2005中国家电营销九大趋势

趋势之一：强强联手 共创辉煌
经过十多年的惨烈厮杀和大规模的行业洗牌，现在的中国家电市场日益呈现出“弱肉强食、优胜劣汰”的竞争格局。大量的中小厂商被清洗出局，国美、苏宁、永乐等全国性专业家电连锁企业通过近几年来的四处圈地，不但在竞争激烈的家电市场中牢牢地站稳了脚跟，而且不断向纵深、横向方向发展；海尔、长虹、TCL等家电巨头则在稳步发展自己主业的同时，进行多元化扩张，加大在核心技术领域的投入和创新力度，图谋以技术创新。
家电厂家更多是被动地加大淡季市场投入力度——因为形势逼人！家电市场就这么大一个盘子，你不搞活动，其他品牌在搞活动，消费者就跑到其他品牌那里去了，损失的还是自己的市场份额。
所以，在严峻的现实面前，无论是厂家，还是商家，他们都主动或被动地上了这么一条“船”；带来的后果则是——家电市场从此无淡旺季之分！
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现在，不少家电企业是“一颗红心，两手准备”。其中，“一颗红心”是“重视渠道建设，渠道为王”；“两手准备”则是“一边加强和新兴连锁商业企业的合作，一边努力建设自己的营销网络”。某家电巨头HR在2004年度，曾大力加强和国美、苏宁等家电连锁巨头的战略合作伙伴关系；但同时，该企业在西北、中原等地的二三级市场尝试自建营销渠道，将当地优秀经销商纳入到自己的网络中来，甚至于下放权限，将自己在当地的区域营销总监转化成自己在当地的区域总代理商。
前不久，东芝冰洗产品开始全面撤出东北、华北等大中城市，有消息称东芝冰洗产品将全面退出中国大陆市场，转而用东芝——TCL合资品牌产品来替代，新的东芝——TCL合资产品将全部通过TCL渠道来经销。
TCL利用自己的渠道来代理、经销其他品牌的产品，并非仅此一例。事实上，早在两年前，TCL就曾经在山西等多个省份代理经销过飞利浦彩电，双方合作良好。
发展阶段：上世纪80年代末、90年代初——2000年前后，家电业、尤其是彩电业经过几轮价格竞争，利润空间迅速被拉下，整个行业开始步入微利时代。本土家电厂商崇尚以价格手段来夺取市场份额，家电厂商的营销理念始终围绕在“价格”与“规模”之间。
迷茫阶段：从2000年至2003年左右，整个家电业一直处于徘徊发展阶段。家电厂商尝试过各种方式方法，包括疯狂圈地，聘请“高人”，试验国际最时髦、最流行的营销“理念”，狂打价格战，进军汽车、医药、通讯等多个领域，家电厂商无一例外希望借此可以早日从价格泥潭中爬出来，成功实现突围；但是，试验的结果并不是很理想。
厂商强强联手是出于维护自身（商业/企业）品牌形象、降低经营风险、增强自己的市场综合核心竞争力；中小厂商为了求得继续生存和长远发展的机遇，也在千方百计获取强势厂商的支持，但是，这改变不了整个家电市场“强强联手”的总体趋势。
趋势之二：渠道整合渐成风尚
中国正在由全球制造大国向全球制造强国大步迈进，本土家电企业也从早期的生产制造“加工厂”逐步向拥有自主知识产权核心技术、具备一定的全球市场竞争力的家电综合企业转化。与此相对应的是，越来越多的本土企业开始在自己最擅长的渠道领域主动“攻击”外资品牌，并在渠道整合方面取得了相当的成效。
空调业在这方面起了典范作用。格力、美的等空调巨头从8月下旬（空调旺季是每年的7、8月份）起，就开始运作淡季市场操作策略，并推出一系列强有力的营销政策，吸引经销商打款订货；美的等品牌甚至将每年的8月定为新冷冻年度起始月份，在旺季实行淡季优惠政策，从而给经销商以最大“诱惑”。
全国性专业家电连锁企业，如国美、永乐等，则在其中起了推波助澜的作用。这些大的连锁企业，每逢周末就要举行各类促销活动，更不用说隔三差五来个“新店开业”，或者“**周年庆典”，加上中国名目繁多的节假日，这种高频率、全方位的促销活动，使得中国家电市场很难有严格意义上的“淡季”或“旺季”之分。
前几年，职业经理人曾经是整个业界的一个时髦词，但是，随着陆强华出走创维、吴士宏黯然离开TCL，以及前不久传闻甚广的万明坚调离TCL通讯，都让人们对职业经理人时代的到来抱有强烈的疑议。
然而，根据笔者的调查，2005年将是中国家电职业经理人发展的一个重要转折点，职业经理人将会得到崭新的、全面的发展空间。
第三，新的职业经理人具有较长的本土营销阅历，理论与实践经验同样丰富，这批职业经理人多是“土生土长”的本土营销人，而非那些“留洋归国者”。
趋势之四：高端产品 引领消费潮流
传统CRT模拟电视曾经称霸彩电市场几十年，但是时过境迁，现在传统CRT模拟电视已经成为昨日黄花，濒临退市；以液晶、背投、等离子为代表的大平板电视则焕发出勃勃生机，增长以倍数计算，在上海、浙江、广东等省市，平板电视在节假日的销量超过所有电视销量的一半以上，长虹“天际”系列平板电视甚至需要动用飞机来保障市场需求。可以说，大平板时代的到来已经成为一个不可逆转的趋势。
TCL可以说是开了本土企业整合外资品牌渠道的先河，但绝不是“前无古人，后无来者”。笔者接触的多位知名家电企业高层私下透露，他们将选择合适时机，代理一到两个外资品牌的销售。2005年，中国家电市场上必定会上演更多的这种渠道整合事件。
趋势之三：职业经理人“枯木逢春”
可以预料的是：2005年将是高端家电产品百花齐放、引领风骚的一年！
趋势之五：结果导向大行其势
40余年来，中国家电营销走过三个发展阶段：
启蒙阶段：上世纪60年代末、70年代初——80年代中期，家电产品属于稀缺奢侈消费品，利润空间巨大，家电厂商有货就等于有利润，没有任何现代意义的营销观念。
再次，这个市场能为厂商带来丰厚的利润。在二三四级市场，家电厂商可以获得较大的利润空间。
最后，这个市场还没有占据垄断地位的强势家电厂商，几乎所有的家电厂商都可以从中分一杯羹。
此前，以长虹为代表的国产品牌，就是在二三四级市场取得成功之后，才转而重点“攻打”大中城市的；国美、苏宁等家电连锁巨头也是早早发布公告，宣布2005年的布点重心在二三四级市场。
二三四级市场将成为2005年中国家电厂商角逐的新战场！
二三四级市场有充足的理由“诱惑”家电厂商将注意力转移到这里来：
首先，这个市场容量惊人，中国每年接近5000亿的家电销售额，绝大部分是在二三四级市场产生的。
其次，这个市场增长速度极快，大部分地区的居民家电消费都没有达到饱和。
结果导向与本土职业经理人的壮大密不可分，并且都对中国家电营销的发展具有较大影响。
趋势之六：二三四级市场成为新的主战场
近年来，家电市场的硝烟越来越浓厚。国美、苏宁、海尔、长虹等家电厂商在全力搏杀大中城市的同时，开始将越来越多的目光投注到中小城镇及广大的农村地区，即我们通常所说的二三四级市场。
一个不容否认的事实就是：二三四级市场将是2005年中国家电市场的主战场！
趋势之七：淡旺季不分家
“家电市场无淡季”，这句话生动地说明了家电市场的现况，同时，它也是2005年中国家电营销的一大趋势。
随着竞争的日益加剧，以及消费者消费的日渐理性，大量家电厂商已经逐步抛弃了传统的“淡季做市场、旺季做销量”的营销理念，转而追求“全年做市场，时时做销量”的经营目标。
家电业何去何从？从2003年下半年起，一批优秀的业界知名企业开始寻找到合适的突围之路，简单地说，就是“价值导向”和“结果导向”。前者，意指“以高端和高附加值产品来获取较高收益”；后者，则是中国家电厂商决胜市场的指导思想。
结果导向必将成为2005年中国家电营销的一大趋势。反映在市场上，结果导向就表现为两种情形：一是重结果而非过程，以业绩来考核营销人员，以成绩来断定厂商成功与否。在这种情形之下，厂商在市场营销过程中，少了一些感性思考，但是却多了一份理智。二是实用主义至上，越来越多的家电厂商开始抛弃“国际惯例”，以及形形色色的“全球最流行、最前言的营销理念”，开始以务实、求真的态度去认真研究中国市场，一大批本土营销人才将破空而出。
趋势之八：厂商博弈加剧
厂商之间的关系，说简单点，就两个字：利益！但是，表现在具体形式上，则是丰富多样了。
2005年，厂商博弈将会益发加剧！
春节期间，国美与三星的较量让媒体火了一把，笔者看了半天，楞是无法断定两者是真的利益争吵，还是联手演的“双簧戏”，不过，有一点却是认定的：2005年厂业道德。他们与所雇佣的企业签署“保密协议”，承诺在离开原企业三到五年内，不进入竞业企业工作。2005年，我们也许会发现，家电市场上突然出现了一批原本是做通讯或IT的企业高管；同样地，在通讯、IT、汽车等领域，我们会看到一批原本是家电业的“知名人士”。
随着家电市场竞争的日益加剧，以及外资商业力量对大陆市场的渗透加深，越来越多的家电厂商开始意识到，惟有厂商联手，整合双方资源，才能共同努力实现自己和对方的利益最大化。
但是，这种联合是有前提条件的，那就是联合的双方都是“强势力量”。海尔与国美、苏宁的合作、华凌与苏宁的合作都是其中的例子。凤凰涅磐之后的长虹空调与苏宁的合作则开创了强强联手的新境界。长虹空调保证苏宁每年2000万元以上的收益，苏宁则给予长虹空调以主推品牌的地位和便利，并完成协议中规定的年度销售目标。
2005中国家电营销九大趋势
作为中国市场化程度最高、竞争最为充分的行业，家电业始终引领着中国市场经济发展的方向，并缔造了中国营销领域的一个又一个传奇。家电业的发展趋势，同时也就是中国市场的未来走势。
绚丽多彩的2004年度已经落下帷幕，精彩缤纷的2005年度又拉开了序幕，在这希望与机遇并存的时刻，让我们一起来共同展望2005年度中国家电营销九大趋势。
同样的情形发生在空调领域、冰洗领域、微波炉领域、厨卫小家电领域……空调要“节能”、“健康”；洗衣机不但要“滚筒”，还要“烘干型滚筒”；微波炉向光波炉转移；单件厨房电器组合成“整体厨房”……
一切的一切，都让我们切身感受到了高端产品决胜市场的决心和实力。科技化、时尚化、人性化的产品不仅引领整个家电消费的潮流，更让诸多深陷价格深渊的家电厂商成功实现了“高端突围”。
新的职业经理人继承了早期职业经理人的一些秉性，但却大大突破了早期职业经理人的发展瓶颈。新的职业经理人与早期职业经理人相比，具有非常明显的三个特征：