2016年一建《管理》小抄
2016《一级建造师管理》资料
《建设工程项目管理》1.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目【实施期】的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目【全寿命周期】。
项目管理的核心任务是项目的【目标控制】。
P3-42.按国际工程的惯例，当采用施工总承包管理模式，且业主指定分包商时，指定分包商又与业主方签订合同，【施工总承包管理方】应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
P153.系统的目标决定了系统的组织，而【组织】是目标能否实现的决定性因素。
P174.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种【相对静态】的组织关系。
P175.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的【总体部署】；（2）考虑项目的【组成】；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的【发包】和有利于项目【实施】任务的进行，并结合【合同结构】；（4）有利于项目【目标控制】；（5）结合项目管理的【组织结构】等。
P206.线性组织模式每一个工作部门只能对其【直接】下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源。
线性组织结构模式的指令路径【过长】，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
P247.四种组织工具图：P23-35组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线工作任务分解【工作任务】是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图【单向箭线】【指令】关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图【单向箭线】【逻辑】关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示【判别条件】）8.管理职能的含义：改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较是管理职能分工中的【筹划】环节。
2016年一级建造师执业资格考试《公路工程管理与实务》经典小抄笔记复习资料
一级建造师执业资格考试《公路工程管理与实务》经典小抄笔记复习资料路基类型：最不利季节，干燥、中湿、潮湿、过湿。
原有公路路基按相对含水量或分界稠度划分。
新建的按路基临界高度断别。
软土基易失稳或沉降过大滑坡段：不稳定土体重力作用，没软弱面，整体缓慢，间歇性滑动。
岩坍：险峻山坡岩体崩塌物质，重力搬运，在山坡脚下。
湿陷性：外荷载或自重下受水侵湿后湿陷变形。
膨胀土：遇水膨胀，失水收缩。
处理要求：砍—回填—清除—换填—压实基填料方式：要求：挖取方便，压实容易，强度高，水稳性好。
按CBR值，试验确定填料最小强度，最大粒径。
选择标准：巨粒土，级配良好的砾石混合料。
砂土液限＞50 塑性＞26黄土，盐清土，膨胀土不得填超含水：要处理粉土必惨在高等级路堤下层，土方基填筑方法：水平分层，纵向分层，横向，联合，石基填筑方法竖向，分层压实，冲击压实，强力夯实石料不得超层厚土方基施工方法：要领，取土—运输—推土机处平—平地机—压路机必须根据设计断面，分层填，分层压填土宽＞设计宽，压实宽＞设计宽，削坡纵坡≥12%，用纵向分层法。
横坡陡于1：5时，挖成台阶，≥1m透水性好的土在下层时应做4%双向横坡不同性质土，不得混填施工方法：推土机填筑，切土—推土—推卸，空返影响工作效率压实要领：退行方式压第二遍，不宜掉头，始终纵向进退方式全宽填土上，宜纵向分行进行，直线段，中→两侧两行接头重叠1/4～1/3，曲线段，内→外，后轮 1/2挖方基施工：1.横向挖掘方法多层，深且短；单层，浅且短2.纵向挖掘方法：分层，较长路堑通道：较长，较深两端纵坡小分段：过长，弃土远一侧堑壁薄。
混合：纵向长度、挖深很大石质路堑：钻爆，直接机械静态破碎雨期施工：填，要控制车辆通行，填方坡脚挖排水沟，挖土直填，随挖随填，及时压实。
分层填2%——4%横坡，取土距坡脚＞3m，深＜1m挖：路堑边坡坡顶2m外挖截水沟并接通出水口距设计标高30～50cm停控，排水沟冬期施工，可施工：泥沼冻结深，含水高的流动土，河滩水位低，岩石半填半挖段不可施工：高速，一级土路基，不良地区级路堤，整修边坡，水淹路基，填方地段台阶排水：地面：截水沟，跌水，急流槽，拦水带，蒸发地地下：排水沟，暗沟，渗沟，渗井，检查井路面排水：1排水沟，2暗沟砼、片石施工，沟壁含水量地层接触面高度处设渗水孔沿沟槽每10～15m或软硬基层分界处设伸缩缝，沉降缝3渗沟：填石渗沟管式洞式。
2016年一级建造师建设工程项目管理重点笔记资料
建设工程项目管理P1建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。
〔先有目标，后有组织〕●建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段〔或称运行阶段、运营阶段〕(没有保修阶段)。
●项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
一般不单●项目立项〔立项批准〕是项目决策的标志。
●建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。
〔增值就是少花钱多办事〕●工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制〔不是管理、论证、规划〕〔安全、费用、质量、进度、合同、信息。
最重要的任务：安全管理。
〕●工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。
〔跟工程项目管理一样〕●工程项目管理是建设工程管理的一部分。
〔建设工程管理＞工程项目管理〕●项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。
〔就是讨论这个项目做什么〕●项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。
〔不是如何实现项目的目标〕●项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金〔不是到位〕；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标〔不是费用目标〕●业主方的项目管理：是该项目管理的核心。
●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
〔不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析〕●自项目开始至项目完成：指项目实施阶段●项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。
〔策划=筹划+准备〕●“费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。
●建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方〔投资方、开发方〕、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；●施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方●项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。
2016年一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》重要核心考点必考必背知识点
2016年一级建造师项目管理必背重点：项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
安全管理是项目管理中的最重要的任务业主方项目管理的目标：项目的投资目标;进度目标;质量目标。
业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
(其他各方的任务均为此七项)建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
控制项目目标措施：组织措施(最重要)，管理措施，经济措施，技术措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
管理的环节组成(即职能)：提出问题-筹划-决策-执行-检查项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工;业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
一级建造师《管理》必背考点
一级建造师《管理》必背考点一、项目管理的内涵项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的类型主要有：业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理；建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC承包）的项目管理等。
其中，业主方的项目管理是管理的核心。
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，也是项目管理的核心。
二、组织结构在项目管理中的应用（一）基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
1、职能组织结构职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
2、线性组织结构在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
3、矩阵组织结构矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)一、建设工程项目的组织与管理1. 项目结构分析：项目结构图、项目结构的编码。
2. 组织结构分析：组织结构图、组织分工、工作流程组织。
3. 项目管理的组织：项目管理的组织结构图、项目管理的任务分工表、项目管理的管理职能分工表。
4. 建设工程项目策划：决策阶段的策划、实施阶段的策划。
5. 项目采购的模式：设计施工总承包、施工总承包、施工总承包管理。
二、建设工程项目施工成本控制1. 成本管理的任务：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
2. 成本计划的类型：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。
3. 成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
4. 成本核算的方法：表格核算法、会计核算法。
5. 成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
6. 成本考核的依据：成本计划、成本降低额、成本降低率。
三、建设工程项目进度控制1. 进度控制的任务：进度计划、进度控制。
2. 进度计划的类型：总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划。
3. 进度控制的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
4. 进度控制的任务分工：业主方、设计方、施工方、供货方。
5. 进度控制的工作流程：编制进度计划、审批进度计划、实施进度计划、检查进度计划、调整进度计划。
四、建设工程项目质量控制1. 质量控制的任务：质量计划、质量控制、质量保证、质量改进。
2. 质量控制的依据：设计文件、法律法规、标准规范、合同文件。
3. 质量控制的方法：排列图法、因果分析图法、直方图法、控制图法。
4. 质量验收的程序：检验批质量验收、分项工程质量验收、分部工程质量验收、单位工程质量验收。
5. 质量事故的处理：质量事故的分类、质量事故的原因分析、质量事故的处理程序、质量事故的处理方法。
五、建设工程职业健康安全与环境管理1. 职业健康安全管理体系与环境管理体系：标准、目的、作用、相互关系。
2016年一级建造师《项目管理》重要背诵点(2)
2015年一级建造师项目管理必背重点：成本管理施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。
施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。
施工成本计划类型：竞争性、指导性、实时性成本计划。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格;周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;已签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;其他相关资料。
施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工成本计划。
工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款;合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部(企业)管理费、利润。
按国际管理，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费;间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修理的总费用法。
施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。
施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
施工成本分析的依据：会计核算(主要是价值核算)、业务核算、统计合算。
施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。
但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
2016一建市政《管理》背诵考点
1、招标文件的内容：投标邀请书、投标人须知、合同主要条款、投标文件格式、工程量清单、技术条款、设计图纸、评标标准和方法。
2、投标文件商务部分：投标函、法定代表人身份证明或授权委托书、联合体协议书、投标保证金、资格审查资料经济部分：已标价工程量清单、拟分包情况、投标报价技术部分：主要施工方案、质量保证体系、安全管理体系、消防保卫措施、文明施工、环保措施、劳动力计划、机械设备配备、施工现场总平面图3、投标人的基本条件：资质要求、业绩要求、质量安全、财务要求4、因工程量清单漏项、价款变更，按如下：1）合同中有适用的综合单价，按合同中已有的综合单价确定2）合同中有类似的综合单价，参照类似的综合单价确定3）合同中没有适用或类似的综合单价，由承包人提出综合单价，经发包人确认后实施。
5、非承包人原因引起工程量增减，该工程量变化在合同约定幅度内，执行原有综合单价，工程量变化在合同约定幅度以外的，综合单价应予以调整6、合同评价（大款定旅馆）：合同条款的评价、合同订立情况的评价、合同履行情况的评价、合同管理工作的评价7、变更合同价款程序：1）变更发生后14天内，承包方提出变更价款，经工程师确认后调整2）变更发生后14天内，承包方不提出变更价款报告，则视为不变更价款3）工程师收到变更价款报告日起14天内应对其确认，若不确认，收到报告14天后自动生效8、索赔程序：索赔事件发生后28天内，提出索赔意向通知书，发出索赔意向通知书后28天内，提交索赔申请报告，监理工程师在收到索赔报告后28内，未予以答复，则视为认可索赔9、同期记录：索赔事件发生时现场实际情况，现场人员、设备闲置清单，对工期的延误，对工程的损失，导致费用增加的项目10、最终索赔报告：附件、编制说明、索赔申请表、已批复的索赔意向书11、索赔台账：索赔发生的原因，索赔发生的时间，索赔结束的时间，发包人的审核，监理工程师的审核，索赔的费用和工期，索赔意向的提交时间12、施工成本管理措施：加强成本管理的观念；建立成本考核和激励机制；完善原始记录和统计工作；加强预算管理和定额管理；建立健全的责任制度13、施工成本目标控制原则：成本最低原则；动态控制原则；责权利相结合原则；全员成本原则；目标分解原则14、施工图预算控制成本：人工费控制；材料费控制；施工机具施工费的控制；模板支架等周转材料使用费的控制；构配件加工费和分包工程费的控制15、材料管理人员的成本管理责任：降低采购成本；减少资金的占用；降低材料采购过程中的管理损耗；旧料回收利用；计量验收；限额领料；及时供货；材料和构配件加工要择优选择16、施工组织设计（一概不管文凭，全部按96衡量）：工程概况；施工部署和管理体系；施工总平面图；施工方案及技术措施；施工质量保证计划；施工安全保证计划；文明施工、环保节能措施市政工程特点：多专业工程交错，综合施工，旧工程拆迁，新工程建设，与城市交通居民生活相互干扰，施工用地狭小、施工变化大，工期短、有行政指令，施工流动性大17施工方案（方祖名犯错，急需成龙出面）：施工方法、施工组织、施工技术措施、施工机具、施工顺序、施工平面布置18、专项方案（盖伊算计老艺安）；工程概况、编制依据、计算书及图纸、施工计划、劳动力计划、施工工艺技术、施工安全措施19、交通导行方案实施：统一设置各种交通导行标志、围挡隔离设施、夜间警示灯；严格控制占路时间和范围，确保行人和车辆安全通过施工区域；严格划分警告区、上游过渡区、缓冲区、作业区、下游过渡区、终止区；在主要道路口设置交通疏导员协助交警导行临时交通，确保不发生拥堵现象；沿线居民出入口设置施工便线和夜间照明，确保居民夜间出行和夜间施工；对作业人员进行安全技术培训、考核；获得交通管理部门和道路管理部门的批准，按照交通导行方案修建临时便线、便桥。
2016年一建管理--重要资料
2016年一级建造师《建设工程项目管理》P2:物业资产管理和物业运行管理。
P3：建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
建设工程项目管理的内涵是（内容）P4：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
P11：设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
P12：其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标P14：其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（一）、（二）、（三）、（四）P15:1）任命项目经理...2）实施设计管理...3）进行项目范围管理...P17：最后两段组织结构模式反映了......组织分工反映了......P18:工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
项目结构图它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务P23：项目结构图...的区别（看表）P25：指令来自于...为两个。
P27:倒数第二段为了编制项目管理任务分工表.......或主管人员的工作任务P30：管理是由多个环节组成的过程（一）、（2）、（3）、（4）、（5）P31：管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工（见表122010341)。
P34：工作流程组织包括：（1）（2）（3）。
P39:7.技术策划：（1）（2）（3）。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
P42：第二段基本出发点...集成化。
第三段主要意义...增值的目的。
P43:四（1）-(8)排序。
P44：2.进度控制方面。
P45:5.组织与协调方面P46：3.分包单位的选择和认可。
P51:（1）项目管理规划...单位编制（2）项目..组织编制。
2016年一建《管理》时间天数记忆（务必掌握）
2016年一建《管理》时间天数记忆（务必掌握）《管理》时间天数记忆7 天1、除合同条款另有约定外，发包人应最迟于开工日期7 天前向承包人移交施工现场。
P2832、监理人应在计划开工日期7 天前向承包人发出开工通知，工期自开工通知中载明的开工日期起算。
P2853、预付款的支付按照专用合同条款约定执行，但最迟应在开工通知载明的开工日期7 天前支付。
P2884、发包人逾期支付预付款超过7 天的承包人有权向发包人发出要求预付的催告通知，发包人收到通知后7 天内依然未支付的，承包人有权暂停施工。
P2895、除专用合同条款外，监理人应在收到承包人进度付款申请单以及相关资料后7 天内完成审查并报送发包人，发包人应在收到后7 天内审批并签发进度款支付证书。
P2906、监理规划在收到工程设计文件后编制，并在第一次工地会议7 天前报委托人。
P3047、监理人更换总监理工程师时，应提前7 天内向委托人书面报告，经委托人同意后方可更换。
P3058、不良行为记录信息的公布时间为行政处罚决定后7 日内，公布期限一般为6—3 年，最少3 个月。
P33510天1、施工过程中需通知办理的措施：承包人在施工过程中的，应提前10 日通知发包人办理相关申请批准手续。
P30414天1、图纸的提供和交底：发包人最迟不得晚于载明的开工日期前14 天向承包人提供图纸。
P2822、除专用合同条款外，发包人应在进度款支付证书或临时进度款支付证书签发后14 内完成支付。
P2903、劳务报酬最终支付：P299（1）全部工作完成，经承包人认可后14 天内，劳务分包人向承包人递交完整的结算资料。
双方按照合同约定的计价方式，进行劳务报酬的最终支付。
（2）承包人收到劳务分包人递交的结算资料后14 天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。
承包人确认结算资料后14 天内向劳务分包人支付劳务报酬尾款。
4.承包人应在首次收到发包人要求更换项目经理的书面通知后14天内向发包人提出书面改进报告。
一建《管理》对比记忆知识点全
一建《管理》对比记忆知识点全1、单代号网络图与双代号网络图对比：关键线路共同点：线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。
关键线路不同点：双代号--自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路。
单代号--从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为O的线路是关键线路。
2、建设工程项目进度控制的四大措施对比：组织措施工作流程，会议是组织和协调的重要手段。
管理措施工程网络计划；分析影响工程进度的风险，在分析的基础上采取风险管理措施；信息技术应用经济措施资源需求计划，资金供应条件，激励措施。
技术措施设计变更；施工技术、施工方法、施工机械的改变。
3、建设工程项目质量控制系统与建筑企业质量管理体系相比较的5大不同点：1）建立的目的不同项目质量控制体系只用于特定的项目质量控制，而不是用于建筑企业或组织的质量管理，其建立的目的不同。
2）服务的范围不同项目质量控制体系涉及项目实施过解斤有的质量责任主体,而不只是针对某一个承包企业或组织机构,其服务的范围不同。
3）控制的目标不同项目质量控制体系的控制目标是项目的质量目标,并非某一具体建筑企业或组织的质量管理目标，其控制的目标不同。
4）作用的时效不同项目质量控制体系与项目管理组织系统相融合，是一次性的质量工作体系，并非永久性的质量管理体系，其作用的时效不同。
5）评价的方式不同项目质量控制体系的有效性一般由项目管理的总组织者进行自我评价与诊断，不需进行第三方认证，其评价的方式不同。
4、工程咨询合同计价三种方式的对比人月费单价法咨询服务中最常用、最基本的以服务时间为基础的计费方法「‘人月费”并不仅仅是咨询人员的月工资。
按日计费法为该项咨询工作所付出的所有时间，包括旅行和等候时间为有效工作时间；旅费、食宿费和其他杂费由客户直接补偿,不包括在每日费率之中；用于咨询工作期限短或不连续、咨询人员少的项目，如专家论证。
工程建设费用百分比在咨询内容和要求相同的条件下，工程规模越大、工程建设费越多，咨询费的比例越低。
一建2016管理真题知识点补充
1、施工人员的质量控制：施工企业坚持执业资格注册制度和作业人员持证上岗制度；材料设备的质量控制：施工企业在施工过程中优先采用节能低碳的新型建筑材料和设备；施工机械的质量控制：施工企业对施工中使用的模具、脚手架等施工设备进行专项设计；工艺方案质量控制：施工企业合理布置施工总平面图和各阶段施工平面图。
2、因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。
3、施工成本预测是对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。
施工成本考核将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。
4、项目的结构编码，依据项目结构图对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。
5、预警信号一般采用国际通用信号表示不同的安全状况，如：Ⅰ级预警，表示安全状况特别严重，用红色表示；Ⅱ级预警，表示受到事故的严重威胁，用橙色表示：Ⅲ级预警，表示事故处于上升阶段，用黄色表示；Ⅳ级预警，表示生产活动处于正常状态，用蓝色表示。
6、风险识别：收集与项目风险有关的信息；风险控制：监控可能发生的风险并提出预警；风险评估：确定各种风险的风险量和风险等级：风险响应：向保险公司投保难以控制的风险。
7、沟通有两个层面：思维的交流和语言的交流。
8、管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。
施工成本的过程控制中，有管理行为控制程序和指标控制程序两类控制程序。
9、业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，以确定该项经济活动是否有经济效果，是否有执行的必要。
10、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
11、安全生产许可证的有效期是3年；安全生产许可证有效期满需要延期的，企业应当于期满前3个月向原安全生产许可证颁发管理机关办理延期手续。
12、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。
2016年一建管理总结
2016年建设工程项目管理考点一、建设工程项目的组织与管理1010建设工程管理的内涵与任务1、工程管理:全寿命周期（1）时间段：决策、实施、使用（2）核心：建设和使用增值2、项目管理：实施阶段（1）时间段：实施阶段（2个设计、1个施工、1个动用、1个保修）（2）核心：目标控制（3）业主方是项目管理的核心3、立项是决策阶段的标志，决策阶段任务是确定项目的定义，内容包括确定项目的：组织，地点，任务和原则，资金，目标。
4、设施管理：物业资产管理、物业运行管理确保工程建设安全建设增值提高工程质量有利于投资控制5、增值有利于进度控制使用增值：使用安全，有利于环保、节能，使用功能，维护及运营成本1020建设工程项目管理的目标和任务1、五方管理五方服务于涉及阶段项目管理目标项目管理任务业主方业主方利益整个实施阶段项目投资（总投资）进度（动用或交付使用）质量三控三管一协调设计方项目整体利益和本身利益主要在设计阶段自身三大目标及项目投资目标三控三管一协调投资控制（设计成本及项目投资）供货方项目整体利益主要在施自身三大目标三控三管一协调和本身利益工阶段工程总承包方项目整体利益和本身利益整个实施阶段安全、进度、质量、成本及项目总投资三控三管一协调投资控制（总承包成本及项目投资）施工方项目整体利益和本身利益主要在施工阶段安全、进度、质量、成本三控三管一协调2、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制使项目的三目标得以实现3、决策阶段和实施阶段的工作4、项目管理发展（1）第一代：传统的项目管理（2）第二代：项目集管理（3）第三代：项目组合管理（4）第四代：项目变更管理5、工程总承包的项目“项目范围管理”：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制的管理1030建设工程项目的组织1、建设工程项目作为一个系统的特征：一次性、寿命周期长、多个单位2、影响系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法和工具，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素3、组织论：组织结构模式（指令、静态）、组织分工、工作流程组织（逻辑、动态）（1）项目结构图：对项目结构进行逐层分解，矩形框表示任务，之间用连线1）结构分解按照如下原则：2考虑3有利于2结合①：考虑项目进展的总体部署②：考虑项目的组成③：有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构④：有利于项目目标的控制⑤：结合项目管理的组织结构2）项目结构编码依据项目结构图（2）组织结构模式：矩形框表示工作部门，上下级指令关系用箭线表示1）职能组织结构：多个指令（企业、学校、事业单位）2）线性组织结构：一个指令（军队）3）矩阵组织结构：2个指令（3）工作任务分工：编制工作任务分工表，首先应进行项目管理任务的分解，再次定义项目经理、主管部门或人员的工作任务；各方都应编制项目管理任务分工表，哪项工作由那个部门负责，其他部门协作（4）管理职能分工：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工（5）工作流程组织1）管理工作流程组织：投资、进度控制，合同管理，付款和设计变更流程2）信息处理工作流程：月度进度报告3）物质流程组织：钢结构深化设计工作、弱电工程物质采购工作、外立面施工4、工作流程图：反映工作之间的逻辑关系,重要的组织工具5、工程流程组织的任务（1）设计准备工作（2）设计工作（3）施工招标工作（4）物资采购（5）施工作业（6）各项管理工作（7）信息处理1040建设工程项目策划1、决策阶段策划（1）目的：为项目的建设的决策和实施增值（2）实质：知识管理的过程（3）任务：定义项目开发或建设的任务和意义2、决策阶段策划的内容（1）组织策划：决策期“组织论”、实施期总体方案、编码体系分析（2）管理策划：管理总体方案（3）合同策划：决策期合同、合同总体方案（4）技术策划：分析论证3、实施阶段策划的任务：确定如何组织项目的开发或建设4、实施阶段策划的内容（1）项目目标的分析和再论证：投资、进度、质量（2）组织策划：组织论、建立项目编码体系（3）管理策划：管理....（4）技术策划：深化分析和论证1050建设工程项目采购的模式1、国际上业主项目管理的主要方式（1）自行管理（2）委托咨询公司（3）咨询公司与业主人员共同管理2、项目总承包方的工作程序（1）合同收尾：合同考核证书、决算、清理债权、缺陷期满（2）项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考评、解散项目部3、采购程序（1）明确采购要求、采购分工及职责（2）编制采购计划（3）调查选择合格供应单位（4）招标确定供货服务单位（5）签订合同（6）运输、验证.......1060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划涉及项目管理的实施阶段2、项目管理规划（1）项目管理规划大纲：管理层编制（2）项目管理实施规划：项目经理编制3、项目管理规划大纲的编制依据（1）可研报告（2）设计文件、标准、规范和规定（3）招标文件和有关合同文件（4）相关市场信息和环境信息程序（1）明确目标（2）分析条件（3）搜集资料（4）确定组织（5）明确内容（6）编制计划（7）汇总报批4、项目管理实施规划的编制依据（更有针对性）（1）项目管理规划大纲（2）项目条件和环境分析文件（3）工程合同和相关文件（4）同类项目的相关资料5、项目管理实施规划的编制程序（1）了解项目相关各方的要求（2）分析项目条件和环境（3）熟悉相关法规和文件（4）组织编制（5）履行报批手续1070施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织的内容（1）施工部署：部署施工任务、安排施工顺序，确定施工方案（2）施工进度计划：施工方案在时间上的安排，编制人力、时间安排计划，资源需求和施工准备计划（3）施工平面图：施工方案和施工进度计划是空间上全面安排、现场有组织文明施工2、施工组织设计内容及分类3、危险性较大分部分项工程（1）基坑支护与降水工程（2）土方工程开挖（3）模板工程（4）起重吊装工程（5）脚手架工程（6）拆除爆破工程（7）其他4、施工组织设计应进行修改或补充（1）工程设计有重大修改（2）法律、法规实施修订（3）主要施工方法有重大调整（4）主要施工资源配置有重大调整（5）施工环境有重大改变1080建设工程项目目标的动态控制1、动态控制程序（1）第一步：动态控制的准备工作（目标分解，确定计划值）（2）第二步：项目目标得动态控制①搜集实际值②计划值与实际值比较③采取纠偏措施纠偏（3）第三步：项目目标值的调整2、项目目标控制的纠偏措施（1）组织措施：组织论、人（2）管理措施：管理（3）经济措施：资金（4）技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具3、项目目标动态控制的核心：采取纠偏措施4、项目目标的动态控制和主动控制（1）项目目标的事前控制①：事前分析导致项目偏离的各种影响因素（主动控制）②：针对这些因素采取有效的预防措施（2）项目目标的过程控制①：计划值和实际值的比较（动态控制）②：采取纠偏措施5、动态控制在投资中的应用（前面的是后面的计划值）（1）设计过程：投资规划→工程概算→工程预算（2）施工过程：概算→预算→合同价→支付→决算1090项目经理的工作性质、任务和责任1、项目管理目标责任书由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定2、项目经理的职责和权限（1）职责：授权范围的利益分配（2）权限（关键词）：参与、主持项目经理部工作、授权范围内资金的投入和使用、制定内部计酬办法、授权范围协调关系、授予的其他权利3、沟通（1）五要素：沟通（主体:个人和团队、客体、介体、环境、渠道）（2）沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点（3）沟通能力：（表达、争辩、倾听、设计）能力（4）沟通障碍：（发送者、接受者、沟通通道）的障碍4、资源管理（人力、材料、机械设备、技术、资金）：人、材、机、技、金5、项目人力资源管理计划：需求计划、配置计划、培训计划1100建设工程项目的风险管理1、风险管理的流程：风险识别（搜集信息、确定因素、编制报告）→风险评估（分析概率、分析损失量、确定等级）→风险响应→风险控制2、概率 A、B、D、C损失量1110建设监理的工作性质、工作任务和工作方法1、工程监理在国际上属于业主方的项目管理范畴、归为工程咨询服务2、监理规划：第一次工地例会报业主，签订合同及收到设计文件开始编制（1）编制：总监理工程师组织、专业监理参加编制（2）审批：监理单位技术负责人（3）编制依据①：法律、法规及项目审批文件②：与项目有关的标准、设计文件和技术资料③：监理大纲、委托合同以及建设项目的合同文件3、监理实施细则：工程开工前编制、针对大中型及专业性较强的工程项目（1）编制：各专业监理工程师（2）审批：总监理工程师（3）编制依据①：批准的监理规划②：相关专业工程标准、设计文件和有关的技术资料③：施工组织设计。
一级建造师项目管理-速记
2016施工管理速记第1节施工方项目管理2、项目决策阶段：主要任务是确定项目的定义。
3、全寿命周期：绝（决策期）食（实施期）死（使用期）。
4、施工管理的任务：三控三管一协调。
质量控制，进度控制，成本控制。
进度管理，质量管理，合同管理，信息管理，组织和协调。
5、各单位维护自身的利益和项目的整体利益。
6、各参与单位承担不同的建设任务：信（工作性质）任（工作任务）矣（利益）。
7、安全管理是项目管理中最重要的任务。
8、三目标的关系：矛盾，统一。
9、项目策划期：项目控制前的一系列筹划和准备工作。
10、实施阶段：色（设计准备）色（设计）施（施工）主准（准备）害羞（保修）。
第2节施工管理的组织 1、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
人、方法和工具。
2、系统目标管理的措施：主（组织）管（管理）经（经济）济（技术）。
3、组织结构模式：令（指令）行禁（静态关系）止。
4、组织分工:主（组织）分（分工）井任（任务组织分工）职（职能组织分工）。
5、工作流程组织：流（工作流程组织）动（动态关系）管（管理工作流程组织）信（信息处理工作流程组织）物（物质管理工作流程组织）。
6、项目结构图：表述项目所有工作任务，是其他编码的基础。
7、组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
8、管理职能分工：提（提出问题）画（筹划）决（决策）质（执行）检（检查）。
第3节施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计的内容：一概（工程概况）不许（施工部署）放（施工方案）人进（施工总进度计划）平（施工平面图）津（主要技术经济指标）。
2、施工组织总设计：整个项目为对象，公（工厂）鸡（机场）到（道路）区（居住小区）。
3、施工组织总设计内容：一概（工程概况）不许（施工部署）放（施工方案）人准（施工准备工作计划）进（施工总季度计划）需（资源需求量计划）平（施工平面图）津（主要技术经济指标）。
4、单位工程施工组织设计：分部分项，季月旬编制的依据。
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2016一级建造师点睛资料《建设工程项目管理》P1-3：工程管理与项目管理★工程管理项目管理时间范畴项目的全寿命周期【决策阶段、实施阶段、使用（运营或运行）阶段】实施阶段核心任务为工程的建设和使用增值目标控制P4：全寿命周期阶段划分工作内容主要任务全寿命周期决策阶段★编制项目建议书；编制可行性研究报告确定项目的定义【确定三大目标】实施阶段设计前的准备阶段编制设计任务书通过管理使项目的目标得以实现【实现三大目标】设计阶段初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段施工动用前的准备阶段施工、竣工验收保修阶段使用阶段【或运营、运行阶段】P4-16：参与各方的目标和任务参与方目标服务利益涉及阶段业主方【总组织者、总集成者】【是项目管理的核心】项目投资目标项目进度目标项目质量目标业主利益实施阶段项目总包方★【DB、EPC】三大目标+项目的投资目标安全管理目标整体利益自身利益实施阶段施工方【施工总包、施工总管】【分包方、劳务分包】三大目标+安全管理目标整体利益自身利益主要涉及施工阶段P15：工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
P16-17：系统的目标与系统的组织考点内容影响一个系统目标实现的主要因素 1.组织；2.人的因素；3.方法与工具影响系统目标实现的决定性因素组织【系统的目标决定了系统的组织】★控制项目目标的主要措施 1.组织措施【最重要，诊断时应首先分析】；2.管理措施；3.经济措施；4.技术措施P17-36：组织论的研究对象组织论相互关系主要类型四大组织工具组织结构模式★静态的指令关系1.职能组织结构【多个矛盾的指令源】组织结构图2.线性组织结构【唯一的指令源】3.矩阵组织结构【纵向、横向两个指令源】会看图组织分工静态的组织关系1.工作任务分工工作任务分工表2.管理职能分工管理职能分工表工作流程组织动态的逻辑关系1.管理工作流程组织【投资、进度、合同、付款和设计变更】工作流程图2.信息处理工作流程组织3.物质流程组织【设计流程、物资采购流程、施工流程】★P23：四图四图表达的含义连线矩形框主要特征项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务描述的是工作对象之间的关系直线工作任务工作对象同一个项目可有不同的分解方法项目结构分解的原则【P20】★【考虑项目进展的总体部署、项目的组成】【有利于项目实施任务的发包和进行、目标控制】【结合合同结构、组织结构】项目结构的编码依据项目结构图项目结构图和项目结构编码是编制其他编码基础组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系；反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系★单向箭线工作部门既可在企业管理中运用、也可在项目管理中运用工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系单向箭线工作箭线表工作之间的逻辑关系；菱形框表判别条件工作流程组织的任务即定义工作的流程合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系双向箭线参与单位P27-31：两表P38：工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
P38：工程项目策划是一个开放性的工作过程。
P38-40：决策阶段与实施阶段策划的对比决策阶段策划★实施阶段策划★主要任务定义项目开发或建设的任务和意义【做什么？】确定如何组织项目的开发或建设【怎么做？】基本内容①项目环境和条件的调查与分析②项目定义和项目目标论证③组织策划④管理策划⑤合同策划⑥经济策划⑦技术策划①项目实施的环境和条件的调查与分析②项目目标的分析和再论证【P39】★【三大目标、两大规划、功能分解、面积分配】③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划【比决策阶段多了一条】P39：技术策划的主要工作内容包括：1）技术方案分析和论证；2）关键技术分析和论证；3）技术标准，规范的应用和制定。
P43-47：施工总承包与施工总承包管理对比★施工总承包模式【总包】施工总承包管理模式【总管】核心要点完整施工图设计全部结束才进行招标【完整】业主只需一次招标，只签订一个合同【一个】不依赖完整的施工图，部分施工图完成即可招标【部分】业主需多次招标，签订多个合同【多个】工作内容又管理，又施工只管理，不施工；要施工，须投标投资控制①以施工图设计为投标报价的基础，投标报价较有依据②开工前就有较明确的合同价，有利于业主总投资控制③若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据②招标时只确定总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主总投资控制的风险③业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险进度控制建设周期长，这是该模式的最大缺点【总包长】有利于提前开工，有利于缩短建设周期【总管短】质量控制项目质量的好坏在很大程度上取决于总包单位的水平符合“他人控制”原则，对质量控制有利对分包人的质量控制由总管单位进行合同管理工作量小【业主只需一次招标】工作量大【业主需多次招标】组织与协调总包单位负责分包人的管理及组织协调业主工作量小总管单位负责分包人的管理及组织协调业主工作量小，这是采用该模式的基本出发点合同关系①总包和分包签合同②总包选择分包单位，业主认可③总包付款①业主和分包签合同②业主选择分包，总管认可③业主付款相同点①总包和总管对分包单位的管理和服务相同；②总包和总管对项目目标控制承担的责任相同不同点①工作开展程序不同；②合同关系不同；③分包单位选择和认可不同；对分包单位的付款不同；⑤合同价格不同【总管与总包相比在合同价方面的优点】①合同总额的确定较有依据；②对业主方节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的P47：项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
项目管理规划大纲项目管理实施规划★内容的关键词“规划”“计划”编制者组织的管理层或组织委托的项目管理单位项目经理编制依据①可行性研究报告②设计文件、标准、规范与有关规定③招标文件及有关合同文件④相关市场信息与环境信息①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关资料P55：施工组织设计是指导施工的综合性文件。
施工组织设计应由项目负责人主持编制，根据需要分阶段编制和审批。
P55：重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
★P55：规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
P55：深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。
P57：项目目标动态控制的工作程序：★（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制。
1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整。
P57：组织措施：人员、流程；管理措施：合同；经济措施：资金、资源；技术措施：方案、机械。
P61：应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人同意。
★P63：项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
P63：编制项目管理目标责任书的依据：1）项目合同文件；2）组织的管理制度；3）项目管理规划大纲；4）组织的经营方针和目标。
★P66：沟通有两个要素，思维和表达，判别沟通能力的强弱，有个重要的标准，就是能实时把握对方的思维，而前提前做出反应，是交流从语言层面上升到思维层面。
P69：建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
★P69：施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。
P70：建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。
P70：风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
P71：建设工程项目的风险类型：2）经济与管理风险：资金、现场与公共防火设施的可用性及其数量，事故防范措施和计划，人身安全控制计划，信息安全控制计划。
4）技术风险：文件、方案、机械、工程物资。
★P73：未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
★P73：监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
P76-77：工程监理规划与监理实施细则★编制时间编制依据编制主体审批主体监理规划签订监理合同及收到设计文件后开始编制，并应在召开第一次工地会议前报送业主法律法规、审批文件、相关标准、设计文件、监理大纲、监理合同、项目合同总监主持编制专业监理工程师参加监理单位技术负责人监理实施细则工程施工开始前监理规划、相关标准、设计文件、施工组织设计专业监理工程师总监P78：施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，施工成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费，材料费和施工机具使用费，间接费包括管理人员工资，办公费，差旅交通费。
★P78：施工成本管理的任务和环节主要包括:（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。
★P80：施工成本计划一般情况下有以下三类指标:（1）成本计划的数量指标，如：成本指标；（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率；★（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额。
P81：施工成本核算一般以单位工程为对象。
施工成本核算的基本内容包括：1）人工费核算；2）材料费核算；3）周转材料核算；4）结构件费核算；5）机械使用费核算；6）措施费核算；7）分包工程成本核算；8）企业管理核算；9）项目月度施工成本核算。