可口可乐与王老吉在中国饮料市场上的并购博弈 范卫星
可口可乐_汇源并购失败案例深入解_省略_于财务五力以及PEST模型的分析_黄易奕.pdf
可⼝可乐_汇源并购失败案例深⼊解_省略_于财务五⼒以及PEST模型的分析_黄易奕.pdfSweeping over the Management| 管理纵横可⼝可乐-汇源并购失败案例深⼊解剖——基于财务五⼒以及PEST模型的分析黄易奕廖⼦华中⼭⼤学法学院⼴东⼴州 510006摘要:本⽂选取了曾轰动⼀时的可⼝可乐收购汇源果汁的案例作为研究对象,在尘埃落定后对该起并购重新进⾏全⾯的回顾和分析。
本⽂分为案例背景简述及、分析理论基础、案例分析过程、分析结论四部分。
通过利⽤现有数据与对当时经济环境的剖析,采⽤定量⽅法对可⼝可乐拟并购汇源案的竞争损害进⾏分析,引发对汇源集团今后发展定位与民族品牌保护的思考。
关键词:并购;民族品牌;经济安全;反垄断⼀、企业背景简述及意义(⼀)关于可⼝可乐公司与汇源集团成⽴于1892年的可⼝可乐公司,是全球最⼤的饮料公司。
然⽽⽬前,可⼝可乐公司在中国的饮料市场⾯临着很⼤的竞争压⼒:碳酸饮料的销售下降,可乐的市场份额被百事赶超,纯净⽔⽅⾯⽆法与娃哈哈抗衡,在果汁市场输给了汇源,茶饮料上则输给了康师傅和统⼀。
北京汇源饮料⾷品集团有限公司成⽴于1992年,是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的⼤型现代化企业集团。
汇源在中国的果汁领域,是⽬前销量第⼀的品牌。
截⾄2007年底,汇源100% 纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6% 和39.6%,汇源已连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。
(⼆)并购案前后2008年9⽉2⽇可⼝可乐拟以每股12.2港元的价格收购汇源 100%的股权,该项交易约179.2亿港元。
由于可⼝可乐和汇源 2007年在中国境内的营业额分别为12亿美元(约合91.2亿⼈民币)和3.4亿美元(约合25.9亿⼈民币),均超过4亿元⼈民币,超过了《国务院关于经营者集中申报标准的规定》的申报标准,因此此项并购必须接受反垄断审查。
在审查过程中,商务部评估了该项并购的竞争效应,认为它可能产⽣排除、限制果汁市场竞争,抑制果汁市场创新,挤压中⼩果汁⽣产企业⽣存空间的反竞争效果。
可口可乐并购汇源案例分析
可口可乐并购汇源案例分析专业领域/方向：财务管理适用课程：《管理经济学》选用课程：《管理经济学》编写目的：要求同学运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，通过解析并购失败的原因，能够准确衡量出并购的利弊与影响，进一步阐明并购带来的启示。
知识点：公司目标；企业性质；企业环境关键词：并购；反垄断；利弊分析；策略研究中文摘要：近年来，中国果汁饮料公司的并购日益加剧。
可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该理性面对外资并购民族品牌这一问题，实施积极应对外资并购的相关策略。
可口可乐并购汇源案例分析本文以可口可乐并购汇源为题，运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对此次并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，解析并购失败的原因，同时也从“如果可口可乐收购成功”这一假设出发，分析其利弊影响，进一步阐明收购案给的启示。
通过分析，认为可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业，这样必然会使中国民族品牌汇源从此没落。
这样一个案例有很多值得深思的地方。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该如何理性面对外资并购民族品牌这一问题，以及如何实施积极应对外资并购的相关策略，这一问题值得深思。
一、背景简介⒈大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧近年来，世界大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧。
中国果汁饮料市场呈高速发展态势，随之而来的是中国果汁饮料日趋激烈的竞争。
目前市场上存在三股竞争力量：以包装创新和口味取胜的统一和康师傅，以及汇源、娃哈哈等国内知名企业，还有可口可乐百事可乐等大型跨国公司。
⒉国家并购政策的出台由于大品牌的激烈竞争，使得一些大公司希望通过并购重组等形式赢得竞争优势，进而占据更大的市场份额。
“可口可乐并购汇源”折射的反垄断法问题
“可口可乐并购汇源”折射的反垄断法问题摘要：垄断是经济发展到一定程度的必然产物，会产生排除、限制竞争的消极作用，所以是市场经济国家竞争法律规制的主要对象。
我国也于2008年8月1日实施《反垄断法》，对我国市场经济发展过程中产生的垄断现象予以法律规制，但相关执法制度建设尚不够完善。
本文通过分析“可口可乐并购汇源案”，探讨反垄断审查等相关反垄断法问题。
关键词：垄断相关市场反垄断审查垄断是经济发展到一定程度的产物，具有独占市场、操纵价格等特征，会产生破坏市场经济自由竞争机制、损害消费者的合法权益和社会公共利益的消极作用，因而是现代市场经济国家竞争法律规制的主要对象，反垄断法也就成为“现代竞争法的核心组成部分” 。
随着市场经济的深入发展，垄断现象也不可避免的在我国出现，反垄断问题也就成为经济立法的重要问题，我国于2007年8月30日通过《中华人民共和国反垄断法》（以下简称“《反垄断法》”），这为我国反垄断执法提供了法律基础，但如何更好地执行是一个更为重要的问题。
“可口可乐并购汇源案”在社会上产生了极大的影响，这也是我国反垄断执法面临的第一次较大考验，对于我国反垄断执法必将产生较大的影响。
一、垄断的相关问题“垄断”，在英语中有两种基本含义：“一是一种权性利益或优势，即一个人或一些人和公司在进行特定的商务、贸易及产品制造中或者在某一商品交易的控制中所拥有的排他性权利；二是指一种市场结构形式，即由一个或极少数企业家支配某种产品或服务的销售市场格局” 。
垄断是一个重要的经济现象，但是究竟应当如何界定其含义，多数国家的法律并没有明确规定，只有少数国家在立法中有相关定义，如日本《关于禁止私人垄断及确保公正交易的法律》将垄断定义为“事业者不论单独或利用其他事业者的结合、通谋以及其他任何方法，排除或控制其他事业者的事业活动，违反公共利益，实际上限制某一交易领域内的竞争” 。
理论界对于垄断的含义也未形成定论，新古典经济学的代表人物马歇尔认为垄断是指“一个人或一个集团有权规定所销商品的数量或销售价格” ，我国学者也从不同的角度界定垄断的概念，杨公朴认为“所谓垄断，通常是指一家或少数几家企业直接或通过某种形式排他性地一直生产要素和产品市场” ，还有学者认为“垄断是特定主体为了特定目的通过构筑市场壁垒对相关市场进行排他性控制的市场结构或行为” 。
商标纠纷典型案例.
后续纷争2：红罐装潢案
在加多宝和广药的商标权之争、广告语之争后， 双方又将战火蔓延到了包装“红罐之争”上：一直 以绿盒示人的广药集团在得到“王老吉”商标后， 随即推出红罐王老吉，市场上出现了加多宝红罐凉 茶和广药生产的红罐凉茶两种包装十分相似的产品 同时销售的局面，由此引发了广药集团与加多宝关 于商品“包装装潢”的法律争端。
案件介绍
2000年，唯冠旗下的唯冠台北公司在多个国 家与地区分别注册了iPad商标。
2001年，唯冠国际旗下唯冠科技（深圳）有 限公司在中国内地注册了iPad商标的两种类别。 2006年，苹果公司开始策划推出iPad时发现， iPad商标权归唯冠公司所有。 2009年，苹果公司与唯冠达成一项协议，唯 冠台北公司将 iPad 全球商标以 3.5万英镑价格转 让给苹果。
3、发展其他品牌。加多宝不应该把所有的 筹码都压在凉茶上面，积极开展其他类饮料的市 场才能够开发市场。目前中国的凉茶市场上“王 老吉”这个牌子占了大头，由于此次加多宝与广 药的矛盾，其它凉茶品牌必然抓住机遇迅速发展， 以后很难说将是一家独大的局面。
事件示
企业在经营中要慎重对待品牌的问题。 究竟该自创品牌还是租借品牌，要根据其自 身的发展目标及定位情况来确定，如果想在 行业里长期发展，那么自创品牌很有必要。 如果企业规模有限，只是想随着市场的热点， 赚笔快钱，那么租借品牌足矣。加多宝租借 王老吉的失败之处在于，既想在行业里发展 却又想借他人品牌，结果做大“王老吉”之 后变成为他人做嫁衣。
2、作为广药，我们缺乏一个强势渠道的 支撑，在之前加多宝已经把王老吉的品牌宣 传得很好，更有较大的市场份额的支撑，所 以倘若自己做王老吉，会难度重重，风险也 会加大。
3、虽然在法律角度王老吉商标是属于广药的， 但是王老吉的品牌之所以如此成功，加多宝功不可没， 它使王老吉的销售额超越了可口可乐和百事可乐的中 国罐装饮料市场，带领王老吉成为“中华第一罐”。 于情于理上，广药都不应该收回。 4、从消费者角度来看，大家都习惯了红罐装的 王老吉，即使改变了名字，还是有大部分的消费者跟 随的，而且广药高调宣布品牌价值千亿缺乏实据，甚 至有贪加多宝之功的嫌疑。虽然广药拥有商标权，但 不能将加多宝所创造的品牌价值归入自己麾下。
从可口可乐并购汇源案看反垄断中相关市场界定
直接后果
• 3月18日上午汇源集团的股票跌停，下跌 了22.3%。 • 事实上，不仅是汇源在山西运城的基地 关闭工厂，其位于宁夏平罗的枸杞基地、 北京密云的蔬果基地也不得不临时调整， 山东平邑、江西南丰以及安徽砀山等项 目也出现停滞，总计十几亿的投资和上 千亩的土地被置于尴尬境地 (back)
中国并购成功案例
商务部依法对此项集中进行了全面评估， 确认集中将产生如下不利影响：
• 1、集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的 支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、 限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。 • 2、品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口 可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对 果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配 地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料 市场的障碍明显提高。 • 3、集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在 果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场 有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发 展。 (back)
可口可乐公司概况
• 可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻公司，共同建立了二十七家装瓶 厂，可口可乐中国至今已在中国投资达11亿美元，员 工15000人。可口可乐已连续七年被评为中国市场最受 欢迎的饮料。而雪碧亦是最受欢迎的柠檬型饮料。可 口可乐系列产品有：可口可乐、健怡可口可乐、芬达、 雪碧、阳光、醒目、天与地、津美、酷儿和美汁源等。 可口可乐是全球销量排名第一的碳酸饮料，也是全球 最著名的之一，拥有全球48%的极高市场占有率 。 • （back）
• 我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低， 人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平 的1/10，发达国家平均水平的1/40。世界人均 果汁饮料消费量已达7公斤，如果按世界平均 消费量计算，中国果汁饮料的市场容量应为 910万吨，这表明，果汁饮料在中国仍有巨大 的发展空间。国际市场方面，到2020年，全球 果汁及碳酸饮料将增至730亿升。据此推断， 未来中国果汁行业的发展空间非常广阔，与此 同时也具备了非常好的投资优势。 （back）
从“博弈论视角”看红罐王老吉发展过程中品牌定位战略调整问题
教育学院10级公共事业管理刘正明1011034027 从“博弈论视角”看红罐王老吉发展过程中品牌定位战略调整问题摘要：在02年以前，从表面上看，红色罐装王老吉在中国大陆部分地区的市场上是一个活得相当不错的品牌，在广东、浙南地区更是销量稳定，盈利状况良好，有着比较固定的消费群。
当时，红罐王老吉的销售业绩已经连续几年维持在1亿元左右了。
发展到这个规模之后，红罐王老吉的管理层却惊讶的发现，在它们想把企业做大、走向全国的时候，各种问题接踵而来，甚至原本它们“引以为傲”的一些优势也成为了困扰企业继续成长的障碍。
关键词：红色罐装王老吉消费群问题障碍品牌释名凉茶是两广地区，一种由中草药熬制而成具有清热去湿等功效的“药茶”。
在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒；另一支则由王氏家族的后人带到了香港。
在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。
加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶。
综述正如前文所述，当公司发展到“年收益1亿元左右”这样一个规模之后，红罐王老吉的管理层惊讶的发现，在它们想把企业做大、做强、走向全国的路上，问题林立、挑战不断，甚至原本它们“引以为傲”的一些优势也成为了困扰企业继续成长的障碍。
在这个时候，红罐王老吉的管理层临危不乱、高瞻远瞩，恰当的把握住了机遇，理清了几处复杂的“博弈”点，很好的解决了各项问题，最终把公司的发展带上了正轨。
一、改革与维持现状之间的博弈在红罐王老吉做大、做强的路上，遇见的第一个阻碍就是——它为什么走不出广东与浙南地区？于是，根据这一问题红罐王老吉公司的管理层做了大量的相关调查，最终发现：首先，将红罐王老吉定位为凉茶销售困难重重。
品牌、企业的基因与企业家精神——看两个“王老吉”之争
品牌、企业的基因与企业家精神——看两个“王老吉”之争据凤凰财经报道，备受瞩目的“王老吉商标案”终于尘埃落定。
中国国际经济贸易仲裁委员会已裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的商标使用补充协议无效，鸿道集团将停止使用王老吉商标。
接下来双方的博弈，合作则双方受益，不合作则双方受损。
加多宝失去王老吉品牌之后至少短期内运营受到影响，广药集团如何把“硬拿来”王老吉继续利用并巩固其在市场中的地位和影响，显然不是一个扩大营销队伍那么简单。
一个清道光时期创立的品牌，49革命后分身二家，有了两个王老吉，香港及海外的王老吉和大陆王老吉。
香港王老吉要在大陆内地生产和销售产品就得使用内地王老吉的商标，于是有了1997年广药集团与香港鸿道集团之间的商标许可使用合同，授权鸿道集团方面在内地生产销售红罐王老吉。
2000年双方再签合同，续约至2010年5月2日，这被广药集团方面称为主合同。
其后，广药集团原副董事长李益民分别收受鸿道集团董事长陈鸿道贿赂，签署补充协议，将商标续展期限延长至2013年和2020年。
对于补充协议的合规性问题，广药集团与鸿道集团方面各执一词，并最终于2010年引发“王老吉”商标之争。
如何看待补充协议，不是简单的腐败与清廉，合法与非法那么简单。
公开数据显示，加多宝集团2002年销售额还不及2亿元，2003年销售额窜升至6亿元，2007年飙升至50多亿，2008年则高达140亿元，创造了中国饮料的奇迹。
而广药集团的绿盒装王老吉也因红罐王老吉走俏而沾光。
2004年，广药绿色利乐包“王老吉”销售额仅8000万元，2005年迅速升为1.5亿元，2006年则达到6.6亿元。
我们看商标转让主合同的签署时间是2000年，而此时加多宝的业绩并不显著。
签署所谓主合同以后的第三年，加多宝的王老吉出现销售业绩的急剧提升，由此可以判断，品牌价值的实际创造者无疑是加多宝。
2001、2002、2003加多宝三次“贿赂”广药合计300万元以获取延长商标使用年限的许可。
食品饮料行业成功的并购案例
食品饮料行业成功的并购案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：一、可口可乐收购雀巢旗下的健康饮料品牌可口可乐作为全球最大的饮料公司之一，一直以来都在寻求通过并购来扩大其产品线和市场份额。
2018年，可口可乐宣布收购雀巢旗下的健康饮料品牌。
这次收购不仅让可口可乐进一步拓展了其产品范围，也增强了其在健康饮料市场的竞争力。
在竞争激烈的市场中，通过收购具有独特优势的品牌，可以提升公司的市场地位，实现更大规模的经济效益。
二、百事可乐与乐事合并百事可乐和乐事是两个著名的食品饮料公司，它们在全球市场上都有着很强的竞争力。
2016年，百事可乐宣布与乐事合并，这一合并案例被认为是食品饮料行业中一次成功的并购案例。
合并后的公司不仅在产品线上更加丰富，还可以通过合并实现资源整合，提升运营效率和降低成本，从而提高整体竞争力。
三、荷兰皇家壳牌收购全球领先的可持续食品企业荷兰皇家壳牌是一家全球知名的石油公司，2019年荷兰皇家壳牌宣布收购全球领先的可持续食品企业。
这次收购不仅使得荷兰皇家壳牌进一步拓展了其业务领域，也让其在可持续食品产业中取得了重大突破。
在当今社会，可持续发展已经成为一种不可逆转的趋势，通过收购可持续食品企业，荷兰皇家壳牌不仅符合了社会需求，也打开了新的市场机遇。
四、阿里巴巴收购一家在线食品零售平台阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，2017年阿里巴巴宣布收购一家在线食品零售平台。
这次收购不仅让阿里巴巴在食品零售领域进一步扩大了自己的市场份额，还提升了自己在食品领域的品牌影响力。
随着消费者对便利和在线购物的需求不断增加，通过收购在线食品零售平台可以让公司更好地适应市场需求，提升用户体验，实现双赢。
食品饮料行业成功的并购案例往往涵盖了多个方面的因素，包括产品线的扩展、资源整合、降低成本、拓展市场和提升品牌影响力等。
通过并购，企业可以实现快速发展和战略布局，同时也为整个行业的发展带来了更多的机遇和挑战。
在未来的发展中，食品饮料行业将继续发生更多的并购案例，助力企业更好地适应市场需求，提升竞争力，实现可持续发展。
王老吉商标之争案例分析
案例题目：企业内部控制资产管理的案例分析课程名称：内部控制指导老师：**学生姓名：王登峰（2107150074）万超（2107150058）魏文慧（2107150059）刘少霞（2107150063）“王老吉和加多宝，谁更上火”——企业内部控制资产管理的案例分析商标作为企业无形资产，是企业的窗口门面，尤其在像广药、加多宝等快消饮料商面前，商标品牌直接影响着企业的声誉与形象，进而关乎企业的生死存亡。
因此加强企业内部控制，尤其是对商标权等无形资产保护的重要性不言而喻。
案例概述2012年7月16日，北京一中院就鸿道有限公司提出的撤销中国国际经济贸易仲裁委员会作出的仲裁裁决的申请作出裁定，驳回鸿道集团提出的撤销国际经济贸易仲裁委员会作出的(2012)中国贸仲京裁字第0240号仲裁裁决的申请。
至此，价值1080亿的“王老吉”商标合同争议案在历时380多日后最后以广药的胜诉告终。
事件发展品牌起源事件回顾中国地质大学人文经管学院15会计（研）事件结果2012年5月10日晚间，广州药业在香港联合交易所发布公告称，根据中国国际经济贸易仲裁委员会2012年5月9日的裁决书，广药集团与鸿道（集团）签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道（集团）有限公司停止使用“王老吉”商标，2012年5月15日，广药集团赢得王老吉商标。
事态影响按照国际惯例，商标使用费应缴销售额的5%，以红罐王老吉年销售160亿元来计，其该支付8亿元/年；如果是按照广药集团租给其他合作伙伴如广粮集团等的商标使用费的话，则是销售额的2.3%-3%，其该支付3.68亿元/年至4.8亿元/年；即便是广药下属的合资公司王老吉药业，每年都要按销售额的2.1%缴纳商标使用费，其也将面临3.3亿元/年的费用。
若从2010年5月算起，到今年5月仅品牌使用费，加多宝得掏出6.6亿元。
“王老吉”商标回到广药集团手中，在此背景刺激下，旗下控股的广州药业和白云山A最近走势强劲。
浅析“可口可乐并购汇源案”
浅析“可口可乐并购汇源案”作者：夏永仕来源：《法制与社会》2010年第19期摘要本文就“可口可乐并购汇源案”的有关争议问题从法学和部分经济学的视角对该并购案进行多角度分析和思考,认为可口可乐并购汇源是外资企业之间的并购,我国《反垄断法》对此行为有管辖权,该并购案额度上符合申报标准,执法机构有权利和义务审查以实现依法治国。
关键词可口可乐反垄断法相关市场民族品牌经济安全中图分类号:D922.29 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2010)07-099-03可口可乐与汇源果汁2008年9月3日联合发布公告称,可口可乐旗下全资子公司将以总价179亿港元现金收购中国汇源果汁集团有限公司。
2009年3月18日,商务部就可口可乐公司收购中国汇源公司案的反垄断审查做出裁决:根据《反垄断法》第二十八条和第二十九条决定禁止此项经营者集中。
这样一来,作为2008年8月1日我国《反垄断法》实施后,商务部经过审查以经营者集中为由做出禁止的第一起并购案便产生了巨大的争论和影响。
而商务部公告前,新浪网发起的关于并购案的调查投票结果显示,参与投票的四万余人中,持不赞同意见的比例高达82.3%。
商务部公告后,新浪网发起的关于可口可乐收购汇源案未通过审查态度的调查结果显示,参加投票的396人中,持赞同意见的比例高达78.79%。
这些网络投票的背后,反映了大多数人对于保护民族品牌、国家经济安全等的考虑,但事实上却与本案最终未获审批的理由无关。
同时,许多专家和国内外媒体也都前后分别将此案与贸易保护主义和民族主义联系起来。
一、对商务部审查并购并公告的定性这是自《反垄断法》实施以来至2009年3月20日,商务部共收到40起经营者集中申报反垄断局依法立案审查了29起,目前已审结25起:其中无条件批准23起,附限制性条件批准1起(英博集团公司收购AB公司),禁止了1起(可口可乐公司与中国汇源果汁集团的经营者集中)。
这些都是反垄断执法机构依据我国《反垄断法》及相关法律进行的执法行为,符合法律程序和法律规则,是行政机关通过法律践行依法治国基本方略的具体活动。
市场竞争案例
可口可乐PK王老吉1、王老吉的“可口可乐”梦想一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。
包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是31 7万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。
而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。
王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。
生产王老吉红色易拉罐产品的广东加多宝已计划仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。
2、可口可乐的本土反击面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。
可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。
3、王老吉与可口可乐品牌分析王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有机会胜出？谁将引领中国草本饮料市场的发展？我们从以下几个方面进行分析：（1）产品层面：王老吉以易拉罐产品为核心产品，利乐装产品借势发展，这两种产品分别为两家公司所拥有，市场拓展缺乏合力；可口可乐“健康工房”以两种口味、两个规格包装进入市场，尤其PET瓶设计独特，并且是饮料的主流包装，可口可乐在产品上略显优势。
差异化战略案例
2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。
王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。
”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。
在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。
有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。
邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。
广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。
凉茶挑战品牌集体“上火”地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。
在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。
然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。
所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。
广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。
在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。
上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。
第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。
可口可乐与王老吉的比较研究
第五章可口可乐与红罐王老吉营销策略实践比较研究可口可乐和红罐王老吉营销策略存在许多的共同点，都符合饮料营销的流程和特征，都主要包括产品、价格、分销、促销四个方面，都同时采用了以4Ps为主的营销策略;同时，可口可乐营销策略和红罐王老吉营销策略之间亦存在着差距和不同，主要表现在以下几个方面:一、定位:可口可乐采用类别定位法;红罐王老吉采用USP定位法可口可乐采用类别定位法，从一开始就着力塑造“最好的可乐”的形象，并把自己对立与酒类饮料，定位于可乐品类的领导者，使可乐品牌纳入到饮料类产品的主流选择。
正因为可口可乐的定位精确而独到，因此它的品牌在众多产品中脱颖而出，让消费者能够在第一时间进行区分并记忆。
如可口可乐的典型广告“只有可口可乐，才是真正的可乐”。
在这种宣传下，其他同类商品只是“模仿”真正的可乐，而可口可乐是衡量其他的标准。
红罐王老吉开始只是一个地方特色饮料，但自从找到“怕上火，喝王老吉”这个USp后，它冲脱了饮料还是药品定位的摇摆，开创了新的天地。
红罐王老吉在市场上还没有同类产品时，努力强调其“预防上火”的功能。
在广告中，罐装王老吉常常和火锅、烧烤等容易上火的享乐活动挂钩，力图使消费者产生这样的印象:罐装王老吉是此类享乐活动的必备饮料。
这就使罐装王老吉具备了可口可乐、康师傅等所不具备的特性，成功地完成了罐装王老吉的市场区隔和定位。
二、产品:可口可乐以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略;红罐王老吉采取单一产品聚焦策略可口可乐坚持实行以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略。
其产品线以碳酸饮料系列为主，不断开发新型碳酸饮料。
可口可乐丰富的产品线，有利于摊低渠道成本。
目前正在向所有可饮产品领域进军，并试图在世界各地将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。
在包装方面，可口可乐一贯极为重视包装，因时因地变化，常常通过改变包装形象来配合自身的广告或公关活动。
可可口可乐碳酸饮料与红罐王老吉凉茶营销策略比较研究口可乐的品质百年不变，但几乎每隔几年就会对自身的品牌形象进行一次细节上的调整和更换，以适应不断变化的市场。
可口可乐全线出击中国饮料市场
可口可乐全线出击中国饮料市场
佚名
【期刊名称】《时代经贸》
【年(卷),期】2004(000)007
【总页数】1页(P14)
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.“我们的目标,是把每生产1升可口可乐的用水量降到2升以下”——访可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁赵仲彬和外事部总监刘飞飞 [J], 袁瑛
2.“可口可乐”与“王老吉”在中国饮料市场上的并购博弈 [J], 范卫星
3.可口可乐与中国饮料市场 [J], 涂家辉
4.提振业绩可口可乐进军中国含酒精饮料市场 [J], 钱瑜;白杨
5.可口可乐并购汇源不会在中国果蔬饮料市场形成垄断 [J],
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王老吉的战争 商标之争的背后
王老吉的战争商标之争的背后王老吉的战争:商标之争的背后王老吉的战争：商标之争的背后核心提示：加多宝集团声称，广药集团利用王老吉品牌在多个行业进行招商，有损该品牌的文化属性，并直接抨击广药集团盲目多元化。
4月14日，东莞长安人力资源局五楼劳动仲裁庭，一次清冷的庭审，现场不到10人。
但两个小时候后，庭审过程却在数百上千人之间快速流传，这群人是红罐王老吉制造商加多宝集团的在职或离职员工。
“我与加多宝集团的劳资纠纷已经一年多了，由于北京、温州等其他各地分公司也有同事在起诉加多宝，所以大家有时会互相交流，时间久了也引起了很多其他离职或在职的很多员工关注。
”案件原告黄灿辉说。
据黄介绍，加多宝红罐王老吉自2021年底开始收缩战线，变相裁员导致劳资纠纷不断。
2021年4月，加多宝旗下昆仑山矿泉水全国上市，这家曾不遗余力做大王老吉品牌和整个凉茶行业的龙头老大，此后宣传更注重“加多宝”的企业营销和昆仑山矿泉水的市场推广。
现在看来或许一切事出有因。
2021年11月，王老吉商标东家广药集团在推行新的十二五大健康产业规划，高调营销王老吉品牌，并公开招商实施多元化战略。
广药此举使潜伏于加多宝集团多年的危机浮出水面。
本报记者了解到，加多宝使用的王老吉商标系从广药集团租用。
然广药集团已于上个月向广粮实业授权产销“王老吉”罐装食品。
内忧外患期间，依赖于王老吉品牌的加多宝命悬一线。
在首席执行官、品牌管理有限公司首席架构师杨曦沦看来，这不仅仅是加多宝的危机。
在王老吉品牌160亿元的市场中，红罐王老吉占了90%的销售份额，王老吉品牌对加多宝的依赖并不亚于后者对前者的依赖，这就是百年品牌“王老吉”的危机。
“如果广药集团没有宗庆后这样的品牌企业家，没有强有力的渠道管控能力，光靠授权，估计会形成一盘散沙。
”杨曦沦说。
4月11日，在王老吉商标权纠纷中一直沉默的加多宝首次亮相，抗议广药集团授权广粮实业有限公司产销王老吉罐装食品，抨击广药集团以王老吉品牌为平台的大健康产业系盲目多元化，摆出公开参战王老吉商标争夺战的姿态。
透过“王老吉”看中国企业事件营销
透过“王老吉”看中国企业事件营销摘要：随着现代经济的发展，传统的的光靠广告、促销活动和人员推广的营销方式已经不能满足企业的现代高速发展的需要。
日益受到企业重视的一种提高企业美誉度和知名度的方法是-----事件营销。
本文以王老吉的事件营销所带来的影响来分析事件营销的特性、切入点和给企业带来的利弊。
从而总结事件营销的运作模式和策略。
关键词：事件营销知名度美誉度引言“王老吉，你够狠!”2008年5月1月9日，一个封杀王老吉”的帖子迅速遍及国内所有的知名社区网站与论坛。
很多网友看到内容后才发现，封杀王老吉是一个“正话反说”的倡议。
原因是在5月18日晚多个部委和央视联合举办的抗震救灾大型募捐晚会现场，生产红色罐装王老吉凉茶的加多宝集团向地震灾区捐款1亿元，创造了当时国内民营企业单笔捐款的最高纪录。
网友纷纷跟帖，力挺这个被称为最有责任感的民营企业，如“要捐就捐一个亿，要喝就喝王者吉”、“中国人，只喝王老吉”、“加多宝捐了一亿，我们要让它赚十亿”由此，南方凉荼王老吉一夜成名天下知，并在终端市场显现网络舆论的威力，一些商场王老吉销量翻番甚至出现断货现象。
据称，加多宝集团的王老吉凉茶总销量2007年为50亿元，2008年一下突破100亿元大关。
“封杀王老吉事件”是由加多宝集团与幕后网络推手共同策划运作的一次网络营销行为。
但是，公众对此并未有太多微词，而是普遍抱以宽容，理解的态度。
就算这是营销手段，也要力挺，因为它确实给灾区人民捐了一亿元，慷慨解囊是一种大义，而借以促销并没有损害消费者的利益。
很明显，这是一个成功的事件营销，企业的知名度、美誉度得到高度的提高。
那么王老吉事件营销成功的原因是什么？事件营销的切入点又是什么呢？事件营销能给企业带来什么样的好处？如此种种，是值得我们研究的问题。
一、事件营销的内涵和特性及切入点1、内涵事件营销（event marketing）是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。
“王老吉案”背后的知识产权博弈
“王老吉案”背后的知识产权博弈
李立娟
【期刊名称】《法人》
【年(卷),期】2016(000)008
【摘要】加多宝与王老吉纠纷的根源是当初合同签订时的格局设定不完善,在代理和运营之间没有一个比较完善的合约,才导致了今天的局面。
【总页数】3页(P70-72)
【作者】李立娟
【作者单位】《法人》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】F768.2
【相关文献】
1.众里寻他千百度——百度案背后利益博弈的电子商务法思考 [J], 唐婧婵
2.藏区法律冲突背后的利益博弈——基于民国时期甘南“杨麻案”的深度阐释 [J], 申伟;朱佳林
3.清代噶礼张伯行互参案背后的政治博弈 [J], 毕卫涛
4.阿拉斯加购买案背后的大国博弈 [J], 杨泽斐;何乐;;
5.王老吉“红罐案”宣判背后 [J], 辛颖
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被打破的均衡
被打破的“均衡”——博弈论视角看王老吉商标争夺案中的合作与背叛班级：081021（市场营销）学号：08102013姓名：马青被打破的“均衡”——博弈论视角看王老吉商标争夺案中的合作与背叛<静态完全信息博弈分析模型下的王老吉商标争夺案>一．背景综述1.合约订立1828年，王老吉凉茶创始人王泽邦在广州开设第一间凉茶铺。
1949年，王老吉一分为二，广州王老吉在后来被收归国有，而香港的王老吉则由王氏家族后人继续传承经营下去。
1995年，由于90年代王老吉在内地发展低迷，一直是广药排名垫底的赔钱产品，无奈之下当时的广州羊城药厂决定将王老吉的商标出租。
同时，香港鸿道集团董事长与香港王老吉传人希望做大做强王老吉的意愿一拍即合，于是鸿道集团旗下的加多宝集团和广州羊城药厂签订商标许可合同。
加多宝成功以300万元的年租金取得红罐王老吉在中国大陆地区的独家经营权，租期15年。
1997年，广州羊城药厂更名，广药集团正式成立，拥有王老吉商标的内地注册权。
而香港王老吉传人则拥有包括中国香港在内的海外商标注册权。
2.功臣加多宝数据显示，王老吉凉茶在2003年之前销售额不足2亿。
可以想象，1995年广药以年租金300万元的价格将商标权租出在彼时是一桩颇为划算的买卖，然而，2003年底，红罐王老吉销售额连番4番，猛增到6亿元。
2004年，突破十亿销售额。
2008年，汶川地震加多宝捐款一个亿，网友“买断王老吉”的口号让当年的红罐王老吉的销售陡然升至了140亿元，进入实质上的巅峰期。
其品牌估值随后更是达到1000亿，成为中国市场第一罐装饮料品牌。
无论是其“怕上火喝王老吉”的广告宣传，还是其“预防上火的健康饮品”的重新的市场定位，乃至随后加多宝对餐饮渠道的大力拓展，都是加多宝为王老吉的成功以及品牌增值所作出的至关重要的贡献。
据统计，不包括劳务与时间方面，加多宝对王老吉品牌共投入了62.3亿元人民币进行广告促销，而同时期广药基本对红罐王老吉并无金钱投入。
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摘 要：通过假设“可口可乐”和“王老吉”在中国饮料市场上进行并购案例，基于 SWOT
分析方法并根据经典博弈理论，对二者利益进行了并购博弈分析，以展示出在信息不
对称情况下博弈的均衡走势。
关键词：中国饮料市场；可口可乐；王老吉；SWOT 分析；并购
中图分类号：F272
文献标识码：A
《2006 年世界投资报告》指出，集团企业为了降低成本、巩固 市场、降低和分散经营风险，在过去 10 年中，跨国并购已逐渐取 代“绿地投资”（指合资或独资等新设企业的外国投资方式），外 资跨国并购成为当今世界最重要的外国直接投资方式。
对于跨国大型企业来说，实现企业发展壮大和获取持久的 竞争优势，除了内部资本的积累，还可以通过企业混合式并购， 实现资本规模跳跃式发展。
但是这样做也有一些缺陷：第一，被并购企业的产品优势 过于明显，就有可能替代自我的产品优势；第二，如果被并购企 业管理、设备、技术方面升级改造，或需要较大的资金投入时， 就可能成为企业的负担而消耗大量资源［ 1］。
1 对博弈论和并购的认识
1.1 对博弈论的认识 （1）博弈论的含义。博弈论英文名称为 Game Theory，它衍
生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等，也称为对策论，或者 赛局理论，它是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在 一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或 是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的 过程。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立各自完备的逻 8
企业的优势：“王老吉”凉茶作为岭南一代凉茶的代表，既 有着独特的产品配方，又有着悠久的文化渊源，并且很贴合本 土的消费习性，也同样是从一种药茶衍生为“怕上火喝王老吉” 的大众饮品。在广药集团强有力的运作下，拥有先进的管理经 验和技术的该凉茶企业，通过不断拓展渠道和扩大宣传，迅速 发展为凉茶行业的龙头。产品销售额从 2002 年 1.8 亿元飞跃至 2008 年的 100 亿元以上。红罐王老吉先后荣获“人民大会堂宴 会用凉茶饮品”“2008 年中国食品产业成长领袖品牌”“最畅销 民族饮料品牌”“2008 年消费者满意度第一”“最受网友欢迎饮
料”等称号和奖项。国家统计局和国际权威调研机构 AC 尼尔森 市场调研公司最新公布的数据均显示，在罐装饮料市场，进入 市场仅仅 13 年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐， 成为“中国饮料第一罐”。而在国外，红色罐装王老吉凉茶已经 远销东南亚、欧美市场，在美国、英国、加拿大和澳大利亚等地 均有不错的销售业绩［ 8］。
（0，3） （-3，-5）
（2）双方博弈结果分析。通过上面的博弈矩阵可以看出，双
方在博弈策略上的决策并不是固化的，都在根据自我获取不完
全信息的变动揣摩竞争对手意图，以实现自我利益最大化。从中
可以看出：
双方在市场环境较为紧迫、竞争产品或替代产品压力过大
时，就会采取互相亲和的并购状态，实现双方利益的最互补，发
9
范卫星 “可口可乐”与“王老吉”在中国饮料市场上的并购博弈
本刊 E-mail:sxkjzzs@ 科技决策
好的并购对象而使对方利益增加，假定为 3。由此可得到二者的
博弈矩阵表（见表 1）。
表 1 可口可乐与王老吉并购博弈
项目
可口可乐
并购
不并购
王老吉
并购 不并购
（10，10） （3，0）
（2）并购方的利益驱动因素：第一，希望找到具有超额利益 价值被低估的公司；第二，实现规模经济效应，降低技术开发成 本；第三，降低交易费用；第四，获得财务协同效应，实现避税；第
范卫星 “可口可乐”与“王老吉”在中国饮料市场上的并购博弈
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五，有利于整合资源优势，有利于跨国公司的本土化战略；第六， 规避经济周期风险，延长产品生命周期［5］。
挥出规模动作的竞争力。
当市场环境或自我资金比较充裕的情况下，企业往往不会
因为对方的请求而发生并购，这样反而长自己气势，提高股票市
值或形成“从众效应”，从而让更优并购方加入供自己选择。
双方发生对抗性状态时，一般都会认为自我的运营状态处
于较好状态，不想和对方合作，从而自己在市场环境中显得被
动，导致自我利益受损。
（1）并购方对并购战略、战术及整合的认识。从战略上讲，企 业在并购战略的制定时，从长远利益考虑，根据自身所处的行业 环境和资源能力进行评估，确定出企业的并购战略目标，从而提 出战略构想。从战术上讲，并购战术应达成以下目的：获得对并 购活动的主动权；将并购成本降至最低；尽可能消除并购后整合 的障碍。从并购整合上讲，整合的重心在坚持兼并方经营优势， 吸收被兼并方的经营优势，保留被兼并方的文化优势，以继续发 挥其主动性［4］。
的特征、战略空间和支付函数没有相对准确的认识，并且局中人 在选择战略时，还需考虑决策对他人决策的影响。
（5）“可口可乐”和“王老吉”两企业做出决策之前都不知道 对方的行动，二者间的博弈是动态博弈［10］。 3.2 双方面对是否并购的过程较量
（1）博弈数据模型建立。在中国市场的利益竞争上“，可口可 乐”和“王老吉”双方的并购博弈可视为“二人博弈”模型［11］，“双 人博弈”是指独立决策各方因为相互间有策略依存关系而进行 利益较量的过程。
（3） 对于被购方来说，应尽可能地做好自我的核心信息保 护，与并购方保持信息不对称的优势，充分地为自我升值造势， 实现利益最大化。
2 可口可乐和王老吉的 SWOT 分析
2.1 可口可乐的 SWOT 分析 企业的优势（Strengths）是相对于竞争对手而具有资源、能
力等方面核心竞争力。可口可乐风行世界 100 余年，既是全 球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋， 拥有全球 48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项，是全球 最有价值的品牌。2008 年度，被美国《商业周刊》评为 2008 年度 “全球最佳品牌”。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世 界上最庞大的分销系统。多品牌经营、先进的生产技术、完善的 网络供应链协同服务、稳固的市场地位、雄厚的资金，都是企业 的优势［ 6］。
企业的威胁（Threats）是指环境中对企业不利的因素，构成了 企业经营发展的约束和障碍。可口可乐面临的威胁有新的竞争 对手的加入、市场发展速度的放缓、产业中买方或供应方竞争地 位的加强、政府政策的变化、关键技术的改变等都可能成为企业 未来成功的威胁，这是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位 的主要障碍。在中国市场上有碳酸类饮料七喜等、维生素类饮料 葡萄适和脉动等、凉茶类饮料王老吉等，特别是王老吉 2010 年 已在中国市场上超过了可口可乐的销售额［7］。 2.2 王老吉的 SWOT 分析
博弈要素有 5 个：一是局中人，根据博弈的局面分为一人、 二人或多人博弈；二是策略，指局中人选择的指导整个行动的一 个方案，称为“有限博弈”，否则称为“无限博弈”；三是得失，指一 局博弈结局时的结果；四是次序，各博弈方的决策有先后之分； 五是博弈涉及均衡，均衡是平衡的意思，如在经济学中研究供求 达到相对稳定时的纳什均衡［3］。 1.2 博弈双方对并购的认识
假定，在双方都采取支持并购的策略时得到利益为 10，这时 可口可乐公司会因为扩大规模优势和资源的优化组合而使利益 增加，王老吉凉茶会因为资金来源的充足、管理经验的提升和品 牌市值的增加而使自身利益增加；在双方都不采取并购策略时， 可口可乐公司可能错过一次扩张的机会，增加了进行其他非同 类行业投资所带来的风险，假设损失为 5，而王老吉凉茶也会因 为这采取被并购的策略而使自己丧失了利用外资以及拓展营销 渠道的机会，假设损失为 3；而如果可口可乐公司采取并购而对 方不配合时，自身所得利益为 0，可能使对方因此而提高股票市 值或知名度而利益增加，假设为 3；如果王老吉凉茶采取被并购 而对方不配合时，自身所得利益为 0，可能刺激对方因此需求更
企业的劣势（Weaknesses）是指相对于竞争对手而言影响该 企业经营效果和效率的不利因素和特征。可口可乐在企业市场 的细分程度还不够，产品种类还不够全面，特别是在一些本土化 的特色饮品面前显得无能为力，如在与中国凉茶市场竞争中不 占优势。
企业的机会（Opportunities）是指环境中对企业有利的因素。 对可口可乐公司来说，中国经济的快速发展、中国加入 WTO、国 际上对企业并购的法律环境放松、中国庞大的人口消费能力、中 国的低人力成本和中国的市场机制进一步完善，都为可口可乐 的并购、市场开拓、筹资带来了机遇。
企业的劣势：“王老吉”的产品包装比较单一，缺乏全球视野 的营销渠道，没有像可口可乐那样广泛的联盟来扩充自己。
企业的机会：中国经济的快速发展、中国加入 WTO、本土庞 大的人口消费能力、中国的低人力成本和中国的市场机制进一 步完善，都为“王老吉”的市场开拓、筹资带来了机遇。
企业的威胁：可口可乐等大型跨国公司的扩张威胁，维生素 饮料和果汁饮料的替代威胁，自身发展过快的成本威胁等都是 “王老吉”必须面对的问题［9］。
而对于有一定特色、规模相对较小的企业来说，通过被收 购，可以使企业产品在竞争力上整体上一个台阶，形成互补效 应，但不好的一面是核心竞争力被同化，企业品牌丧失，自我发 展战略受限，如娃哈哈被并购后品牌很快就消失了。
因此，企业是否并购或被并购都是“双刃剑”，需要企业相互 做好充分的竞争分析，知己知彼，然后针对对手情况做出是否并 购或被并购的反应，经过这一博弈过程，为企业争取最大的利 益。本文将对“可口可乐”公司（以下简称可口可乐）和“王老吉” 公司（以下简称王老吉）进行 SWOT 优劣势分析后，再展开博弈 分析。
3 可口可乐和王老吉的博弈过程分析
3.1 博弈前的条件假设 为更好地说明这一并购博弈过程，本文先对“可口可乐”和
“王老吉”博弈的情景做以下假设： （1）市场状况：在中国区域内的饮料市场，并购博弈只发生
在二者之间。 （2）市场容量确定，但对品牌不同的产品的市场需求不同，
同一企业不同品牌产品的市场需求也不同。 （3）双方均是理性经济人，其目标是利润最大化。 （4）市场信息不完全，即“可口可乐”和“王老吉”企业对相互