上海IBM项目经理管理培训全套资料3
IBM_项目管理培训
先出 PBS，OBS，再出责任矩阵；
再出 WBS； 将角色映射资源，形成 RBS
4.3 WBS 的定义与作用
WBS 的定义：“必要”且“足够” 一种工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界 定。 WBS 中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某项工作不在 WBS 系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。
IBM PM 培训笔记
IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。
1. 项目管理流程优化点
减少流程步骤 消除等待时间、传递时间 并行
优化检查、评审点 建立工作模板，减少返工错误 减少客户接触点
2. 项目管理计划
项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。
需求分析是项目计划的基础 从项目的需求分析中得到什么？ 为什么用户会经常要求“变更” 用户真的知道他们想要什么吗？
“找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作 找到并汇总用户和干系人的关键需求 将需求进行分类 需求清晰，可操作 需求的确认
3.4 找到项目的干系人（StakeHolder）
5. 项目的核心过程规划——进度计划
怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更
5.1 怎样才能制定出一个合理的进度计划
将 WBS 进一步分解到各项活动（Activity） 建立各项活动之间的关系（排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线对项目的影响 计划基线的建立和使用
项目管理-上海IBM项目经理培训TeAM方法 精品
TEAM:Work product Dependency Diagram
Execute phase work products
Plan Phase Work Products: -Business Context Diagram -Current Organization Descr. -Business Process Roadmap -Envisioned Goals and Issues -IT Standards -Current IT Environment
Buying Process
Evaluate Business Environment
Develop Business Strategy& Initiatives
Recognize Need
Evaluate Options
Signature Selling Method and TeAMethod
Evaluate Customers Business Environment
➢ Demonstrate Business Benefits,Capabilities,Qualify Opportunity
✓ Outline Solution Requirements(Define and categorize requirements,Develop architecture overview,Establish system context, Identify Key use cases)
✓ Develop Architecture Overview(Same name)
上海IBM项目经理管理培训全套资料(6个文件)3
参加者指南（’s ）®3 1.0参加者指南（）®3 1.0欲知更多详情请联系:应用开发商计划中国区小组电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391:版权所有，未经 , .®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（ a ?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为® ()的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
IBM内部培训-成功的项目管理
IBM内部培训-成功的项目管理IBM内部培训-成功的项目管理导言:项目管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业实现目标，提高效率和盈利能力。
IBM作为全球领先的技术和咨询服务提供商，一直以来注重项目管理的培训和实践。
本次培训将重点介绍成功的项目管理所需的关键技能和最佳实践。
一、项目管理概述1.1 什么是项目管理？项目管理是将有限的资源，如人力、资金、设备、材料等，通过合理的组织和协调，以达到项目目标的过程。
它包括项目的规划、执行、监控和收尾等多个阶段。
1.2 为什么需要项目管理？项目管理能够帮助企业实现目标，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
它可以确保项目按时按质量交付，并提供良好的沟通和协作机制。
二、项目管理的关键技能2.1 强大的沟通能力项目管理涉及到与不同职能部门、利益相关方的沟通和协调。
项目经理需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达需求和目标，并理解他人的意见和建议。
2.2 全面的计划能力项目管理需要综合考虑项目的目标、资源、时间和风险等因素，制定详细的工作计划和进度安排。
项目经理需要具备良好的解决问题和决策的能力，能够及时调整计划以应对外部环境的变化。
2.3 准确的风险管理项目管理面临各种风险，如技术、市场、财务等。
项目经理需要能够准确地识别和评估风险，并制定有效的风险应对策略。
他们还需要建立良好的风险管理机制，及时跟踪和控制风险的发生和影响。
2.4 灵活的变更管理项目管理中经常会面临变更，如需求变更、资源调整等。
项目经理需要具备灵活的变更管理能力，能够及时响应变化，调整项目目标和计划，并与团队和利益相关方进行充分的沟通和协调。
三、成功的项目管理实践3.1 组建高效的团队项目成功与否很大程度上依赖于团队的合作和协作。
项目经理需要根据项目需求和团队成员的技能和能力，合理分配任务和资源，并建立良好的团队氛围和沟通机制。
3.2 制定清晰的目标和约束项目经理需要与利益相关方明确项目的目标和约束，确保所有人对项目的需求和要求有共同的理解。
上海精品IBM项目经理培训资料(2个ppt 5个doc)
Sell Cycle
Verifiable Outcomes
Customer and IBM agreement to the value of a relationship.
ldentified Customer-demonstrated interest in working with IBM.
Customer-stated business need,buying vision and agreement to
Architecture Decisions
Component Model
Operational Model
Available Assets
Viability Assessment
TEAM:Task Format
▪ Title ▪ Purpose
➢ SIMethod task enabled
▪ Description ▪ Associated work products/technique papers
Monitor solution
Implementation and Ensure Expectations are Met
Identified Validated Qualified Proposed
Won Completed
Plan
Execute
Implement
Signature Selling Method:Outcomes
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Resolve Concerns and Decide
Implement Solution and Evaluate Success
上海IBM项目经理培训资料
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
专题讨论会议事日程
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBБайду номын сангаас 应用开发商计划中国区小组
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要制约因素
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
•基本规定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目的特点
•处理工作
重复处理 继续进行 反复
• 这不是项目管理过程中有意去 从
• 事的那种工作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
上海IBM项目策划经理培训资料3
IBM执行项目治理学习如何进行良好的项目治理是一回事，但要完成项目治理又是另外一回事。
有专门多个人和机构却会阻碍这一过程的进行。
本模块将会回忆个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。
该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。
对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，然而这一类人的数量在增加着……部分缘故是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。
Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人专门少——特很多——能够与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。
Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目治理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。
假如你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。
假如一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。
百分比得分个人得分的项目任务高层治理项目时刻咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３５１１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可同意的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９５８０％３８１３２０１２４６项目执行纲要。
上海ibm项目经理培训资料2
S．W．O．T．Analysis注释：优势/弱点——需要考虑的方面：●人员——支持者/反对者，技术，相关事务，动机，分包商，现实组合，外部资源，现有资源●过程——现有的最优实践过程●技术——新的或已存在的经验机遇/威胁——需要考虑的方面：●竞争——战略/可能的行动，时限●顾客——组织/商业方向/变化●行业——行业中正在发生什么事情，会对该项目产生什么影响？●技术——可能过时的技术，潮流技术●环境——低靡时期，商业成本，法律/规定，人口资料，社会文化风险评估表风险管理计划格式I.项目摘要和说明1.1项目摘要1.1.1项目和组织目标1.1.2运行和技术特点1.1.3关键功能1.2项目说明1.2.1要求1.2.2进度表1.2.3具体合约要求II.风险管理方法2.1定义2.1.1技术风险2.1.2纲领性风险2.1.3支持性风险2.1.4成本风险2.1.5进度风险2.2风险评估方法一览2.2.1要求的计数2.2.2实施评估结果III.应用3.1风险评估3.1.1风险判断3.1.2风险定量3.1.3风险排列3.2风险对策发展11 3.3风险对策控制3.3.1控制评价3.3.2风险归档IV.其他相关计划V.结论及推荐方案VI.核准出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
上海IBM项目经理培训资料3
Sell Cycle
Verifiable Outcomes
Customer and IBM agreement to the value of a relationship.
ldentified Customer-demonstrated interest in working with IBM.
Customer-stated business need,buying vision and agreement to
Won
Customer and IBM sign a contract.
Completed Customer acknowledges the value of the IBM solution.
路漫漫其悠远
TEAM:Work Product Format
▪ Title ▪ Purpose
➢ SIMethod work product enabled
✓ Define Business Context, Validate Business Issues and Goals(Define Business Context & Validate Business Issues and Goals)
• Business Context Diagram(Same name) • Envisioned Goals and Issues(Envisioned TO-Be Business Goals)
• Business Process Roadmap(Uses different notation)
✓ Gain Sponsorship(none)
• Project Description(Project Goals, Project Estimates and Risk Assessment)
完整版项目经理培训内容
完整版项目经理培训内容培训目标- 了解项目管理的基本概念和原则- 掌握项目管理工具和技术- 培养良好的沟通和领导能力- 学会有效管理时间和资源- 提升解决问题和决策能力培训内容模块一：项目管理基础- 项目管理概述- 项目定义及特点- 项目生命周期- 项目管理过程组和知识领域- 项目管理原则- 目标导向原则- 风险管理原则- 资源优化原则- 沟通和团队合作原则模块二：项目计划与控制- 项目范围管理- 需求分析与规划- 范围定义和控制- 变更管理和配置管理- 项目时间管理- 工作分解结构(WBS)- 网络图分析- 时间估算和进度控制- 项目成本管理- 成本估算和预算编制- 成本控制和变更控制模块三：项目风险管理- 风险识别和评估- 风险规避和转移- 风险应对和监控模块四：项目沟通与团队管理- 沟通管理- 沟通计划和沟通渠道- 沟通技巧和沟通障碍- 团队建设和管理- 团队发展阶段和角色定位- 团队建设活动和冲突管理模块五：项目问题解决与决策- 问题识别和分析- 解决问题的方法和技巧- 决策理论和决策模型模块六：项目绩效评估和总结- 绩效评估指标和方法- 项目总结和经验教训培训方法- 理论讲解- 实际案例分析- 小组讨论和互动- 模拟项目管理练- 绩效评估和反馈以上是完整版项目经理培训内容的概述。
通过系统的培训，参训人员将能够全面掌握项目管理的理论和实践技能，提高项目管理的绩效和效率，为公司的项目成功运作提供有力支持。
上海IBM项目经理培训TeAM方法-文档资料
此处添加副标题内容
Technical e-business Architecture Method
TEAM
Practice Steps
The IBM Signature Selling Method and TeAMethod are based upon alignment with the customer buying process
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Resolve Concerns and Decide
Implement Solution and Evaluate Success
Refine Solution, Resolve Concerns. Close Sale
Sell Cycle
Verifiable Outcomes
Customer and IBM agreement to the value of a relationship.
ldentified Customer-demonstrated interest in working with IBM.
Customer-stated business need,buying vision and agreement to
Won
Customer and IBM sign a contract.
Completed Customer acknowledges the value of the IBM solution.
TEAM:Work Product Format
▪ Title ▪ Purpose
项目经理培训全套资料IBM如何执行项目管理
IBM 执行项目管理学习如何进行良好的项目管理是一回事，但要完成项目管理又是另外一回事。
有很多个人和机构却会妨碍这一过程的进行。
本模块将会回顾个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。
该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。
对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，但是这一类人的数量在增加着……部分原因是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。
Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人很少——非常少——可以与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。
Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目管理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。
如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。
如果一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。
百分比得分个人得分的项目任务高层管理项目时间咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可接受的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９０％３８１３２０１２４６项目执行纲要行动计划利用项目执行概要来帮助你定义新的行为。
上海IBM项目经理培训TeAM方法30页PPT文档
TEAM:Work product Dependency Diagram
Execute phase work products
Plan Phase Work Products: -Business Context Diagram -Current Organization Descr. -Business Process Roadmap -Envisioned Goals and Issues -IT Standards -Current IT Environment
Customer Power Sponsor and IBM agreement to go forward with a
Qualified
preliminary solution.
Proposed Customer Power Sponsor’s conditional approval of proposed solution.
Develop Customer Interest. Establish Buying Vision
Demonstrate Business Benefits.
Capabilities and Qualify
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Won
Customer and IBM sign a contract.
Completed Customer acknowledges the value of the IBM solution.
IBM 项目管理系列培训讲义3
Unit 03 -Kicking Off the ProjectOctober 2004 | Project Management | Wilhelm F. Neuhäuser©IBM Corporation 2003AgendaUnit 3: Kicking Off the ProjectObjectivesProject organizationMatrix project organizationProject organization: survival techniquesProject charter and team charterKey Messages -Unit 3ObjectivesAt the end of this module, you will be able to -Identify different forms of project organizationand the effect each has on projectcommunicationsDescribe the matrix organizationApply project survival techniquesPrepare a project charterPrepare a team charterProject OrganizationThe matrix form of organization affects the –Relative authority of the project managerRelative authority of the functional managerCommunication flowswithin team (intrateam communication)with stakeholders (intergroup communication)Effectiveness and success of the projectTypes of Organizations Used in ProjectsFunctionalProjectizedPresidentDeputy 1Deputy 2PurchasingProduction Marketing DevelopmentAuthorityAlpha ProjectBeta ProjectCharlie ProjectSupport Clerical Team member Team memberSupport Clerical Team memberSupport Clerical Team memberHow to organizefunctionalprojectized synergies slowduplicate workfast proconOrganizations in developmentdeep control trust flat hierarchy span of control 1:71:20leadership concept leadership decisionsdetailconceptTypes of Organizations Used in Projects (continued)PresidentDeputy 1Deputy 2DevelopmentProductionMarketingPurchasingAlpha ProjectBeta ProjectCharlie Project$$$MatrixFunctional versus Project workProject workF u n c t i o n a l w o r kOrganizational Structure Influences on ProjectsFunctionalWeak MatrixBalanced MatrixStrong MatrixProjectizedProject Manager's AuthorityPercent of Performing Organization'sPersonnel Assigned Full Time to Project Work Project Manager's Role Common Titles for Project Manager's Role Project Management Administrative StaffLittle or NoneVirtually None Part-time Project Coordinator/Project Leader Part-timeLimitedLow to ModerateModerate to HighHigh to Almost Total0 -25%15 -60%50 -95%85 -100%Part-time Full-time Full-time Full-time Project Coordinator/Project Leader Project Manager/Project Officer Project Manager/Program Manager Project Manager/Program Manager Part-timePart-timeFull-timeFull-timeProject Types and preferred Organizational StructuresFunctional Matrix ProjectizedDevelopment of new productsProject TypesDevelopment of product variantsDevelopment of production technology Short product development cycle (<1 Y)Long product development cycle (>1 Y)Project with small scopeProject with large scope Project with high financial risk Project requiring limited resourcesProjects in a Matrix OrganizationMatrix organizations evolved from the traditionalmanagement structureIts multidisciplinary team members are drawn from variousline or functional units in a hierarchical organizationUsing a matrix, a project organization is superimposed on afunctional organizationMatrix organizations are complex and present a difficultchallenge to the project managerChallenges involve -Authority/responsibility of the project manager and functional managerCommunications flow (within the team and to and from other groups)Making the Matrix WorkSuccessful operation depends on the attitudes,actions, and activities of the people involvedA project charter is extremely helpfulProject managers and functional managers mustdevelop good working relationshipsProject managers should realize that they get theirjob accomplished primarily through the process ofnegotiation and leadershipProject team members must adapt a two-bosssituationProject Organization: Survival TechniquesHave a project charterLearn how to anticipate and constructively channel conflictEstablish a clear scope of project with team membersDevelop methods to promote teamworkDocument approval of objectives, plans, and budgetsReduce uncertainty and risk through careful and continualplanningPlan globally, think locallyDevelop political awarenessKnow the key playersKnow their goalsKnow your strength and weaknessesProject CharterClear statement of project intentPreliminary delineation of roles and responsibilitiesReference of authority for the future of the projectProject charter fundamentalsSet boundaries of scopeBe as concise as possibleIdentify names and titles for reasonabilityMap out the flow of documentation and information inadvanceEstablish expectations for change control, budget, andstatus reportsHow Do You Build a Team?Select the right team membersIdentify the project skills neededValidate required skills and resourcesOrganize the teamIdentify all subproject managers/team leadsPrepare organization chartEstablish delegation levelsEnsure open communicationsEstablish communication planInspire team members to do their bestIncorporate new team members as they join the projectduring its life cycleConsiderations for a multicultural team Social customsTime zone differencesEnglish as a second languageProtocol practicesDocumentation practicesTeam CharterSet broad performance objectivesJoining the team implies its acceptanceSets expectations for the success of the projectSets the roles and responsibilities for the projectteam membersSets the ground rules for the operation of theproject team, including -Administration guidelinesConflict managementEscalationComponents of a Useful Team CharterTeam performance objectives Mutually agreed onSignature of team members Expectations of team members Behaviors Timeliness Respect Commitment OpennessRules of engagement Meeting protocols Decision making Discussion protocols Support of agreements Administrative procedures Communication management Document control Point of contactEscalation procedure Work hours (including overtime)Key MessagesThe project manager is the focal point -the personresponsible for the success of the project; he or shemay or may not be involved at the start of the projectThe project manager must -Learn to maximize the benefits of any organizational structure usedMotivate the team to enhance its ability to functionDevelop a political awareness -within company and withclients/project sponsors, suppliers, and other stakeholdersA project charter gives the project manager authority toapply organizational resources to project activitiesA team charter sets both, broad performanceobjectives for the team and expectations for theproject; performance objectives should be measurable。
IBM项目经理上海培训-成功的项目管理
积累经验 利用经验
项目的特点
处理工作
重复处理 继续进行 反复
这不是项目管理过程中有意去从 事的那种工作
IBM 应用开发商计划中国区小组 6
积累经验 利用经验
项目的特点
临时的 新的进展 独特的
项目工作
IBM 应用开发商计划中国区小组 7
积累经验 利用经验
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和 终止日期，有具体的可交付成果的资源
积累经验 利用经验
标准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根 据自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。 因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
IBM 应用开发商计划中国区小组 45
IBM 应用开发商计划中国区小组 19
积累经验 利用经验
项目成功的主要制约因素
实施阶段
• 无动机的团队 • 得不到最高管理层的有力支持 • 程序上的缺陷 • 资源
结束阶段
• 控制不善 • 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
IBM 应用开发商计划中国区小组 20
积累经验 利用经验
项目成功的制约因素
团队决策
机密的结果
团队的每季 汇报
团队的反馈 和讨论
IBM 应用开发商计划中国区小组 32
积累经验 利用经验
领导关系与团队变动
说明
产出技能 团队开发 领导关系 凝聚力 创新 交流
IBM 应用开发商计划中国区小组 33
积累经验 利用经验
高效项目团队的特性
上海IBM项目经理管理培训全套资料(6个文件)5
项目领导须知以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。
在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。
我把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。
本文档中某些页面中的内容相互关联。
这些页可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。
本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。
根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。
应该以这样的态度对待每一个项目。
项目开始清单1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？回答：2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？回答：启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力情况。
此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。
如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。
你需要：步骤一：明确项目范围步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。
我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。
下文可以帮助我们实现这点。
我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。
调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值3对于组织来说，该项目是不是必须的？4该项目产生是不是因为以下原因：5哪一个具有最大的优先权？时间/ 预算/ 质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?8项目的特征是(在下表中勾出)1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?6我们需不需要外部资源?7考虑到4, 5, 6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权利在哪一层？10我能不能自己选择项目组？1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？45在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，推销费等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
参加者指南（Participant’s Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0欲知更多详情请联系:IBM应用开发商计划中国区小组. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391: pwdchinacn.ibm.所有，未经Strategic Management Group, Inc.®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager® (TCPM)的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
The Complete Project Manager®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）以下为贯穿整个学习计划的项目管理各个阶段以及各个阶段的相应学习目标。
第一阶段项目定义阶段必要条件/规格各个小组的角色分配步骤/程序项目资金管理规划阶段时间安排任务定义任务分配质量担保团队合作及发展领导能力项目资金管理第二阶段规划及执行阶段团队合作能力/相关知识团队成员的可用性质量担保项目资金管理时间表信息沟通问题第三阶段执行阶段组织冲突质量担保技术策略市场策略团队合作项目资金管理学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）(cont’d)第四阶段(cont’d)结束阶段生产力的降低市场策略薪酬机制手续SAI的背景（Background of SAI）公司简介SAI (Self Aggrandizement Inc.) 是一个在过去的十年里仅生产电脑主机的计算机软件公司。
该公司因其主席Farlington “Farley” Barnsworth一个名为DoItAll的软件创意而成立。
自公司创办以来，除了名为“does it all”的软件之外尚无任何新的软件问世。
他们一直致力于对原有产品的升级和功能上的加强。
他们几乎每年都推出一个升级产品。
SAI现有的产品，即DoItAll，在电脑主机市场上名列第二，销量为市场主打产品dBEZT的一半。
尽管我们仍拥有不少忠实的顾客，但是主机市场似乎已经很难再有所发展。
紧跟处市场主导地位的dBEZT之后的SAI，是一个不错的公司，其产品在功能上不亚于dBEZT—只是在时间上晚了一步，但是在价格上却更为优惠。
SAI因其良好的售后服务而闻名。
此外，由于他们有充分的时间来开发新产品，他们也因具有高质量的软件调试而闻名。
因此，他们的DoItAll在质量上一直享有较好的市场排名。
该公司划分为技术部门和管理部门两个部门，技术部门由Farley Barnsworth的一个多年的老朋友Joseph “Mac” MacIntozh担任主席。
该部门包括系统设计、程序设计和程序调试四个部门。
管理部门由Luther Keinfreigeist担任副主席。
该部门包括市场/销售、产品、财务、人事和后勤部门。
执行委员会由主席和副主席所组成。
关于这个项目最近，销售团队已经说服高层管理人员，认为公司应该开发个人电脑产品—一个能够真正实现DoItBetter的产品。
该产品将沿用DoItAll的某些功能特点，但同时也将需要有新的、适用于个人电脑的性能。
正是由于该产品将基于DoItAll进行开发，所以所有公司成员都期盼这一项目能够早日得以完成。
市场/销售部门已经决心在大约九个月后将DoItBetter打开一扇“机遇之窗”，你就是被委派在这一时间围完成该项目的项目经理。
虽然你以前是系统设计部门的经理，但是执行委员会仍决定你必须向管理部门的副主席Luther Keinfreigeist提出申请报告。
他们已经为你提供了一个初步的从经理到主管的提升机会，并且他们按时该项目所带来的丰厚利润将进一步将你提升为特别项目主管，并且有可能促成一个新部门的建立。
你将利用你部分的时间（80小时每“月”）来开发DoItBetter项目。
关于客户DoItBetter 将由NatSoft发行，NatSoft是国一个软件和电脑的发行商。
与你联系的是该公司的主席Craig Martin。
NatSoft在过去曾经与SAI有过合作并且就DoItBetter软件开发的可行性作出了分析。
Craig 强调他希望DoItBetter能够与其现有的畅销产品Cricket 4-5-6相媲美。
他相信加强的帮助窗口和帮助菜单将成为DoItBetter软件最为突出的特点。
Craig建议Farley Barnsworth将帮助窗口作为该产品的主要设计重点。
关联方(STAKEHOLDERS)在DoItBetter 项目中有几个部的stakeholders需要加以考虑。
可以说Farlington “Farley” Barnswoth 为了该项目是冒了很大的风险。
有人传言’Farley可能将公司卖给其竞争对手MEGA 公司。
’Luther Keinfreigeist 对DoItBetter 项目的开展十分兴奋。
然而，他和“Mac” MacIntozh 都对该项目持怀疑态度。
除了来自上级管理部门的怀疑，你还得在部门主管之间周旋。
你不会对其他参与该项目的部门产生任何威胁，但是你可以想象到总会有几个主管不会为你的项目提供支持。
另一个部stakeholder 是Jack Walker. Jack来自于财务部门，他被委派处理所有与DoItBetter 项目相关的帐目。
如果Jack 管理不当的话，很有可能会在帐面上破坏你的项目进展。
Jack 负责向你提供工资报告和预算报告。
关于 DoItBetter 项目最近，我们的销售团队已经意识到电脑的普及将对SAI开发电脑产品起很好的支持作用。
该产品将沿用DoItAll的部分功能，但是同时也会增加适用于电脑的综合功能。
由于SAI 已经具备了开发新产品的基础，即 DoItAll，所以可以预料DoItBetter软件的开发将很快完成。
DoItBetter 项目SAI 设想用DoItBetter在DoItAll原有的市场上打开销路，并且同时将市场扩展到电脑用户。
为了实现这一点，新产品必须在各个方面胜过DoItAll。
因此，新产品得具有新的功能特点，并且领先市场。
执行委员会已经对新产品作出了如下的决策目标：质量方面DoItBetter 不能有缺陷和不足，较低的出错率，以及优秀的文档功能创新方面DoItBetter 必须支持最新的管理概念，适应最新的管理实践发展技术支持DoItBetter 必须使用图表、窗口以及最好成绩的操作系统。
它应该具有良好的互动性，支持网络，并且有很好的防病毒功能。
项目工程小组（THE PROJECT TEAM）现在，尚且还没有人直接向你打报告。
你必须得避开其他部门的人的破坏，以确保该项目的安全进行。
部门主管对该项目的可行性持有怀疑态度，但是Farley对他们深信不疑，并被安排参与该项目的开展。
你必须明确如果主管派人参与该项目的话，你的才能将无法得到应有的发挥。
Farley允许你在那些自告奋勇加入DoItBetter项目小组的候选人中招募你想要的人才。
你的组员也只能在项目上花部分的时间。
你已经完成对你“核心小组”的选拔。
核心小组由来自以下各个部门的经理所组成：系统设计部门（Systems Design）–系统设计主要负责设计所有的产品并确定工程的操作环境，明确产品用途 (参考来自市场/销售的建议)，策划数据文档，定义功能及运算方式的参考代码。
系统设计团队的核心成员为Bob O'Leary。
编程部门（Programming）–编程人员主要利用来自系统设计的数据原型编写程序代码，以实现所定义的功能。
负责这一块工作的经理是Karl Schmidt。
程序调试部门（Testing）–程序检测小组主要负责测试程序编码以确认程序能正确按照设计所需完成任务。
Evelyn Lee是程序测试小组的核心成员。
市场/销售部门（Marketing/Sales）–市场/销售部门负责产品的包装、销售渠道、促销活动、具体实施办法以及瞄准机会为产品打开市场。
该团体的代表为Sky Mastersen。
产品部门（Production）–产品部门着力编写用户手册、磁盘副本以及做好产品运输的最后包装工作。
该部门的核心成员是Bill Williams。
另外，你已经选拔出了你的项目管理员-- Dana Herman。
Dana 将提醒你有关你的时间日程安排，包括与项目资金管理人员的会议和与团队核心成员们的会议，甚至还将为你安排每个阶段所必需的为期一周的假期。
团队的核心成员将关注整个项目的进展，并且在整个项目进行过程中成为你与各个相应团队中参与者之间的主要桥梁。