、培训4、招聘薪酬物质（钱）精神（爱）工资，奖金晋升，荣誉职能，目标品行，纪律业绩行为绩效业绩就是话语权，品行就是通行证➢绩效考核的方法：教材71页1、描述性绩效考核：适合小团队2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟度相对较高，财务透明，人员职业化高5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业教材76页表一：任务绩效表二：行为绩效任务绩效和行为绩效的比例：1、基层：85：152、中层：80：203、高层：75：25原则：1、越高层行为占比越高2、高，中，基层可以统一为80：203、考核初期，行为考核可暂时不考核考核项目：1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个各岗位的核心指标：1、董事长的核心指标：利润2、总经理的核心指标：销售额3、生产厂长的核心指标：销售生产量4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）5、行政总监的核心指标：利润增加额6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率7、研发总监的核心指标：销售生产量8、营销总监的核心指标：销售额原则：1、越高层指标涵盖类别越全面2、高层偏向于面即大指标，中层偏向于线，基层偏向于点3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多上山型：以业绩，业务为导向，强调结果平路型：以职能和职能管理为导向下山型：以技术和胜任力为导向➢三个月学不会的叫技术固定工资和绩效工资的比例：1、上山型：4：62、平路型：6：43、下山型：8：2权重：1、一个指标占所有指标的百分比2、指标越重要，占比越高3、任务绩效和行为绩效各百分百4、单指标权重最高分原则不超过35分5、单指标权重最低分原则不低于5分6、权重通常为5的倍数指标要求：1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求2、可以是一段话也可以是一个公式例如：销售额：以财务实际收到金额为准销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%评分等级：2）找到底线标准，低于底线为0分3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数4）层级通常为2-7级5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多1）两种方法原则使用1种2）加减评分法的级差可以不是5的倍数得分：自评+上级评分任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：1、数据来源不一样2、指标要求理解不一样3、层级评分理解不一样➢解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85%➢说明：上级得分小于等于下级平均得分目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现关键目标：结果为导向（美国）—目标规划关键事件：关注事件（日本）—工作分析关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核通常考核关键目标和关键节点企业的战略地图和关键节点：➢财务指标：销售额，净利润，市值管理➢客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度➢流程解决客户满意度1、外部流程（业务，强调标准）2、内部流程（管理，强调机制）➢团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队➢关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队一个行业顶端人才不超过20个人⏹经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远⏹凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考教材200页《空表》考核就是：1、要什么考核什么2、担心什么就控制什么说明：1、所有指标可量化，不能量化的不考核2、当事人是否可掌控3、重复的可以考虑合并4、有争议的可暂时不考核93页《行为指标》●显性指标●隐形指标选择：1、一家企业通常选择5-10个2、基层2个，中层2或4个，高层4个3、要充分考虑文化价值观和岗位特性4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观教材144页主动性：这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：管理学：1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事2、从管理学上说，人都是坏蛋管理：是事前预防书籍推荐：德鲁克《管理的实践》当员工要5分时：1、触碰红线为0分2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据➢行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导教材80页教材55页1、底线标准区间在40-70分，建议用60分2、超过95分，是1.1-1.2倍，最高不要超过1.5倍绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价1、高层，决策层建议以季度为单位2、中层，基层考核建议以月度为单位3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的作业：1、做出本部门所有员工的绩效考核表《工作日志》【业绩目标】本月业绩目标______万，已达成______万【邀约目标】本场邀约目标_______家，已达成_____家【今日工作内容】1.有效电话通，意向客户家2._________________________________3._________________________________【今日收获/结果】1._________________________________2._________________________________3._________________________________ 【改进计划】1._________________________________2._________________________________【分享】“一滴水，只有融入大海，才会永不干涸”【明日工作计划】1._________________________________2._________________________________3._________________________________【我需要的支持】1._________________________________2._________________________________3._________________________________考核与薪酬的单指标和双指标挂钩法一、单指标挂钩法考核分数绩效工资系数（K）95 分以上 1.290-94 1.085-89 0.980-84 0.875-79 0.770-74 0.665-69 0.560-64 0.460 分以下0二、双指标挂钩法（考核分数系数对应表）：公司总体业绩完成/绩效工资支付比例（%）/等级100%及以上95%-99%90%-94%85%-89% 85%以下不称职（60分以下）80% 70% 60% 50% 0% 基本称职（61-70分）90% 75% 65% 55% 0% 称职（71-80分）100% 80% 70% 60% 50% 良好（81-90分）100% 90% 80% 70% 50% 优秀（91-100分）120% 100% 90% 85% 50%2018.01.11人才：老板1、关系型：有关系，会处关系➢缺失：为人比较仗义2、机遇型：善于把握商机➢缺失：想做的事情太多3、技术研发型：能够根据市场和客户需求开发针对性的产品➢缺失：销售平台打造偏弱4、系统型：善于利用规律做事情➢缺失：执行力偏弱企业要钱的方式：1、市场（客户）2、渠道3、员工4、社会资源5、银行6、高利贷➢一群人管理一群人➢一个组织管理另一个组织企业家组织执行组织⏹组织架构是保证企业战略目标实现的架构⏹企业家组织是保证组织架构有效运行的人才梯队架构1、核心圈：一环路（决策层）用人：爱我的2、高层圈：二环路用人：职业化3、中层圈：三环路用人：有结果4、基层圈：四环路用人：善于学习成长企业遇到的关卡：1、营销关：由英雄销售主义转化为团队销售2、产品关：由个人研发转化为团队研发形成产品自循环3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否拥有一套人才培养体系4、管理规范关：由经验管理转化为科学管理5、国际化关：拥有国际化的视野和人才挖人的目的：当我们有过不去关的时候，我们把人才引进进来，在他过关的过程中，我们参与进来，向他学习，学习我们过不去的关有限合作驾驭小人的数量和成功成正比团队组建需要的人才：1、国内国际技术专家目的：引进先进的产品和技术2、具有执行力的军人目的：学习军人的执行精神3、具有培养价值的小白兔目的：通过培养成为公司的中流砥柱4、苦大仇深的穷人目的：学习穷人的拼搏精神5、引进竞争对手的中坚力量目的：引进先进的管理理念和流程➢中坚力量：部门经理级别以上的人➢竞争对手：我们学习的标杆企业—大哥管理铁军：主讲人：刘文举时间：1月17-19日地点：北京金宝花园政策：3.9万/5人送2人（加1000元送一人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）激活销售流程：主讲人：刘一苇时间：1月13-15日地点：沈阳政策：3.9万/5人送2人（加1000元送1人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）人才如何来：1、找人（选苗子）优秀的管理者花大量的时间去找人2、用人（给机会）3、培养人岗位训练找人的原则：1、少引进战略性人才，多引进执行性人才2、管理者自我培养，技术人才挖3、匹配的1）文化匹配2）岗位要求和个人能力要求匹配3）公司支出和个人要求匹配4、有驱动力的：熊熊烈火般的追求1）内驱力：使命，责任，爱2）外驱力：衣，食，住，行➢基层员工谈利益➢中层员工谈机会➢高层谈使命和责任5、爱我的：谁爱我，我用谁愿意追随，认可，有共同的价值观和追求到人才市场化招聘：1、至少去6位抢人，抢钱，抢资源2、面试后觉得合适，立刻进行复试3、复试后觉得这个人合适，想尽一切办法不要让他在12：00之前离开➢遇到优秀人才，第一时间做到信息隔离➢不死就跟着招聘说明会：1、行业（1）行业的发展前景（2）企业在行业的位置2、企业（1）企业战略规划及组织架构（2）企业文化价值观（3）企业主营业务（4）企业大记事（5）企业荣誉3、产品（1）产品的竞争优势（2）产品的卖点（3）客户购买的理由4、客户（1）客户使用产品前后对比（2）可以用图片，视频，文字等方式进行呈现5、团队（1）团队用人理念（2）团队精神及文化6、领袖（1）领袖的使命（为什么成立这家公司）（2）领袖的特质（领袖为人处事的风格）7、机会（1）学习成长的机会（2）晋升的机会（3）收入的机会这三个顺序不要变，七大步顺序不要变！招聘会传递的信息：。