【实用文档】2019年某知名品牌企业问题解决A3报告表完整版

2019年管理类MBA综合考试数学真题及详细答案解析(pdf版)

2019年管理类MBA 综合考试数学真题及详细答案解析一、问题求解：第1～15小题，每小题3分，共45分。

下列每题给出的A 、B 、C 、D 、E五个选项中，只有一项是符合试题要求的。

请在答题卡上将所选项的字母涂黑。

1. 某车间计划10天完成一项任务，工作了3天后因故停工2天，若要按原计划完成任务，则工作效率需要提高（）.A ．20% B. 30% C. 40% D. 50% E. 60%解析：（C ）解法1：将整个任务的工作量看作单位“1”，则原计划的工作效率为110.工作3天后因故停工2天，余下的工作量为17131010-⨯=，需要5天完成，则工作效率为7751050÷=，工作效率提高了71501040%10-=.解法2：工作3天后因故停工2天,若要按原计划完成任务，就要在剩余的5天内完成原计划7天的工作量，则工作效率需要提高11757100%1100%40%157⎛⎫- ⎪⎛⎫⨯=-⨯= ⎪ ⎪⎝⎭ ⎪⎝⎭。

2. 设函数2()2(0)af x x a x=+>在(0,)+∞内的最小值为0()12f x =，则0x =( ).A. 5B. 4C. 3D. 2E. 1解析：（B ）利用三个数的均值定理求最值：a b c ++≥，且“=”只在a b c ==时取到。

322()231264a a f x x x x x x a a x x =+=++≥==⇒=，此时有2644x x x x==⇒= 注：本解法中2x 一定要拆成两个相等的数相加，即x x +，如果拆成其它形式(如0.5 1.5x x +)，则不等式取等号的条件就不满足了。

3. 某影城统计了一季度的观众人数，如图，则一季度的男性观众人数与女性观众之比为( ) A. 3:4 B. 5:6 C. 12:13 D. 13:12 E. 4:3 解析：（C ）由图可得一季度男女观众人数分别为：男：54312++=万人；女：63413++=万人因此一季度男女人数比为：12:134. 设实数,a b 满足6,6ab a b a b =++-=，则22a b +=( ). A. 10 B. 11 C. 12 D. 13 E. 14解析：（D ）解法1：想办法去掉绝对值，由60ab =>知,a b 同号，若同正，不妨设0a b >>，此时263a b a b a b a b a a ++-=++-==⇒=，进而62b a==，代入得2213a b +=；若同负，不妨设0a b <<，此时263a b a b a b a b a a ++-=---+=-=⇒=-，进而62b a==-，代入得2213a b +=。

质量提升方法考核试卷

D.扩大生产规模
2.以下哪项不是质量管理的原则？（）
A.客户导向
B.数据驱动
C.成本优先
D.持续改进
3.在质量管理中，PDCA循环代表（）
A.计划-执行-检查-处理
B.问题-分析-解决-执行
C.目标-策略-执行-评估
D.计划-执行-评估-报告
4.下列哪项不是六西格玛管理的主要目标？（）
A.降低缺陷率
B. ±2标准差
C. ±3标准差
D. ±4标准差
8.关于质量成本，以下哪项描述是正确的？（）
A.预防成本随着产品缺陷率的增加而增加
B.内部失败成本是指产品交付给客户后发现的缺陷
C.外部失败成本发生在产品生产过程中
D.质量成本与产品质量水平无关
9.在质量改进项目中，以下哪种角色不可或缺？（）
A.项目经理
1. ×
2. √
3. √
4. √
5. ×
6. √
7. ×
8. ×
9. ×
10. √
五、主观题（参考）
1. PDCA循环包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个阶段。计划阶段确定目标、制定计划；执行阶段实施计划；检查阶段评估结果、分析差异；处理阶段采取行动纠正偏差，总结经验。
B.质量工程师
C.设计工程师
D.营销经理
10.以下哪种工具常用于产品设计和开发阶段的质量保证？（）
A.检查表
B.帕累托图
C.方差分析
D.实验设计（DOE）
11.在质量管理体系中，持续改进的基础是（）
A.管理层审查
B.员工培训
C.客户反馈
D.过程控制
12.以下哪项是SPC的主要优势？（）

(精品文档)分析问题与解决问题A3报告格式

部课姓名1、明确问题3、设定目标目的：提升公司产品质量，减少不合格品，保证患者用药安全4、把握真因根据2012年1-8月平均每批塑料屑不合格品A1、A2线数量的对比，我们将问题聚焦至A2线的塑料屑不合格品。

2、分解问题5、制定对策6、评价结果和过程7、巩固成果降低A2线塑料屑不合格品--子课题降低A2线吹瓶成型机构瓶口擦伤问题：因塑料屑原因产生的不合格品多，造成原辅料、包材浪费量大，严重影响成品率，且药典规定塑料屑为可见异物，易造成市场投诉，影响公司产品形象，危急患者用药安全。

现状：现统计2012年1-8月A线共生产4691个批次，灯检不合格产品为801884瓶，其中塑料屑缺陷共185173瓶占23.1%，，价格按照0.7元/瓶进行计算，在不计算投诉等因素的情况下，塑料屑造成的直接经济损失为13万多元。

部长课长55.223.6310 2030 405060A2线 A1线2012年1-8月A 线平均每批塑料屑不合格品塑料A2线塑料屑长度取样统计分析灌装吹瓶注塑对生产线可能产生引入塑料屑的3个岗位进行调查，发现吹瓶的成型机构存在大量塑料屑。

经调查分析可以看出，小于4mm 的塑料屑数量占所有塑料屑的86%，为塑料屑长度主要分布范围。

可作为课题进一步调查方向！吹瓶成型机构台面塑料屑取样性状长度一致2012/12/3手指张紧力不同手指开合度小手指交接未对准手指交接过手指开合定位销磨损导致开合变小行程感应器位置偏移手指已老化变形进回、上下气缸抖动导轨或滑块磨损气缸固定螺丝松动气缸坏无维护更的规定、标准没有更换的备件手指橡筋数量不一橡筋长短不一无点检制度及标准无点检制度及标准螺丝无紧固标准安装调整位置不正确感应器未紧固，在运行过程中松动无维护更换手指规定、标准没有明确的安装标准真因1 真因2交接过程中抖动导轨或滑块磨损电缸同步带磨损无维护更的规定、标准无维护更的规定、标准真因3。

内部问题解决之A3报告

要 ➢ 确认能够验证每个行动方案的有效性方案点 ➢ 为了有效的检查和确认结果，需要提前开展一些活动，包括：
①需要提前考虑用于检查和确认结果所需要的数据，便于方案实施过程中同时进行数据记录
②确定提前需要收集数据的人员和数据收集的方式
A3的运用步骤
7 下一步行动：记录下一步行动，以保持 Nhomakorabea统的改进或进一步完成未完成的工作
4.A3报告是（人员）：
帮助人员深刻理解并掌握精益的问题解决方法，清晰地展现人员在问题解决中的思考过程，知道并明确在哪一步存在问题，有效进行指导。是对人员进行指导和培养的沟通手段。
A3的基本概念
A3报告
A3报告的类别重点运用
1.A3的基本概念 2.A3的运用步骤 3. A3的应用案例
A3底层逻辑
A3报告
A3 report
1.A3的基本概念 2.A3的运用步骤 3. A3的应用案例
A3的基本概念
一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现 ----丰田
1.A3报告是（广义）：
将需要表达的信息（包括报告、建议、计划、问题解决等内容）归纳在一张宽297毫米，长420毫米命名为A3的纸上，即A3报告资料
目成功与否
理想状态
➢ 运用工程曲线来考量重量、成本、等待时间、复杂度等多方面的标准
➢ 目标设定基于现状，尽量清晰，便于衡量。
要 ➢ 清楚的说明如何衡量事项的最终结果点 ➢ 考虑如何收集数据来进行评估和检查实施方案的有效性，与达成目
标的可能性。
A3的运用步骤
4 根因分析：通过逻辑分析与测试试验找出及造成的问题的根本原因，问题为什么会发生？
2.A3报告是（内容）：
是一种精益报告方法，把问题的源头、分析、纠正和执行计划、解决成效通过过滤、提炼你的思想，使其浓缩在一页纸上，是一种标准化的思维方式。

A3报告经典案例04

0 2016年
2017年
2018年
3 . 类型哈弗工作长城工作
配发标准春秋装2套、夏装2套、马甲1件、棉服1件（一线人员高于此标准）
费用 XX XX
西服
西服1套、衬衣长、短袖各1件、领带1条（男）、裙子1件（女）
XX
面因洗涤方式不当，致西服光泽度降低（西服含毛量50%以上，需干洗）
×
挺阔时尚
第4周
量体/定制/进度监控
总务人事本部
审核/批准
招标本部
启动招标程序
定标
法务合规部
合同审核
销售总务人事部注
编制《西服工作服管理制度》
评审/修订
上报/批准/发布
：
6预依期
据指标
个性化定制
费用承担
招标周期换发周期申领周期
后期保养
改善前依潮流趋势定制
公司承担50%，个人50%
一年建议2年 ≧1年
夹克 ①生产员工统一着装，根据不同工艺，在工作服袖袋缝制工艺标识②
西服、衬车身工作服有阻燃要求③班长、维修人员穿着不同颜色的服装加以区
连体服西服夹克
营销类、研发类、行政类对着装无统一要求，可穿便装，生产员工必须穿着工作服，去车间必须着工作服
▼小结： ①销售人员以商务西装为主，有车间走访需求时着工作服上衣 ②西服样式：商务、庄重、合体，颜色为深色系列
. 项目
内容
单位：万元
2016.9-2018.8年西服采购预算
金额
公司总投资
XX万
分别投入：16年XX万，17年XX万，18 年XX万
数量
投入分析西服费用XX元/人/年，与哈弗工服投入基本持平

【实用文档类】大型知名分析问题与解决问题之事故A3报告案例精华版

关于今后二号主汽轮机保护装置跳机杆弹簧破损的应对［第1报告］报告范文前言在2号主汽机保护装置试验（真空低下跳机试验）中，保护装置的跳机杆没有正常恢复，进行外观检查后发现如图2所示的保护装置跳机杆弹簧破损。

虽然确认了由油压控制的保护装置动作正常，但为了再确认由跳机杆弹簧破损所带来的保护装置动作等情况及总结今后的检修计划，特作如下报告。

１. 经过 12月25日（星期五） 250MW 纯燃煤运行中13时22分～汽机主保护装置试验开始（详细操作顺序如附录1）确认真空低下时装置动作良好确认跳机杆动作良好确认保护装置油压为0MPa ０ＭＰａ13时34分～恢复操作开始确认保护装置油压恢复良好发生跳机杆没有从复位位回到中立位情况（如附录2的图2所示）13时35分联系厂里有关部门13时59分给售电部门第一次汇报（汇报上述红字部分）14时左右汇报火电部（内容与给售电部门汇报的一致；发电部→总部） 15时左右厂家到厂开始说明情况及检修实施交底等18时左右把高压轴承底座MH 盖替换为亚克力板，实施内部检查，连杆机构无异常。

确认如图5所示，保持跳机杆位置的弹簧的安装部位破损（详细情况如附录2的图2所示）19时30分左右～重新进行保护装置试验：跳机杆在自身重力作用下向下下降，由于与扳机相互作用，在磁座的作用下跳机杆保持在中立位。

各试验下保护装置的油压机动作值（油压值）无问题，从检修用的压力板目视确认扳机动作正常。

20时左右为防止跳机杆与扳机相互干扰，制作、安装临时跳机杆支撑工具（图3、6） 21时25分试验杆恢复（汇报相关部门：当值－中调、发电部→总部）図１主汽机（圈出部位为保护装置）図２保护装置（跳机）図３跳机杆支撑装置（放大）図４弹簧正常时保安危急遮断子トリガートリップレバーピストン弁カップ弁コイルバネ図５弹簧破损（本次现象）保安折損コイルバネピストン弁トリップレバー危急遮断子トリガーカップ弁図６跳机杆支撑装置保安コイルバネピストン弁トリップレバー危急遮断子トリガーカップ弁トリップレバー支え仮治具折損２. 原因推定及水平展开该损坏部位时应力最容易集中的部位之一，推测由于年久老化而发生破损。

【实用文档类】2019年某知名品牌企业过程分析一览表0412完整版

過程類別過程名稱責任部門輸入輸出透過誰來做用什麽資源用什麽方法做過程衡量指標——KPI計算公式評價周期統計部門COP1合約審查過程業務部1.客戶報價圖紙2.客戶提供參考樣板3.特殊特性4.客戶訂單5.客戶其他相關資料1.客戶囬傳訂單3.承認書囬簽4.出貨單囬簽業務部1.電腦2.電話3.E-mail4.FAX5.郵遞6.書面簽單合約審查作業程序書1.交貨達成率2.業績達成率1.完成訂單量/所接之訂單量*100%2.實際業績/預估業績*100%月月業務部COP2設計開發過程工程課1.圖紙/樣品2.產品標準/行業標準3.客戶其他要求4.市場調研/評估表1.工程圖紙/產品規格書2.工程分析表3.BOM4.作業指導書5.工藝流程圖6.ECN7.樣品承認書工程課1.電腦2.掃描儀3.列印機4.移動盤5.打樣所需的生產設備6.打樣所需的檢測設備新產品開發作業程序書新物料承認作業程序書產品質量先期策劃作業程序書工程變更管制作業程序書生產件批准作業程序書FMEA管理工作說明書控制計劃工作說明書1.圖面失誤率2.送樣達成率3.設計任務完成數量1.出錯圖面頁數/發行圖面頁數*100%2.送樣達成批數/接單批數*100%3.每季2D,3D設計完成的專案個數月月季工程課COP3產品製造過程製造部1.生產計劃2.控制計劃3.工藝流程圖4.BOM表5.作業指導書1.領料單2.入庫單3.生產日報表4.補料單製造部1.電腦2.生產設備3.工裝夾具4.物料5.檢測設備制程管制作業程序書(一)制程管制作業程序書(二)制程管制作業程序書(三)鑑別與追溯作業程序書各類機臺操作指導書各類作業重點衝壓課：1.機器稼動率2.機器妥善率3.生產效率4.生產良率5.產能利用率6.衝速達成率組裝課：1.生產效率2.生產良率3.生產直通率4.物耗率注塑課：1.機器稼動率2.生產效率3.生產良率4.模穴利用率5.機器妥善率衝壓課：1.作業工時/總投入工時2.(應投入工時-故障維修工時)/應投入工時3.生產效率=實際生產數量/應生產數量4.生產良率=生產良品數量/實際生產數量5.產能利用率=各機臺實際投入工時/所有機臺應投入工時6.衝速達成率=實際生產衝遫/標準衝遫組裝課：1.實際生產數量/目標產量2.各工站良品數量/各工站實際產量3.流水率良率*CCD良率*外觀良率4.損耗總數量/所領料總數量注塑課1.作業工時/總投入工時2.(應投入工時-故障維修工時)/應投入工時3.實際生產數量/應生產數量*100%4.生產良品數量/實際生產數量*100%5.（應投入工時-故障維修工時）/應投入工時*100%衝壓課月月月月月月組裝課月月月月注塑課月月月月月衝壓課組裝課注塑課過程類別過程名稱責任部門輸入輸出透過誰來做用什麽資源用什麽方法做過程衡量指標——KPI計算公式評價周期統計部門過程類別過程名稱責任部門輸入輸出透過誰來做用什麽資源用什麽方法做過程衡量指標——KPI計算公式評價周期統計部門過程類別過程名稱責任部門輸入輸出透過誰來做用什麽資源用什麽方法做過程衡量指標——KPI計算公式評價周期統計部門製錶：審核：核准：。

A3报告解析ppt课件

A3报告解析
一、A3报告概述
A3报告（A3 Report）：是一种由丰田公司开发的精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。 A3报告也有一页纸报告的说法。如今A3在国内也被广泛使用。
A。其基本原则是PDCA的思路。一种沟通的平台。一个故事板。一种组织训练员工问题解决能力的方法。
六、A3报告的应用类型
要掌握A3报告的制作，必须清楚了解A3报告的类型组成，也可以称为 A3报告的应用。A3报告的签字或者批准非常重要，因其可以促进面对面讨论和交换意见。
A3报告的应用类型可以分为4种： 1）提案型 2）计划进展状况型 3）信息传达型 4）解决问题型（应用最多）（着重讲解）
七、解决问题型A3报告
3.作为上司对部下进行问题解决指导和培养的沟通手段，让上司明确部下在哪一步存在问 A3题报，告有思效维进的行七指要导素。：
1.合乎逻辑的思维流程：强调和重视用客观的态度区别日常遇到的“ 因 ” 和 “ 果” 差别！ 2.客观性：不要让对形势看法的主观和情绪化，影响到看待问题的客观性和逻辑思维。 3.结果和流程：不能将结果的重要性置于流程之上，也不能因流程重要就置于结果之上，两者对于高效的组织提升和个人能力的发展都必不可少，至关重要。 4.综合、提炼和图形化：对综合的图景进行提炼，以简洁、清晰、高效的图形进行信息交流。 5.校准调整：包括三个维度的沟通：各部门之间的横向沟通，上级和下级之间的纵向沟通、事前和事后的沟通。 6.内部的相关性和外部的一致性：问题解决方法内部的相关性对于高效地解决问题至关重要，一致性方法可以提升交流的效率，促进共识形成。 7.系统观点：问题的解决者应从全局的角度来认识形势，良好的建议方案应该服务于整个足迹的利益！

(企业管理改善)2019年丰田的A3资料制作(新员工版)

丰田A3资料制作
2007年11月
A3资料制作—— 课程内容
1. 什么是丰田的A3资料 2. 为什么要制作简洁易懂的资料 3. 如何制作A3资料
A3资料制作—— 1.什么是TOYOTA的A3资料 —— 概念
1、什么是TOYOTA的A3资料
按照问题解决的步骤进行思考，将事实和思考的内容准确地传达，实现信息共享的一种工具。
下个月的10日支付费用。
(%)
(1) 评价
30
九月份的销售规划部国内出差开支报销单未出现延迟 25
提交的现象。其结果是整个公司的交通费开支报销单延 20
迟提交的比率得以降低。[数据4]
15
(2) 未来的计划
10
销售企划课
实施措施
全公司范围
5
•将新的报销单格式应用于其它部门 0
时间限制
25日
26日
28日
Step 4. 撰写资料内容
（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途” （4）考虑要传达“什么内容”
①根据费用票据类型 ⇒“国内出差费用报销单”延迟提交率较高 [数据1] ②根据提交国内出差费用票据的部门 ⇒营业部的延迟率较高[数据2]
出要点内容
③根据营业部内提交国内出差费用报销单的课室⇒销售企划课的延迟率较高 [数据3]
票据量大
员工的处理速度过慢
各组提交的报销单填写不正确
员工各自的录入不够细
致
提交程序容易造成混乱
所提供的表格形式容易造成
错误录入
(# of reports) x103 30 25 20 15 10 5
(%) 14 提T#oo交tfarl报e#po告ofrts的susb总umbi数mtteitdterdeplaotrets 12 延Lat迟e 提sub交mi报ss告ion的ra总te 数(%)

2019年a3report范例-精选word文档 (9页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==a3report范例篇一：A3-ReportA3 PROBLEM STATEMENT FORMAT243268416.doc 02 December 201X篇二：A3报告培训文档A3报告（A3 Report）什么是A3报告A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。

在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。

美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

[编辑]A3报告的类型A3报告依照改善计画的不同阶段﹐可细分为下列几种：建议报告? 现况报告? 结论报告 ?A3报告的意义⑴ A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；⑵ A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。

⑶ A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

[编辑]如何写A3报告⑴列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；⑵挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；⑶分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；⑷在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；⑸将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。

[编辑]A3 报告案例A3报告多数的问题都是按照表面的原因处理的。

很少有人或组织能够触及到他们问题的更本原因。

在丰田公司，他们几乎在所有的工作中都采用更本原因分析。

A3过程就是其中一种解决问题的方法。

A3 is a paper size, typically 11" x 17".A3是指纸张的大小，通常为11“ X 17”。

A3报告完整版（案例）

A3报告完整版（案例）技术质保王先雷13.7.2【背景介绍】：【四、把握真因】：【⼀、明确问题】：【五、制定对策】：【⼆、分解问题】：【六、评价结果与过程】【七、巩固成果与下⼀步打算】【三、设定⽬标】：⽇期降低桥壳轴头磕碰伤率A3报告部门制作48121620现状⽬标2﹪最终⽬的：提⾼冲焊桥壳轴头的外观质量，能够按时向青岛桥装基地发货。

贡献理想状态：冲焊桥壳的轴头磕碰伤为2﹪。

现状：冲焊桥壳轴头磕碰伤达到20﹪。

差距问题：冲焊桥壳的轴头磕碰率超出1、冲焊桥壳轴头磕碰伤严重，发桥之前需要100﹪确认和⼿修。

桥壳轴头磕碰率超出要求18﹪冲焊现场造成磕碰伤轴头⽣产现场造成的磕碰伤储运过程造成的磕碰伤在发桥前修复⼯序转运中有序间防护套不抛丸校直⼯序造成磕碰⽣产加⼯时造成磕碰成品储备时造成磕碰序间周转没有防护套经检查发现抛丸保护套造成磕碰为1﹪车轴头螺纹时产⽣划痕，占全部磕碰伤的19﹪⽣产环节都有软防护，不会使⽤专门⼯位器具，不会在储运时造成磕碰⼯艺要求成品焊接桥壳轴头磕碰伤率≤2﹪，实际冲焊桥壳磕碰伤达到20﹪。

在发桥之前，需要检查员100﹪确认，存在磕碰伤的桥壳要组织冲焊车间⼿修，不仅造成⼯时浪费、产品质量衰减，还严重导致交货延期。

车螺纹⼯序的轴头划痕⼈机料法环操作者不熟悉操作车螺纹⼯艺不合理⽀架防护失效没有冷上件时⼯位器具不合理加⼯参数不匹配⽀撑架材料过软在轴头⽣产线车螺纹⼯序发现⽉⽛形划痕，划痕较为严重，划痕占全部产品的19﹪19﹪1﹪⽬标：将现在的轴头磕碰伤占全部冲焊桥壳的19﹪降低到1﹪.真因存在问题整改措施负责部门负责⼈完成时间设计强度好的防护技术部张春霞6⽉20⽇制作并安装防护设备⼯装部王敏6⽉25⽇轴头车螺纹⼯序防护经常损坏产⽣划痕510152025现状⽬标20﹪1﹪1、通过本次问题解决，轴头磕碰伤由原来的19﹪下降到现在的1﹪，⽬标达成。

2、在此次问题解决中得到设备⼯装部领导的悉⼼指导和轴头班组的配合，使我学到很多机加知识。

PDCA Problem Solving A3 指导模板

Desired performance Current performance
1
GAP
如果可能把差距目视化
现状 - “三现原则”:
2
复杂的问题:
1. 去现场直观的观察和体会问题. 问什么，在哪里，什么时间，为什么，严重
度/频率. 花时间画下来你看到的。 2.找出造成差距的重要事件。分解问题把问题分解成几个子问题/影响。
B.用柏拉图或者其它图表总结事实或者数据，使问题可视化。
C.对于单个的和细化的小问题—头脑风暴得出潜在的原因。用因果图或者类似工具把潜在的原因按
D.
照一定的逻辑归类。
D.基于可得到的事实，数据，和专家意见，决定和说明最可能的原因– 返回问题发生现场收集更多或
的事实和数据 (例如找出造成问题的线索或者缺陷
日期: ___________
问题描述 – 定义差距:
现状和目标或理想状态的差距在哪里? 是否包含“实物” 和 “缺陷”?
现实案例 –为什么我们要讨论这个案例?:
1. 指出为什么这个问题要优先解决？ 2. 对我们的客户/公司/运营会产生什么样的影响? 3. 量化问题 –说明对成本 , 服务 , 质量, 停机时间…...的影响
2.
单点课文件 / 已更新
3.
运用 / 其它领域的启示
经理/过程责任人签字关闭:
源头).
E. 推敲原因，用5why 刨根问底，找出根本原因， – 每个细化的问题最多有3个根本原因
原因
Pareto
B. A.
影响，差距，或者子问题
E.
1. 在行动计划里列出对策
6
2. 每一条行动对应一个责任人，和截止日期
3. 保证行动计划有一个总的负责人来管理其进度

【表单】A3报告模板(pdca版)

Responsibility负责人Start 开始End 结束Status 进度XXX JAN 长效XXX JAN 长效jason /保安JAN长效jason/生产主管APR 长效Check Results : (At least 30 Days Data) 检查结果 : ( 至少30天的数据).Before之前Responsibility负责人Start 开始End 结束Status 进度XXX APR 长效jason/现场主管APR长效C 检查What is the Standard or Target Requirement?一般标准或目标值是什么?(客户需求是什么？)Discrepancy : (How big is the gap?)差异 : (与一般标准和指标值的差距)Extent : (How Long has it been happening, What is the Trend?)程度 : (问题维持了多久，有何趋势?)2010年供应商送货车辆平均每月发生1.42起事故。

Root Cause 根本原因 : (直接原因?)Team 团队 : (核心小组与支援队伍)Project Identification : (How did you identify this project?)项目鉴定: (如何鉴定项目?)XXX 本公司要求0事故，以OHSAS18001职业健康安全管理体系为基准，不断降低风险。

2010年供应商送货车辆全年事故频率偏高（物损事故/险肇事故）Rationale : (Why should this project be addressed?)理由 : (为什么要解决这个问题？)减少供应商送货车辆事故,创造良好工作环境.（物损事故/险肇事故）（供应商驾驶员）行为和意识因素。

XXX XXXjason 保安Current situation 现状 :A 处理KAIZEN ACTIVITY REPORT 改善活动报告 QS/XXXXXXXXSection / Area 部门 / 工序 : 行政人事－安全管理 Supervisor 主管:jason Team Name 团队名称: 安全管理 Month 月份:2011－04D 实施P 计划Main Problem : (What is the problem?)主要问题 : （问题是什么？）1、和相关供应商建立定期交流和信息反馈机制，保证联络畅通；2、全员参与，加强宣传与监督（希望能达到人人都是安全责任人）Action & Follow up : (What else needs to be done to ensure Sustainability?)行动及跟进 : (还有什么其它的内容确保可持续性?)After之后车辆较多，厂区内空间小，驾驶员未按操作流程操作，行为和意识是造成物损/险肇事故发生频率高的主要原因。

【实用文档类】2019年某知名品牌企业质量成本统计分析表8.4-01-25完整版

质量成本统计分析表
(QR/GLZDB/E0/8.4-01-25)
一
、
质
量
成
本
分
编号：类
定
义
及
统
计
质量成本统计分析表
(QR/GLZDB/E0/8.4-01-25)
所有产品质量监视、
4.售后维修领用的部品及半成品价值
单》增加物料价值，财务财务确认。

(QR/GLZDB/E0/8.4-01-25)质量成本统计分析表
项，班组以《领料票》统计，财务
确认；
2.达不到质量要求的成品、半成品、在制品无
法修复或在经济上不值得修复造成的废品价值3.现场维修领用的部品及半成品价值（包括生内部损失成本
(QR/GLZDB/E0/8.4-01-25)
质量成本统计分析表
确认
3-7.每月月末各班组统计,　生产作业
计划员确认3.生产加工问题造成的返工工时;
4.半成品改制工时;
5.各种复检工时成本(成品复检、不合格半成品
二
、
质量成本构成
80000
60000
40000
20000。

A3报告之欧阳引擎创编

A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式，这种问题汇报方式倡导严谨的问题解决方式……欧阳引擎（2021.01.01）在与丰田的主管谈话的过程中，你会发现，她们的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执着。

为了获得持续改善，计划、实施、检查、处理（PDCA）深深的融入丰田的公司文化。

同样融入公司文化、同样重要的，还有灵活而严谨的、与流程相结合的报告制度。

出于效率的考虑，每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上，因此这种报告被成为“A3报告”近年来，我国越来越多的企业开始接受精益生产的理念，并投身于精益化浪潮之中。

在帮助企业实施精益生产的过程中，我们发现，几条生产线的精益改善并非难事，但真正对企业最有价值也是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力，进而形成持续改善的企业文化。

丰田生产方式的两大支柱是JIT和自动化。

竞争对手可以模仿制作丰田的很多工具，照搬JIT和自动化的很多方法，但是如果他们不能连续几十年实现日渐上升的发展轨迹，就无法与丰田公司比肩而行。

与丰田生产方式不同，丰田模式的两个支柱是尊重员工和持续改善。

大多数现代组织都不遗余力地逐步提升自己的表现。

实现持续提升的基本条件是，该组织必须具备高效的问题解决能力。

可惜的是，大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性。

虽然很多组织练就了一套高深的“救火”技巧，但是能够大幅降低组织问题反复出现概率的技巧却极其匮乏。

丰田生产方式到底是怎么形成的？简单地说，它是在丰田员工认识问题或机遇、雷厉风行地、全面地“解决”这些问题、寻找更好的做事方法、认真地确认这一做事方法的科学性过程中产生的。

如果新方法不能对生产方式有所改善，问题的解决和验证将继续进行，知道问题得到圆满的解决。

在西方人们通常更看重短期效果。

大家只想把出现的问题处理掉，然后就去忙别的。

而在丰田，解决问题的流程和结果一样重要，甚至比结果更重要，并且最终目标不仅仅是立即解决问题，还要确保：随着整个系统的改善，同样的问题在近期不大可能再次出现；问题解决者已经改善了问题解决技巧，可以完成未来出现的更具挑战性的任务。

物流改善案例A3报告——最后一公里的物流配送

物流改善案例A3报告——最后一公里的物流配送主题完成日期： 2016 年 ** 月 ** 日案例发表者：*** １．现状５．要因分析?解析?根因把握６．制定对策２．选题理由８．标准化４．対策计划３．目标设定选题理由：最后一公里大件配送存在问题：·人工搬运配送/人力投入过多/人力管理困难·工伤/损件严重/配送速度过慢/配送与员工满意度不高推荐解决办法：·智能载物爬楼机器人——载物爬楼机意义：·伴随经济发展，提高物流效率、降低劳动成本的迫切需要，工业省力搬运机器人势必出现在以传统人工搬运为主的物流配送行业，帮助配送公司名：上海展***业有限公司A3改善报告７．效果确认配送作业的优化，配送时间缩短，工作效率提升对策一：使用爬楼机器人对策一优势：变人工搬运为机械搬运·减少员工数量·提高作业效率·工作强度降低·工作环境安全·员工稳定性增强·配送时间缩短对策一劣势：购置成本短期投入大对策二：人力搬运上下楼搬运作业对策二优势：机动、灵活对策二劣势：人工成本高、易工伤、上下楼效率低对策选择：选择对策一，使用载物爬楼机器人理由：安全保证，保障货物安全，保障人员安全；速度保证，爬楼机负重速度是普通人负重速度的3-5倍；人力投入减少，单人单机操作，节省配送过程中的搬运劳力。

成果：·最后一公里配送时间缩短·配送工作效率提·用工人数变少·损件概率与工伤概率减小载物爬楼机对“最后一公里”运输配送的改善报告目标设定：改变以人工搬运配送为主的最后一公里大件配送为以机器搬运为主人力控制为辅的配送模式，人力投入大大减少，配送上下楼速度提升将主要搬运工作转移到搬运设备上，高效减低配送过程中的劳动强度降分析方法：鱼骨图配送目的：物流配送是物流活动中一种非单一的业务形式，它与商流、物流、资金流紧密结合，并且主要包括了商流活动，物流活动和资金活动，可以说它是包括了物流活动中大多数必要因素的一种业务形式。