10分钟造就“德国最愚蠢的银行”汇总

二、对流程管理的启示
1. 制度（包括流程）的执行——态度与能力
很明显，造成这次愚蠢交易的主要原因是态度，而不是 能力原因。官僚作风、责任意识缺乏让这个显而易见的错误 发生。
“态度问题个人买单，能力问题公司买单。”就本案例 来看，这句话是不适合的。因为德国国家银行最终 为其员工的态度问题买了单，付了3.19亿欧元。 “态度问题、能力问题都是公司买单”。那么 如果存在着这样的一个利益关系：个人的态 度影响到公司的利润，公司又通过怎样途径 来培养具有良好态度的员工？
一、案例简介
2. 事件影响
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊．舆论哗然， 普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷 曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该 知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头 版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今 “德国最愚蠢的银行”。
（2）董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估 报告，无法及时做出正确的决策。（为什么不 催交，并下达相关人员务必关注事件）——流程问题
（3）董事会秘书史里芬：我打电话给国际业 务部催要风险评估报告，可那里总是占线， 我想还是隔一会儿再打吧。（如果对这件事有 足够的重视，为什么不多走两步当面问） ——流程问题
10分钟造就 “德国最愚蠢的银行”
一、案例简介
1. 事件过程简介
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大 投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。
消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。 令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下， 德国国家发展银行居然在10分钟后．按照外汇 掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统， 向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了 3．19亿欧元（约合4．1亿美元） 。毫无疑 问，这3.19亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
（1）流程不是万能的，不可能适用于所有情况。 ——流程设计的时候，只是集中了部分骨干
集中制定的，而流程执行则还包括了基层员工 的参与。从设计到执行是一个由局部到整体 的过程。
——企业内外部环境总在改变，流程的 适应实际上总是滞后的。
二、对流程管理的启示
2.制度（包括流程）的设计（流程不是万能的）
（2）在例外情况发生的时候，往往需要用非流程的手段去处 理。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔· 施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并 严惩相关责任人。最终，银行三名高管遭到解 雇。
一、案例简介
3. 事件发生的原因
人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部 到底发生了什么事情，从而导致出现如此愚蠢的低级错误?一 家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行 全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个 部门的数十名职员，几天后，他们向国会和 财政部递交了一份调查报告，调查报告并不 复杂深奥．只是一一记录了被询问人员在这 10分钟内忙了些什么。然而，答案就在这里 面。看看他们忙了些什么——
一、案例简介
3. 事件发生的原因
（1）首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议 预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事 会开会讨论决定．（“应该”，为什么不打一个电话关心一下 ）——态度问题
二、对流程管理的启示
德国国家发展银行撤销巨额交易流程（事件驱动）： 雷曼兄弟破产保护申请（文员施特鲁克收集信息）> 高级大客户经理希特霍芬（处理收集的信息）> 国际业务部经理克鲁克\副经理伊梅尔曼（撰写风险评估报告 ）> 董事会秘书史里芬（接收风险评估报告、组织董事会）> 董事长保卢斯（根据风险评估报告作出决策）> 结算部经理德尔布吕克（接收决策）> 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因（执行决策）
（6）负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级 经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一 旦有雷曼兄弟公司的消息就立即向我报告，当时 我正要去休息室喝杯咖啡。（。。。。去了哪里， 要让助理知道，并随时带手机）——信息辨别能力 、态度问题
一、案例简介
3. 事件发生的原因 （7）文员施特鲁克：10：03．我在网上看到了雷曼兄弟公司 向法院申请破产保护的新闻．马上就跑到希特霍芬的办公室 ，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，我想他回来 后会看到的．（“想回来后会看见”，如果看不见呢， 既然是急事，为什么不打电话）——态度问题、 信息处理能力
一、案例简介
3. 事件发生的原因
（4）国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去 听音乐会，我得打电话提前预订门票。（。。。。）——态 度问题 （5）国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情．没有时间 去关心雷曼兄弟公司的消息。（这家银行的高层 全部都没有将雷曼事件列入关注事项）——信 息辨别能力
二、对流程管理的启示
1.制度（包括流ຫໍສະໝຸດ Baidu）的执行——态度与能力
另一方面，如果真的要找找能力方面的原因，我想可能 主要还是集中在信息能力，而不是业务能力方面。
信息是我们制定决策、执行决策的基本依据 之一，信息能力主要体现在：信息的搜集能力 、辨别能力以及处理信息的能力。
二、对流程管理的启示
2.制度（包括流程）的设计（流程不是万能的）
（8）结算部经理德尔布吕克：今天是协议规 定的交易日子，我没有接到停止交易的指令 ，那就按照原计划转账吧。（为什么不打电 话再确认一次，也许每一个“打工”的都会有 这种潜意识，反正是公司的钱，不是我的钱） ——流程问题
一、案例简介
3. 事件发生的原因
（9）结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我 执行转账操作，我什么也没问就做了．（。。。。）——流 程问题 （10）信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他 告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但是我相信希 特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低 级错误，因此也没必要提醒他们。（为什么 不打一个电话关心一下，并非一定是要“提 醒”的，或许这两个部门经理之间关系不太 好）——信息处理能力
——“不能为了流程而流程”，流程只是 实现管理的一种手段，而不是目的。