素质模型实践中的难点与分析
数学建模思想融入高中数学教学的探索与实践
数学建模思想融入高中数学教学的探索与实践我国教育体制改革的逐步开展下，如何提高学生核心素养和综合创新能力已成为当前高中教育的主要任务。
为了更加有效地引导学生学习，教师要通过建模方法来指导学生把数学知识整理得有条理，从而帮助学生形成问题意识，勇于提出问题，从而帮助他们更加深刻地理解数学知识，并通过合理的方法将数学知识与实际问题联系起来，提高自身的数学学科素养。
一、数学建模的内涵数学建模是运用数学思想、方法和知识解决实际问题的过程，是数学教育教学的基本内容。
数学建模是从实际问题中建立数学模型的过程，是指经过对数据专业知识及其他专业知识的实际运用，能将数据学科的外部功能与内部应用层次加以统一衍射。
在数学模型上将所有的数据编程语言及其他元素都加以外部运用，将数学本身的实用、功用加以深入体现和演绎。
从数学教学、核心素质训练等方面分析，数学模型属于把数据专业知识和语言运用到外部环境中的一个表现方式，使学生对具体数据及各种功能应用有更深层次的认识。
同样，数学教学中模型能够使单调沉闷的几何教材显得更为充实、活泼有趣，能对学生积极主动学习产生积极影响。
从各个方面来说，数学模型对于全方位提高学生素质能力都具有重要的促进意义。
二、将数学建模思想融入高中数学教学的意义（一）借助模型，有助于理解由于学生在学习的过程当中难免出现一些学生不理解的问题，所以通过建模有助于孩子理解是非常关键的。
就如简单的计算，很可能学生在实际应用问题当中根本就很难掌握，可是经过实际地训练学生很快就会找到许多一开始忽略的细节点。
比如，在游泳池进水与放水这种很单纯的问题当中，学生对这两种变量之间的关系根本就无法判断，经过实际建模地训练学生却很轻松地就能够掌握。
而实际上在日常生活当中，也有许多建模训练能够用于表现某些数学概念与内容，数学根本就来自日常生活当中，学生不管在任何时候都不能离开了和实际生活的联系。
模块的建立可以帮助学生认识某些抽象的概念，也有助于学生获得更多的提高。
胜任力素质模型
某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (2)二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
基于“AGIL+D”模型的实践教学研究——以山西财贸职业技术学院环境艺术设计专业为例
基于“AGIL+D”模型的实践教学研究——以山西财贸职业技术学院环境艺术设计专业为例张康宜1张瑞2信息化时代，我国经济快速发展，高等职业教育改革深入推进。
我国对高素质技术技能型人才的需求更加迫切，在多方面提出了更高要求。
在这种背景下，适应职业教育改革，山西财贸职业技术学院环境艺术设计专业在“AGIL+D”模型的基础上进行实践教学探索，结合专业教学实际情况，深入践行现代学徒制体系下的进阶式实践教学体系；结合环境艺术设计专业群发展，构建多元化的实践教学基地，深入推进校企合作，不断加强教学的针对性和有效性，从而更好的提高教学水平。
我国教育改革深入推进，许多高校改变传统的教学模式，推动教育改革试点工作。
在该背景下，我院环艺现代学徒制工作深入进行，在实践过程中虽然取得一定成效，但在教学质量等方面也出现了较多问题，如不能顺应大数据时代发展下的社会需求，在实际的教学质量监控和评价中缺乏明确的目标性、资源整合不充分以及制度规范等问题，难以满足人才培养的需求。
为了更好地解决这些问题，在“AGIL+D”模型的基础上对实践教学模式进行探讨，从多方面研究解决问题的思路和方法。
1 “AGIL”模型简述1.1 涵义“AGIL”模型是帕森斯结构功能主义中分析社会系统的模型。
该模型将行动系统的子系统进行无限划分，主系统有四类，主要对应四种功能。
该模型适合分析各类层次的人类行动体系，在进行框架的分析上发挥着十分重要的作用。
1.2 “AGIL”模型的内容该系统的存在需要满足四个功能要求。
1.2.1 行为有机系统对应适应功能系统和周围环境必然存在一定的关系。
系统为了继续存在，需要借助各种手段对周围环境状态进行控制，从而获取所需要的各种资源。
1.2.2 人格系统对应目标达成功能每个系统都具备自身的结构和目标导向，必须有能力对目标顺序进行确定和调整，能够合理调度内部的能量进行相关活动从而达成目标。
1.2.3 社会系统对应整合功能系统是一个有机整体，内部各机制具有一定的关系。
正略咨询-素质建模中的BEI操作技巧
正略咨询-素质建模中的BEI操作技巧近年来，作为一种有效的人才测评方法，BEI颇受瞩目，相关的技术探讨文章并不鲜见，但作为一种重要的人员能力素质模型构建方法，BEI却较少被提及。
笔者作为素质建模项目的参与和主导顾问之一，对于在能力素质模型构建过程中如何运用BEI积累了一些心得，在此作一总结，与广大顾问朋友们分享。
一、能力素质建模BEI操作中的难点在讨论建模BEI操作难点之前，我们先来说说大家比较熟悉的测评BEI。
在以人员评价或选拔为目的（比如招聘、内部晋升）的面谈中运用BEI，主旨就是收集受测者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析其能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。
换句话说，测评BEI最直接的目的就是收集行为信息。
在现实操作过程中，不同的顾问面谈效果有较大差异，有的顾问能够通过适时而恰当的“追问”，了解到更为具体和全面的信息，为面谈之后的评价找到足够的“行为依据”，而有些顾问则无法获得更多丰富且真实有效的信息作为评价的证据。
我们知道，这种差异实质上隐含了测评BEI操作中的一个技术难点：如何对受访者讲述的故事进行深度挖掘，并去伪存真，获得真正有价值的信息。
作为测评BEI的孪生兄弟，建模BEI有着同样的使命——收集有效的行为信息，因而也存在着同样的技术难点。
而除此之外，在建模BEI中，顾问还面临着在测评BEI时不会遇到的挑战：受访者的不配合。
众所周知，在测评情境中，由于受到测评目的（应聘成功、晋职加薪等）的驱使，受测者会积极配合访谈，且往往有很强的表达意愿。
但在能力素质模型构建项目中，配合访谈只是受访者的一项与本职工作无关的临时性任务，与其切身利益几乎毫不相关，受访者常常难有动力与顾问进行分享和表达。
所以，除技术难点之外，顾问还面临着一个非技术性的难题：如何与受访者建立融洽的访谈关系，使受访者愿意与我们分享自己的故事。
经常操作建模BEI的顾问都有体验，有时我们会碰上这样一类受访者：他们很开放，很愿意与我们分享自己的故事，更为难得的是，他们还是讲故事的高手，好像原本就知道我们需要的是什么，主动按照STAR的思路，一件件娓娓道来，他们记忆清晰，只需要顾问稍加引导，刻画细节如同刚刚发生过一样。
实训中存在的问题分析
实训中存在的问题分析一、引言二、实训中可能遇到的问题1.缺乏专业知识和技能2.时间安排不当3.团队合作难题4.沟通交流问题三、解决实训中的问题方法和建议1.加强专业知识和技能培养a) 学习相关理论知识b) 参与相关项目经验积累c) 注重实践操作能力提升2.合理安排时间表a) 设置明确的目标与计划b) 分配任务并制定清晰的工作计划c) 灵活调整时间表以应对变化3.促进团队协作a) 充分了解团队成员优势与特点b）建立有效沟通渠道c）激发团队成员潜力四、结论一、引言在现代职业教育中，实训项目是培养学生综合素质，提高就业竞争力的重要环节。
然而，在进行实训过程中，常常会面临各种挑战和问题。
本文将从缺乏专业知识和技能、时间安排不当、团队合作难题和沟通交流问题等方面进行分析，提出解决实训中问题的方法和建议。
二、实训中可能遇到的问题1. 缺乏专业知识和技能在进行实训项目时，可能会发现自己缺乏必要的专业知识和技能，难以胜任任务。
这种情况下，学生容易产生焦虑和压力，影响实训效果。
2. 时间安排不当由于实训项目往往需要长时间投入，在日程管理上容易出现混乱。
错过了关键的学习机会或者无法按时完成任务是常见的后果。
3. 团队合作难题大部分实训项目都需要与其他同学共同完成，因而团队合作成为重要环节。
然而，在合作中可能存在意见不统一、互相配合度不高等问题。
此外，有些同学可能逃避责任或无法充分发挥自己潜力。
4. 沟通交流问题良好的沟通能力对于团队协作至关重要。
如果在沟通交流过程中存在误解、信息传达不准确等问题，则会降低工作效率甚至导致工作失败。
三、解决实训中的问题方法和建议1. 加强专业知识和技能培养a) 学习相关理论知识：在参与实训项目之前，务必掌握相关的理论基础知识。
可以利用学校教学资源或者自行研读有关书籍、资料进行补充学习。
b) 参与相关项目经验积累：通过参与类似实训项目或工作实践，积累宝贵的经验，并加深对专业领域的了解。
课程大纲《岗位胜任素质模型与人才测评》
岗位胜任素质模型与人才测评课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。
简单的讲就是一没标准二没工具。
本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。
课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级1. 通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级1. 管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级1. 专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级1. 职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级1. 知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度。
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典]研发素质模型——思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
实训中存在的问题及建议
实训中存在的问题及建议一、引言在高等教育中，实训是培养学生实际操作能力、提升综合素质的重要环节。
然而，无论是在大学还是职业培训机构，实训中都存在一些问题影响了教学效果。
本文将探讨在实训中普遍存在的问题，并提出相应建议来改善这些问题。
二、教材选择不合理1. 实训课程内容过于理论化很多实训课程过于注重理论知识传授，忽视了实际操作和应用技能的培养。
学生通过纸上谈兵难以真正掌握技能，使得实训失去了应有的价值。
建议：增加实际案例和场景模拟活动，鼓励学生进行真实操作和技能练习，提升他们的动手能力和解决问题的能力。
2. 教材更新滞后某些领域科技发展迅速，但有些教材仍然停留在过时和落后阶段。
这使得学生无法跟上时代变革步伐，并且难以适应现代社会对技能需求的变化。
建议：及时更新教材，加入最新的理论和实践内容。
与行业企业合作，了解市场需求，并将其纳入实训课程，以确保学生所学内容与社会需求相适应。
三、设备不足或陈旧1. 实训设备老化一些学校的实训设备年久失修，难以满足对现代化技能培养的要求。
例如，在信息技术领域的实训中，过时的计算机和软件无法满足学生学习和实践的需要。
建议：及时维护和更新实训设备，提供符合行业标准的硬件和软件环境。
投资购买先进设备，如虚拟仿真平台和实验室设备，以促进学生在真实环境下进行操作和实践。
2. 实训场地紧张由于部分学校资源有限或规划不足，导致实训场地紧张。
这使得学生之间无法充分利用空间进行合作和交流，影响了他们在团队合作方面的发展。
建议：增加实训场地供给，开放更多专业实验室和工作室。
优化场地布局，提高使用效率，并鼓励学生积极利用自习时间进行实践操作。
四、师资力量不足1. 实训教师专业能力有限一些实训教师专业水平较低，对行业动态和最新技术了解不够，无法为学生提供最前沿的知识和技能培训。
建议：加强对实训教师的培训和提升，鼓励他们参与行业交流和研究。
建立与企业合作的机制，邀请专业人士进校授课或进行职场指导，以提高教师的专业素养。
企业建立能力素质模型的意义,作用
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义关于对建立胜任素质模型的思考之一企业为什么要开展胜任素质模型工作？----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义----在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。
目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。
企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。
因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。
我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。
因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务之急、迫切需要解决的难题。
揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。
麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。
实训中存在的问题分析报告
实训中存在的问题分析报告一、引言近年来，实训教育得到了广泛的推崇和应用。
作为一种对学生实践能力的培养方式，实训具有诸多优势。
然而，在实际操作过程中，我们也发现了一些问题和挑战。
本文将对实训中存在的问题进行深入分析，并提出改进建议。
二、与预期目标不符的项目选择在选择参加哪个项目时，学生通常会根据自己兴趣和未来职业规划来做决策。
然而，在某些情况下，由于信息获取渠道狭窄以及对专业领域认知不足等原因，学生容易选择与自己能力和兴趣不匹配的项目。
这就导致了学生在实际操作过程中遇到困难并且缺乏动力。
改进措施：学校可以加强与企业合作，在项目选择方面提供更多指导和建议；开展详细全面的调查研究，并向学生介绍各种可选项目及其特点。
三、资源匮乏与设备老旧除了正确地选择适合自己并且有潜力发展空间的项目之外，实训教育的另一个问题是资源匮乏和设备老旧。
很多学校在开展实训过程中面临着资金不足、设备技术陈旧等挑战。
这导致了学生无法进行充分的实践操作，影响了他们对专业知识和技能的掌握。
改进措施：政府部门可以加大对高校实训设施建设的投入力度；学校可以积极寻求赞助和捐款，并购置最新型号的设备。
四、师资缺乏与素质不高优秀的师资队伍是保证实训教育质量的重要因素之一。
然而，在现实中我们也发现了师资缺乏、素质不高等问题存在。
首先，一些教师没有足够多样化领域经验或暂时性行业背景，并且无法及时更新自己的知识以适应快速变化的市场需求；其次，有些教师没有足够耐心来指导学生完成独立项目并提供个别辅导。
改进措施：加强对师资队伍培养计划制定以及绩效评估体系建立；推动教师开展实践培训并提供相关的支持。
五、缺乏行业实践机会一些学校缺乏与企业合作的机会，导致了学生在进行实际操作之前没有足够多的行业真实体验。
这限制了他们将课堂上所学知识应用到实践中的能力。
改进措施：学校可以积极联系当地企业，为学生提供更多参观和实习机会；与企业建立长期稳定合作关系，并共同开展双方互利的项目。
基于职业发展的员工素质模型构建研究
xx大学毕业设计(论文)论文题目:__基于职业发展的员工素质模型构建研究专业班级: __ __ 学生姓名: ____ _ __ _ 指导教师: ______ ______20 年月日基于职业发展的员工素质模型构建研究姓名：专业：摘要知识经济时代组织稳定性降低，给员工的职业发展带来了挑战。
员工自身素质的强弱，成为了决定职业发展成败的主要因素。
素质模型则为员工提供了获得职业发展的通用的工具和方法,它能帮助员工在未来更具挑战的时代中工作效率更高。
本文通过对职业发展和素质、素质模型及其相互关系的研究，以及结合前人的研究成果，主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，采用了直接观察、问卷调查、行为事件访谈等方法归纳出影响职业发展的关键素质要素。
运用层次分析法（ＡＨＰ法）确定了其优先权重，在此基础上构建了基于职业发展的员工通用素质模型，为员工规划其职业发展确立了基点与路径。
并以X市供电公司为例阐述了员工素质模型构建的方法与原则，说明了素质模型具有一定的实用性。
文章最后指出，员工素质模型要随着社会的发展而不断更新、改变。
现阶段对员工素质模型的研究和应用在我国处于刚起步阶段，还不是很成熟的管理工具，还有待专家、学者和实践者的深入研究和共同努力来进一步发展它。
关键词：员工、职业发展、素质、素质模型Set Up A Research According to Employee’s Character Model of the Occupation Evelopment Graduate: MENG Y u-mei Supervisor: QI Xiao-yan Southeast UniversityAbstractIn the society of knowledge economy, the reduce of organization’s stability brings strong challenge to staff in their occupation development。
素质能力模型报告总结
素质能力模型报告总结
本次素质能力模型报告总结了被测评者在多个领域的素质能力表现。
根据评估结果，可以得出以下结论：
首先，在情绪管理能力方面，被测评者展现出了较好的情绪控制和应对能力。
在应对压力和困难时，能保持冷静、理性的态度，并找到合适的方式来解决问题。
这种情绪管理能力对个人的心理健康和工作效率都具有重要意义。
其次，在沟通能力方面，被测评者表现出了较高水平的口头和书面表达能力。
无论是与同事合作、与客户沟通还是进行公开演讲，被测评者都能清晰地传达自己的思想，表达准确、简洁、有逻辑。
这种沟通能力对于领导能力的发展和团队合作至关重要。
另外，在团队合作能力方面，被测评者在协作和合作方面展现出了出色的能力。
能够积极参与团队活动，与他人建立良好的合作关系，共同完成工作任务。
同时，还能有效地分配工作责任，协调团队内部的合作关系。
这种团队合作能力可以提高工作效率和团队凝聚力。
此外，在创新能力方面，被测评者展现出了一定程度的创新思维和创造力。
在解决问题时，能够提供新颖独特的解决方案，并善于发现问题中的潜在机会。
这种创新能力对于个人的职业发展和组织的创新能力都具有重要作用。
综上所述，被测评者在情绪管理、沟通能力、团队合作和创新
能力等方面展现出了较高的素质能力水平。
这些能力对于个人的职业发展和组织的成功至关重要。
同时，也需要在其他方面继续努力提升，如领导力、问题解决能力等。
通过不断的学习和实践，被测评者有望进一步提升自己的综合素质能力，取得更好的个人和职业成就。
任职资格与素质模型的区别
任职资格与素质模型的区别信息来源于网络采集者：陈留芳管理工具必须服务于管理目的。
为了更清晰度地界定和理解任职资格和素质模型，需要从两者服务的管理目的或者是解决的管理问题来进行分析。
简单地说，就是从“用”或“问题”的角度来思考任职资格和素质模型的区别。
第一，关于任职资格目前中国企业普遍而言职业化程度不高，从管理者到一半工作人员。
而市场化和全球化的竞争环境要求中国企业必须更快地提升职业化水平。
如何能有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，如何通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升？在此背景下，任职资格体系产生了。
任职资格明确了组织中特定工作需要具备的特定职业能力，具体包括需要承担的关键任务单元、工作要素、行为标准急相应的知识技能等要求。
任职资格体系的建立，旨在通过规范和改变员工工作行为，逐步培养良好的职业习惯，通过提升员工的职业能力进而提升企业的整体绩效。
任职资格体系主要解决了企业如何推动职业化建设和员工职业能力提升的问题，包括：如何版主我们的员工高效率地做事？如何评价员工离职业化的标准和要求有多大？员工需要从哪些方面入手，改变自己工作行为？除了职位晋升和职位轮换，我们还能给员工提供怎样的发展？第二，关于素质模型胜任素质（能力）模型（Compete n cy Model）又叫素质模型。
素质模型指的是岗位胜任特征，即通过明确岗位对人的要求或标准，以确保该岗位的人员能够完全胜任该岗位，素质模型指的是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
工作素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为急促选拔外交官的效果不理想。
供电企业岗位能力素质模型建设探讨
供电企业岗位能力素质模型建设探讨发表时间：2018-04-09T11:03:05.620Z 来源：《基层建设》2017年第36期作者：胡勇张正强张萍[导读] 摘要：作为技术密集型与资产密集型的供电企业具有自身的特殊性。
国网宜昌供电公司湖北宜昌 443000摘要：作为技术密集型与资产密集型的供电企业具有自身的特殊性。
在经济形势日益变换的今天，企业之间的竞争加剧，而核心正是人才的竞争。
为提高人力资源管理效率，提升企业整体实力，本文在阐述供电企业人力资源现状的基础上，引入了能力素质模型的概念，并对模型建设的关键要素进行了探讨。
关键词：供电企业；岗位能力素质模型0背景随着电力体制改革的不断深化，国有电力企业经营环境发生了深刻的变化。
投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等在加速变化，供电企业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离公司化改造、商业化运营、法制化管理为取向的改革，供电企业传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。
从现状来看，企业的人事部门名称虽然从原来的“人事部”改称“人力资源部”，但职能基本上仍停留在原来的人事管理上，供电企业的人力资源开发、职业生涯设计、员工绩效管理还处在需要进一步提升的阶段。
造成供电企业人力资源管理和开发还不够深入的两个主要原因是：一方面供电企业长期以来遗留的管理体制和管理者的思维惯性所致，另一方面是供电企业目前尚缺乏一套适用的、易于操作的人力资源管理和开发的思维模式来适应企业改革与发展的需要。
因此，如何科学合理建立胜任岗位需要的人才标准、如何科学有效选拔出胜任岗位的人才、如何对现有岗位上的员工能力进行准确的测评，并在此基础上构建新型的人力资源管理体系，已经成为当前供电企业人力资源管理工作的重点和难点。
1.岗位能力素质模型在人力资源管理中的作用岗位能力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。
企业建立岗位能力素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。
干部胜任能力素质模型
坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
2级
（基层）
主动关怀，辅导培养
经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力
通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情
分析并发现下属的优势和不足，进行有针源自性的辅导，促进团队成员成长1级
缺乏鼓舞，压制成长
缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模
在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进
3级
（高层）
树立威信
正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力
积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感
五年级美术上册《模型制作》教案、教学设计
在此过程中，我会巡回指导，关注学生的讨论情况，及时给予建议和帮助。同时，鼓励学生发表自己的观点，培养他们的团队协作能力和沟通能力。
（四）课堂练习，500字
1.学生根据讨论结果，开始动手制作模型；
2.在制作过程中，我会巡回指导，解答学生遇到的问题，提供技术支持；
（二）教学设想
1.创设情境，导入新课
通过展示各种精美的模型作品，激发学生对模型制作的兴趣，引出本节课的学习内容。同时，向学生介绍模型制作的基本概念，为后续学习奠定基础。
2.理论与实践相结合，突破重点
（1）讲解模型制作的基本方法、材料选择和制作工具，让学生对模型制作有整体的认识。
（2）示范模型制作过程，引导学生关注制作细节，掌握基本技法。
3.家长参与作业：
-家长协助学生收集模型制作的相关材料，了解材料特性；
-家长鼓励学生发挥创意，共同参与讨论和制作过程；
-家长协助学生完成作业，关注孩子的进步和成长。
4.小组合作任务：
-各小组在课后继续探讨模型制作的方法和技巧；
-共同完成一个小组模型作品，展示小组的团队精神和创新能力；
-小组成员相互评价，总结经验，共同进步。
-制作过程中，注意运用所学技巧，充分发挥个人创意；
-完成后，对自己的作品进行简要介绍，包括创作思路、制作过程和心得体会。
2.撰写一篇关于模型制作的心得体会，内容包括：
-本节课所学的模型制作方法和技巧；
-在制作过程中遇到的困难和解决办法；
-对模型制作的认识和感悟，以及如何将所学运用到生活中；
-对未来学习模型制作的期望和计划。
四、教学内容与过程
（一）导入新课，500字
在课程开始时，我将以一段关于模型制作的视频作为导入，让学生直观地感受到模型制作的魅力。视频结束后，我会提出问题：“同学们，你们觉得模型制作有趣吗？它包含了哪些基本元素？”通过这个问题，引导学生思考并回答，从而引出本节课的主题——《模型制作》。
建立以业绩为导向的
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
产出
在关键岗位上的优秀员工：
二、模型建立
1、何谓区别高绩效的素质？
素质 是产生员工个体工作绩效差异的各种个性特征 的集合
结果（做什么）+ 素质与行为（如何做）
= 优秀业绩
2、什么是素质模型？
5、如何思考高绩效的员工素质模型
1、高绩效素质与行为特征研究：
如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并 开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产 生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段
员工胜任特征研究
素质访谈的核心则在于：
访谈举例
7、建立素质模型的方法
其他工具
2）个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表 现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。
3）测量工具。工作样本测验，评价中心测验，无领 导小组讨论、管理游戏、文件筐。
素质与竞争力（能力）模型的参考内容 职责
1.影响力
2.监督管理
实际案例分析 一
高绩效素质模型构建思路
一、提出：
店长的职责与高绩效需要的素质？ 选拔和招聘？ 培养？
高绩效素质模型构建思路
二、流程：
全 面 调 研 业务绩效 现有绩效 综合测评 管理绩效 标杆的绩效 工作分析 素质普查 标杆的行为 与素质 标杆 绩效 素质 模型
范围 3.责任范围 4.沟通技巧
复杂性
5.任职资格
6.解决问题难度
7.环境条件
模型实训心得体会
模型实训心得体会篇一：模型制作实习心得总结模型制作实习心得总结实习时间：—实习地点：建筑模型制作教室实习目的：这次模型制作课程实习的主要目的是，通过动手操作方式来加强我们学生对空间的认识以及模型的制作能力，锻炼到我们做事情的耐性与细心，理解模型制作在设计中的重要性，进而掌握模型制作的基本工具、方法和过程，锻炼手的实践能力，完善设计知识和设计实践能力以及团队合作能力。
实习过程：此次实习，我们分两大组，大组又分四小组，每小组四人，分工明确，尽可能的发挥各自的特长，为我们的团队出一份力。
此次我们做的是概念性的山体模型。
为使两组有区别，所使材料颜色也有所不同，一组山体使用白色kt板，建筑则使用abs板喷灰漆，另一组颜色恰恰相反，使用厚纸箱喷灰漆，然后建筑则是白色abs板，配景与建筑相呼应。
此次我们做的模型是后者。
前期我们准备绿植配景以及准备模型制作所需材料、工具（纸箱、模型刀、胶水、尺子、剪刀、喷漆、颜料、双面胶、砂纸等材料）。
每人准备纸箱（作为山体）还有树杈（作为山地配景，校内寻找树杈老师筛选小组成员打磨喷漆）。
然后每小组两两分工，一半负责模型尺寸并用cad表达出来，另一半则负责修剪打磨泡沫圆球作为配景。
由于我们负责山体，工程量较大，于是同学们合力按照尺寸把纸箱裁成不规则的形状（堆积成山体）打磨，还有负责建筑的同学按照比例算好尺寸，通过这样的合理分工，我们的前期工作快速顺利的完成。
接下来就是我们的重要环节了。
中期工作也就是我们的模型制作过程了，从前期到现在，我们队的同学对待自己负责的任务都特别的认真、细心。
模型制作开始了，我们再次的讨论、分配任务。
负责建筑的同学利用kt板abs板在雕刻机上按照尺寸雕刻出来，然后合力粘接。
我们组负责山体，先是在底盘上比划筛选然后利用厚双面胶粘接，初步形成山体，然后喷上灰色喷漆，由于喷上灰漆后效果不是很理想，于是又经过探讨老师指导，决定在山体刷胶粘结上绿色的草坪，中途虽说有一些失误，但经过老师的指导整体效果完成得很好。
一线管理者胜任素质模型培训总结
一线管理者胜任素质模型培训总结
这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。
虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：
1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工
作的质量和直接的结果。
班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。
这是一名班组长最起码应该做到的工作。
2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，
他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位
3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，
来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。
这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。
作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。
4.人与人之间最重要的就是沟通。
作为生产现场的第一管理者
班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。
我觉得沟通说起来容易但真正
做起来是比较困难的。
5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩
手掌柜的安排完工作不管不问。
在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。
要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。
要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己
李平。
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素质模型实践中的难点与分析本文所提到的实践企业及相应案例主要来源于以下三类企业：其一是国内标杆型企业，如华为、万科；其二是在国内的某个行业居于领先位置、有一定影响力的企业如联通、美的；其三是某些隐形明星型企业，这些企业可能名气还不足够大，但是在其细分市场往往拥有全国甚至全球数一数二的位置，其中后两者包括了我们在咨询实践中的客户和我们考察过的企业。
这三类企业基本上是当前国内企业应用素质模型的主体和先锋。
难点1：建立素质模型过程中的困惑建立素质模型一般不外乎以下四种方法：战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI（行为事件访谈）、基于数据库的选项法。
如何取舍、组合使用这些方法往往直接影响到素质模型的有效性。
首先谈谈战略演绎法。
由于员工个人的素质来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，特别是这些能力可能包含了未来需要，但是现在公司内部尚不具备，这种能力只能通过战略演绎来实现，因此，战略演绎法是建立素质模型的最重要手段，在素质模型初步建成后，公司战略同样又成为检验素质模型的重要标准。
战略演绎法不但重要，而且在建立素质模型中的过程中几乎是不可跳过的。
这不但决定了素质模型方向是否与公司发展一致，而且也决定了素质模型能够在公司顺利执行下去。
一个借由战略演绎法而与公司经过了充分沟通素质模型，代表了公司高层的高度参与和认可，这是执行过程中不可缺少的要素。
我们所了解到的一些案例中，那些跳过了这一环节或者试图在这一环节中轻描淡写，一笔带过的素质模型项目，在后续的执行过程中几乎都遇到了麻烦，最严重的一个案例是，素质模型建立起来后，恰好公司高层变动，于是所有的成果跟着束之高阁，再也没在公司出现过。
我们后来了解到，这个素质模型一开始就没有考虑到公司的战略，参与者主要是公司的中层干部，所以它不被认同也就成了理所当然。
所以，尽管一个战略研讨会的过程会比较麻烦、费时，却是建立素质模型不可或缺的。
特别是对那些由公司内部发起该项目、没有借助外部咨询架构的公司来说，它们往往更容易忽略这一过程，例如如果由人力资源部发起的话，它们往往没有习惯（有时候也是没有能力）发起这些战略层面的重大会议，而这个时候其实已经注定了这个项目早成了人力资源部在本专业领域（而非公司业务需要）的一次自娱自乐的活动，未来遇到麻烦是必然的。
建立素质模型的另一种途径是BEI。
毫无疑问，通过BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群，以此来发现能带来优异业绩的素质特征，是最有效、最严谨的建立素质模型的办法。
但是，对于中国的很多企业来讲，通过BEI来归纳素质却不是首要的、有效的方法。
首先是基于BEI的归纳法假设通过对比绩效优异员工和绩效普通的员工可以发现那些带来高绩效的素质，但是对很多企业来讲，这个假设并不成立，因为这些企业往往根本没有足够的优秀员工的样本，除了那些有多年管理沉淀、规模够大、管理水平较高的少数数一数二的企业外，大多数企业都存在这个问题。
这个时候就需要具体问题具体对待，一般来讲，取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工（一般是它们的主管）进行团体讨论、再结合战略演绎、标杆研究，这样的出来的结果就比较切合实际。
而对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，在战略也明确的情况下，以标杆参考法和战略演绎法为主就可以了，基本上不需要做大规模的访谈。
例如我们做过的一家企业，其业务模式与华为的某块业务几乎雷同，战略也是跟随型的，我们采用了多种方法，结果发现针对某个职位族的素质模型与华为的有80%以上的重合度。
事后证明，用上述两种方法就基本上可以了。
基于素质模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持，在很多失败的项目中，我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。
因此我们建议尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。
世界咨询师：全球管理.咨询.培训行业平台。
因此，重要的不是哪种方式最好，而是根据公司情况如何取舍，哪种组合最有效。
在建立模型的过程中还有一个问题，就是不少公司很自然地就把素质模型建成行为模型了，在一个模型里列出的素质（其实就是行为）往往达数十项。
这种做法违背了两个关于素质的法则，其一是素质的假设是素质是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二是数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值，关于这点，我们有一个建议，素质模型所包含的项数有一个黄金法则，即在7加减2项范围内最好。
例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是4E1P，即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员素质模型为9项，等等。
第二个难点和第三个难点是素质的评估问题和素质的应用问题。
在说明这两个难点之前，我们先来了解一个与之相关的案例：万科50人与500人的故事。
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。
这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。
由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。
在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。
通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
难点2：素质的评估素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的素质项目在推行过程中容易流产的主要原因。
但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。
例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。
事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。
从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、360度访谈与反馈等。
具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。
万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈（或问卷调查与反馈）等。
更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。
因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。
鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。
事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。
最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。
这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。
考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花8年的时间找到了伊梅尔特；华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法……这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期中进行的精确评价。
这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的，正如德鲁克先生所言：“光靠度量衡，是无法说清一个人的。
只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。
”正因为如此，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征特别是知识工作者的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。
因此德鲁克预言21世纪新的管理模式将在东方（指日本）出现，而日本的终身雇佣制所要求的管理手段恰恰体现了这些特点。
因此，很多公司所刻意的追求素质精益求精的标准刻度，例如每项素质的分级多达7-10级（事实上3-5级足够了），同时在评估时对评估分数也是殚精竭虑的高度量化的做法，其实是陷入了上述的对人的特性的认识的误区之中，最后只能导致无法操作，为失败描下伏笔。
综上，素质的评估终究只是人事决策中的一部分（当然是非常重要的一部分），就内部人员的评估而言，真正做出一项人事决策需要考虑很多因素，而最能充分体现这些综合因素的当然是在工作的实践中来观察、考察人员，其有效性有赖于有关主管的经验和判断，其中有两点至关重要，其一是慎重其事（这点甚至需要一个有效的机制来保障，万科的做法就体现了这一点），其二是愿意花时间（例如GE的高层都一致声称自己的时间大半都花在人事问题上）。