全面预算管理成成本控制(精简版)
全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制
全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制全面预算管理是一项完善的管理系统，在全面预算管理体系下预算成本管理能够起到帮助企业控制经营成本、有效利用闲散资金等重要性作用，很多企业的管理者也加强了对预算成本管理工作的重视程度。
由于预算管理属于一项系统复杂的工作，并不能在短时间内取得较好的效果，需要一个循序渐进的过程，因此企业管理者要在全面预算管理体系下，加大对成本预算管理与控制的研究力度。
一、预算成本管理概述(一)预算成本管理的特征1.主动性目标利润是预算成本管理的主要导向，利润不仅仅是成本目标、销售和执行预算要追求的目标，也贯穿了执行预算的整个过程，在预算成本管理模式下，企业的经营活动围绕着目标利润开展，可以看出利润是执行预算成本的基本前提，也是执行预算的结果，因此预算成本管理呈现出了较大的主动性。
2.市场适应性市场风险和导向是中性的，同时市场环境也是随时会发生变化的，因此预算成本管理开展的过程中也要综合考虑到市场的多变性，通过弹性预算来提升预算成本管理的市场适应性。
3.综合性企业获利能力可以通过目标利润的实现情况进行综合的反映，成本预算管理是以目标利润为导向的，这也打破了成本控制的范畴，可以大大地提高资金的使用效率并改善企业的经营情况。
(二)预算成本管理的重要性预算成本管理对企业的发展起到重要的作用，具体体现在以下几个方面：1.有利于成本控制目标的实现通过预算管理能够实现对企业生产经营的事前、事中、事后的控制，使业务活动能够有步骤、有计划地开展，保证成本预算和决策的合理准确性，大大降低了企业的运营成本，能够有利于实现成本控制的目标。
2.有利于加强各个部门之间的沟通联系企业预算成本管理并不能仅仅依靠财务部门完成，而是需要内部各个部门之间进行及时的信息交流。
业务部门需要向财务部门上报相关的成本数据信息，财务部门需要深入到业务部门中来深入了解相关成本数据信息的真实性，因此可以看出通过预算管理成本能够加强企业内部各个部门之间的沟通联系。
国有企业全面预算管理下的成本管控分析
国有企业全面预算管理下的成本管控分析随着社会主义市场经济体制的不断深化和完善，我国国有企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
国有企业在实现经济效益的也要承担社会责任，因此成本管控显得尤为重要。
全面预算管理是国有企业成本管控的重要手段，本文将就国有企业全面预算管理下的成本管控进行分析。
1. 加强成本意识。
全面预算管理下的成本管控，可以促使企业管理者和员工形成节约用钱、精打细算的意识，确保每一笔资金都能够得到最大化的利用和价值回报。
2. 提高企业运营效率。
全面预算管理下的成本管控，可以明确预算的用途和范围，遏制成本的蔓延和浪费，从而提高企业的运营效率，优化资源配置，提升企业的竞争力。
3. 保障企业可持续发展。
全面预算管理下的成本管控，可以有效控制企业的成本，确保企业的盈利能力和持续发展能力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
1. 制定合理的预算计划。
国有企业在全面预算管理下，需结合市场需求、企业实际情况和经营目标，制定合理的预算计划，包括财务预算、生产预算、销售预算、成本预算等。
通过对各项预算的制定，明确企业的各项支出和收入，合理分配资金，避免盲目投入和不必要的浪费。
2. 强化成本控制。
国有企业应当加强对成本的控制和分析，建立健全的成本核算体系，从源头上杜绝成本的增加和浪费。
通过对生产、销售等环节的成本进行精细化管理，降低成本、提高效益。
3. 实施绩效考核。
国有企业可以通过实施绩效考核，对员工的工作质量和效率进行评估，及时发现和纠正工作中的问题，激发员工的工作积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
4. 优化资源配置。
国有企业应通过全面预算管理，优化资源配置，降低生产成本，提高资源利用率，提高企业的竞争力和盈利能力。
5. 加强财务监控。
国有企业在全面预算管理下，应加强财务监控，及时发现财务问题，做好财务风险防范，确保企业财务的安全和稳健。
1. 提高管理水平。
国有企业在全面预算管理下的成本管控中，需要加强管理人员的培训和能力建设，提高管理水平和能力，做到理念创新、方法革新，适应市场竞争的需要。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析公立医院是为了提供医疗服务而设立的，但是医疗服务本身具有相当高的成本，如何进行有效的成本控制和经营管理至关重要。
对于公立医院来说，全面预算管理和成本控制是必要的手段，下面我们来分析其流程和实施方法。
一、全面预算管理流程1. 预算制定公立医院全面预算管理的第一步是预算制定。
预算制定就是指根据医院的经营计划和战略目标，制定相应的预算计划。
预算计划主要包括收入预算和支出预算两部分。
收入预算是指预测和规划医院的收入来源和收入金额，支出预算是指制定医院各项支出的计划和安排。
2. 预算审核预算制定完成后，需要进行预算审核。
预算审核是指对制定的预算计划进行合理性和可行性的检查和审查。
在预算审核过程中，需要对不合理或过高的预算进行调整和修改，以确保预算的合理性和可行性。
3. 预算分配预算分配是指根据预算计划，将预算金额分配给各个部门和项目。
预算分配需要根据各个部门和项目的需求和重要性进行合理的分配，以实现资源的最大利用和效益。
4. 预算执行预算执行是指将预算计划付诸实施的过程。
预算执行需要严格按照预算计划的要求和限制进行，确保各项支出和收入的记录和管理的准确性和可靠性。
5. 预算控制预算控制是指对预算执行过程中的费用和资金进行监控和控制。
预算控制主要包括监测费用和资金的使用情况，进行费用和资金的核对和比对，及时发现和解决费用和资金的超支和浪费问题。
6. 预算调整预算调整是指根据实际情况对预算计划进行适当的修改和调整。
预算调整的依据主要是实际的收入和支出情况，以及医院的经营环境和政策变化。
二、成本控制分析公立医院的成本主要分为直接成本和间接成本两类。
直接成本是指与医疗服务直接相关的成本，包括药品、耗材、医疗设备等成本；间接成本是指与医疗服务间接相关的成本，如管理和行政费用、房屋及设施维护费等。
成本控制分析主要包括成本结构分析和成本效益分析两个方面。
1. 成本结构分析成本结构分析是指对医院的成本进行分类和分析，了解各个成本项目的比重和变化趋势。
全面预算管理下的成本控制研究
全面预算管理下的成本控制研究一、全面预算管理的概念及特点全面预算管理是近年来兴起的一种现代企业管理方式，它通过制定全面的预算，将企业的战略目标和具体业务活动相结合，实现资源的有效配置和成本的控制。
全面预算管理的特点主要包括以下几个方面：1.综合性：全面预算管理包括了企业整体的预算制定和执行过程，涵盖了所有部门、所有业务活动、所有成本和收益。
2.规划性：全面预算管理是企业未来发展方向的规划和实施，能够有效地指导企业的经营活动。
3.协调性：全面预算管理要求各个部门之间相互协调，协同合作，确保整体目标的实现。
4.灵活性：全面预算管理不是一成不变的，它可以根据市场环境的变化和企业的发展需要进行调整和改进。
二、全面预算管理中的成本控制方法在全面预算管理中，成本控制是非常重要的一环，它直接关系到企业的经营成果和盈利能力。
全面预算管理中的成本控制方法主要包括以下几个方面：1.制定预算计划：全面预算管理的第一步是制定全面的预算计划，包括销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等，明确企业的经营目标和计划。
2.成本核算：全面预算管理要求对企业的各项成本进行详细核算，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等，了解成本的构成和分布情况。
3.成本控制：在全面预算管理中，成本控制是非常重要的一环，它需要通过严格的成本控制措施，如定额控制、标准成本控制、差额分析等，实现降低成本的目标。
4.预算执行：制定了预算计划和成本控制措施后，企业需要严格执行预算计划，监控成本情况，及时采取调整措施。
5.定期评估：定期对成本控制的效果进行评估，进行成本控制经验的总结和归纳，不断改进成本控制方法，提高成本控制的效果。
全面预算管理下的成本控制，能够有效地降低企业的经营成本，提高企业的经营效益。
其主要效果表现在以下几个方面：1.实现资源的有效配置：全面预算管理通过综合的预算计划和成本控制，能够实现企业资源的有效配置，使资源得到最大限度的利用。
试论全面预算管理在成本控制中的应用
试论全面预算管理在成本控制中的应用一、全面预算管理的理论基础全面预算管理是一种以全面预算为基础的管理方法，其理论基础主要包括成本管理理论、全面预算理论和管理会计理论。
成本管理理论是全面预算管理的理论基础之一，其核心思想是通过对成本的全面管理和控制，实现企业的成本降低和绩效提升。
全面预算理论是全面预算管理的理论支撑，其重点是通过全面预算的编制和实施，对企业的各项活动和资源进行有效的规划和控制。
管理会计理论则为全面预算管理提供了理论支持，其重点是通过管理会计方法和工具，实现企业经营绩效的提升和效益的最大化。
全面预算管理的实施过程一般包括确定预算目标、编制预算计划、实施预算计划和控制预算执行四个阶段。
企业需要确定全面的预算目标，明确预算的范围和重点，为预算的编制和实施奠定基础。
然后，在确定了预算目标之后，企业需要编制全面的预算计划，包括财务预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等，为实施预算计划提供具体的指导和依据。
接下来，企业需要实施预算计划，将预算转化为具体的行动计划，并通过有效的组织和管理，确保预算目标的达成。
企业需要控制预算执行，及时发现和纠正预算偏差，实现成本的有效控制。
全面预算管理在成本控制中的应用主要体现在以下几个方面。
全面预算管理可以帮助企业实现成本的全面管理和控制，通过对企业各项活动和资源进行全面的预测和规划，确保成本的有效控制和实现成本的降低。
全面预算管理可以帮助企业实现成本的透明化和可控性，通过全面的预算体系和预算控制机制，确保成本的透明化和可控性，通过对实际成本和预算成本进行比较和分析，及时发现和纠正预算偏差，实现成本的有效控制。
全面预算管理可以帮助企业实现成本的优化和效益的最大化，通过对企业各项活动和资源进行全面的预测和规划，实现成本的优化和效益的最大化，为企业创造更大的价值和竞争优势。
国有企业全面预算管理下的成本管控分析
国有企业全面预算管理下的成本管控分析随着市场经济的发展，国有企业在经济发展中扮演着重要的角色。
为了更好地适应市场经济的需求和新形势下的经济发展，国有企业必须进行全面预算管理以及加强成本管控，以确保企业的健康发展和长期竞争力。
本文将从国有企业全面预算管理的概念及特点、国有企业成本管控的现状及难点以及应对的策略等方面进行分析。
一、国有企业全面预算管理的概念及特点全面预算管理是一种将预算纳入到企业各个管理环节和决策中，以实现全面控制和管理的管理方法。
全面预算管理具有以下几个特点：1. 贯穿全局：全面预算管理贯穿于企业的所有管理环节，包括生产、销售、研发、人力资源、财务等各个方面，实现了全面控制和管理。
2. 灵活性：全面预算管理在实施过程中，注重灵活性和可调性，随着市场经济的发展以及企业自身的变化，进行及时的调整和改进。
3. 预算一体化：全面预算管理将企业的各项预算整合为一个整体，强调各环节之间的协调和统一。
4. 目标导向：全面预算管理是以企业的战略目标和经营目标为导向，通过预算的制定和管理，实现企业的长期发展目标。
二、国有企业成本管控的现状及难点国有企业面临着一系列的成本管控现状及难点，主要包括以下几个方面：1. 成本结构复杂：国有企业的成本结构通常比较复杂，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等各种成本，其中直接成本和间接成本相对较难核算和管控。
2. 成本控制困难：国有企业在成本控制方面存在着一定的困难，主要是由于传统的管理模式、体制机制和员工意识等方面的影响，导致成本控制手段和方法不够灵活和有效。
3. 成本盲点：国有企业在成本管理中存在一定的盲点，主要表现在对于一些隐性成本和非生产成本的管理不够细致和全面。
4. 成本监管不足：国有企业在成本管控方面存在监管不足的问题，部分国有企业的成本管理工作偏重于定量分析和控制，忽视了对成本的定性分析和监控。
为了更好地应对国有企业在全面预算管理下的成本管控现状及难点，国有企业应采取以下对策：1. 建立灵活多变的成本管理体系：国有企业要建立灵活多变的成本管理体系，重视对各种成本的核算和管控，并通过灵活的调整机制，及时对成本进行调整和优化。
全面预算管理中的成本控制
妒‘刚。
墅鲎堡．盟垫丝盗查堡全面预算管理中的成本控制陈志(中国电信股份有限公司福建分公司，福建福州350001)摘要：全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它实现了对业务全过程的控制，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。
本文通过分析全面预算管理中的成本控制，探索优化成本管控的方法，以进一步优化资源配置，提高财务管理水平。
关键词：全面预算管理；成本控制；额定管理现代化的管理方法就是重视全过程管理，重视内部协作管理。
全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将公司的整体目标在部门之间有规划地进行分解，实现对业务全过程的控制，实现对部门的协作管理，以提高经济效益，实现公司的经营目标，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。
1成本控制的原则1．1体现经济效益原则为建立某项成本控制制度或采取某项成本控制措施，就一定要花费一定的人力和物力，付出一定的代价，但这种代价是以实施这项控制制度所能节约的成本为界限的，这一原则决定了成本控制要符合重要性及实用性原则，要求我们只需选择重要领域的关键因素加以控制，而不需面面俱到，否则将得不偿失。
1．2灵活性原则成本控制必须针对个别部门、个别成本项目来进行，不能将其他企业的控制方法照单全收，也不能对所有部门一视同仁，对于前端营销部门，其控制重点是营销费用，对于后端维护部门，其控制重点是投资及维护费用，成本控制方法应有针对性地进行设计及执行。
1．3领导重视与全员参与原则企业的任何活动都会产生成本，企业的每一个人都是产生成本的主体，因此，每一个员工都应负有成本控制的责任，只有领导重视、全员参与、协调一致才能保证成本控制目标的实现。
2全面预算管理中成本控制的方法2．1划分责任中心，实行部门核算，在深化全面预算管理的过程中，实现成本控制。
全面预算管理的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制上即“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，划分各责任中心，体现责权利的统一。
全面预算管理在企业成本控制中的作用
全面预算管理在企业成本控制中的作用作者：***来源：《今日财富》2021年第35期全面预算管理是企业常用的战略管理工具之一，将该工具应用到企业成本控制中，把企业的战略目标和成本目标相结合，在实现战略任务分解的基础上，基于具体的业务进行成本控制，在保证企业各项业务顺利开展、既定经营计划顺利实现的前提下，完成成本目标，提高控制水平。
一、全面预算管理在企业成本控制中的作用（一）通过优化资源配置降低成本使企业内部有限的资源得到最优化配置、最大化利用，对解决因为资金、资源浪费导致的超预算问题有积极帮助。
在企业内部建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用，以及发挥在各类资源统筹调配、整合利用等方面的职能，最大限度的降低成本消耗。
此外，全面预算管理还具有预测功能，对未来一段时间内各部门业务开展情况，以及业务开展中的资金使用需求做出较为准确的预测。
（二）通过提高战略管理水平降低成本成本控制服务于企业的战略规划，因此成本目标与战略目标具有一致性。
全面预算管理涉及的范围十分广泛，如投融资等财务活动，以及生产制造等业务活动。
在编制预算目标、监督预算执行、考核预算成果的过程中，实现企业战略管理水平的提升。
在这一基础上，切实增强了企业应对经营风险或市场风险的能力，通过降低计划外的费用支出，降低成本消耗，保证成本目标顺利实现。
除此之外，成本战略通常要求将企业成本费用视作中心，围绕其展开长期规划工作，具有全局性以及长远性的特点。
这也有助于规避成本控制中盲目追求费用控制而影响业务开展质量的问题，在降低成本支出和保障工作质量之间达到了动态平衡，进而让企业的短期和长期效益得到了兼顾。
（三）通过加强部门协调降低成本全面预算管理需要企业各部门的相互协调、有机配合，才能确保既定的预算方案得以执行、预算目标顺利实现。
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
全面预算管理与成本管理
二、成本管理
4、费用控制 制造费用：按生产进度控制； 管理费用：按时间进度控制； 营业费用：按销售进度控制； 同时，充分利用IT工具，实现费用事前 管理，如内销的广告费、五项费用、导购 费用、促销费、推广费等；
谢
谢！
二、成本管理
2、采购成本控制 询价、招标、议价相结合； 供货比例分配及执行管理； 全面消除独家供货； 推进进口物料转厂贸易； 尝试期货操作；
二、成本管理
3、制造成本控制 通过建立事业部-工厂-车间的三级成本 考核体系减少各种浪费； 四地工厂BOM一致性管理； 经济性排产管理； 一次性采购及代用损失分析；
二、成本管理
1、各单位成本管理的重点
企业内部：追求供应链成本最小，并 不断向上游、下游延伸管理。 四地工厂：精益成本管理思想与现有 成本管理思想相结合，提升精益制造能 力； 营销公司：从计划管理、物流配送、 资源投入入手，重点抓资源、费用控制
Hale Waihona Puke 二、成本管理1、研发成本控制 新产品设计成本控制与新产品定价相结 合，制定合理的目标成本，从源头上实现 对产品成本的前瞻性控制。 持之以恒地推进技术降成本工作，做到 持续推进，持续改善。 定期进行美的与竞品之间、四地工厂之
公司总部全面预算管理与成本管理简述
一、预算管理
1、预算管理体系 公司总部实行预算、核算、考核三 位一体的三级预算管理体系。即公司总 部（含职能部）、六个经营单位及各经 营单位下属各部门三个层次。各层次之 间凭借定单流拉动信息流、物流、商流 和资金流。
一、预算管理
经营大纲
2、经营预算编制过程 经营指标分解 经营概算
责任 制考核
经营单 位 二级预 算 下属部门三级预算
事业部预算
全面预算管理与成本控制
中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）12-000-02摘要预算管理已经成为当今企业管理和成本控制中的一种重要管理方法之一。
预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理的安排。
通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。
基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代中小企业可持续发展的内在需要，也是现代企业一种管理创新。
关键词企业管理全面预算成本控制一、全面预算的基本概念全面预算是企业对未来某一特定时期如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算的编制程序与方法2.1全面预算的编制程序我国企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
2.2全面预算的编制方法2.2.1固定预算与弹性预算（1）固定预算固定预算又称静态预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务量水平而编制的预算。
（2）弹性预算弹性预算又称变动预算，是指通过历史数据或实际情况的分析，给出预算因素与业务量之间的关系，以便确定在不同业务量下预算数值的方法。
这种方法给了预算更大的活动空间，从而使预算更富有弹性和应变能力。
与固定预算相比，弹性预算具有预算范围宽的优点。
它能够反映预算期内可预见的多种业务量相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。
【例1】设某公司各年的销售量一般在15000件与30000件之间波动。
对这一相关范围内的成本性态模式分析显示，该企业变动成本水平如表1所示。
2.2.2增量（或减量）预算与零基预算（1）增量（或减量）预算增量（或减量）预算是编制费用预算的一种方法，它是以基期的各种费用项目实际开支数为基础，然后结合计划期可能会使该项目发生变动的有关因素（如产量的增减、上级规定的成本降低率的高低等），在原有基础上增加或减少一定的百分率而编制的预算。
成本控制与全面预算管理
成本控制
目标控制 定额控制 标准控制 预算控制
成本分析 成本差 异分析
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成本控制与分析
一 成本控制 成本控制是运用成本会计的方法， ㈠ 成本控制是运用成本会计的方法，对企业经 营活动进行规划和管理。 营活动进行规控制有广义和狭义之分。广义的控制包括 事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制、事中控制和事后控制。
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全面介入原则：全部、全员、 全面介入原则：全部、全员、全过 程的控制 ㈡ 成本控制原则 例外管理原则： 例外管理原则：注意力集中于严重 异常，即差异较大的项目。 异常，即差异较大的项目。 经济效益： 经济效益：不单是降低成本的绝对 数，更重要的是实现相对节约。 更重要的是实现相对节约。
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确定目标成本 ㈢ 成本控制程序 （见下图） 见下图） 本 将成本实际发生与目标对比 分析差异、查明原因 分析差异、 将目标成本加减差异调成实际成
②在计时工资制度下，日常核算应反映两部分 在计时工资制度下， 差异， 差异，其中一部分是实际工时和定额工时的差 另一部分是实际工资和定额工资的差异。 异，另一部分是实际工资和定额工资的差异。
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制造费差异的揭示： ⑶ 制造费差异的揭示：制造费中凡能通过一定标 准制订限额的如辅助材料、劳保用品等应分别按定 准制订限额的如辅助材料、 额控制， 额控制，另一部分不能用标准来限定的项目应按费 用预算对比实际支出与预算的差异来控制。 用预算对比实际支出与预算的差异来控制。 （六）标准成本控制 二战以前，随目标管理的兴起 标准成本制度就与 二战以前，随目标管理的兴起,标准成本制度就与 目标管理融合在一起，成为目标管理的一部分， 目标管理融合在一起，成为目标管理的一部分， 标准成本成为一种普遍使用的目标成本。 标准成本成为一种普遍使用的目标成本。
推行全面预算管理有效控制成本费用
推行全面预算管理有效控制成本费用「摘要」本文从全面预算管理体系如何有效控制企业成本的角度阐述了生产经营过程中各项经营费用、成本费用、费用要素等的关系，探讨了如何使用作业成本原理对生产费用中的间接费用进行深入的责任核算，以便使企业的成本控制系统化。
「关键词」全面预算管理企业成本经营费用成本费用全面预算管理是一项面向未来、面向全员、全过程、全方位的综合性管理系统，致力于全面提升公司管理水平。
为进一步完善公司管理制度，实施资源的优化配置，加强经济运行过程监控，提高经营运行质量，推行全面预算管理体系，下大力气使企业的成本费用得到有效控制。
一全面预算体系的主要内容（一）经营预算是各预算责任单位对预算期内日常发生的各项基本生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、成本预算、采购预算等内容。
①销售预算主要包括销售量预算、销售价格预算、销售收入预算、销售回款预算等内容；②产预算主要包括门窗项目及包装箱产品生产量预算、外包量预算等内容；③成本预算主要包括生产成本预算（包括商接人工、直接材料等七部分）、销售成本预算等内容；④采购预算主要包括采购量预算、采购价格预算、采购金额预算、采购付款预算等内容。
（二）费用预算是销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等内容。
（三）资本性支出预算是各预算责任单位对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算等内容。
资本性预算应当与公司的战略规划、中长期计划紧密地联系起来。
（四）固定资产投资预算是各预算责任单位在预算期内购建、改建、扩建、更新同定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料、年度固定资产投资计划、项目预算资料等要素进行编制；（五）财务预算是指综合反映各预算责任单位预计经营成果、预计现金收支情况、预计资产负债状况，并予以规划资金管理和盈亏管理的预算，主要包括损益预算、现金收支预算、资产负债预算等内容。
二推行全面预算管理的必要性凯迈置业包装公司是空空导弹研究院下属的1家涉及包装、门窗和幕墙、房地产的跨多行业的企业，现有员工320人，每年以不低于30％的速度增长，2008年，公司实现销售收入2.16亿元。
全面预算管理下成本控制研究
全面预算管理下成本控制研究全面预算管理下的成本控制是指应用全面预算管理的原理和方法来控制和管理企业的成本。
全面预算管理通过制定全面的预算计划，以及对计划与实际进行持续的对比和分析，实现对成本的有效控制和管理。
下面将从理论和实践的角度，对全面预算管理下的成本控制进行研究。
从理论上讲，全面预算管理下的成本控制可以通过以下几个方面来实现。
首先，制定清晰的预算计划是全面预算管理的基础。
预算计划应该明确规定企业的成本目标和成本指标，并将其分解到各个部门和岗位级别，以便明确定位责任和责任人。
其次，全面预算管理要求对计划与实际进行持续的对比和分析。
通过对比计划与实际的差异，可以及时发现问题，进行及时调整和纠正。
这样可以避免出现成本超支或浪费，提高成本的有效利用率。
第三，全面预算管理要求建立有效的成本控制体系。
成本控制体系包括成本核算、成本分析和成本监控等环节。
通过建立成本核算体系，可以实现对成本的精确计算和分析。
通过成本分析，可以深入了解成本的成因和变动因素，并找出成本削减的潜力。
通过成本监控，可以对成本的实际执行情况进行监测和跟踪，及时调整和纠正。
从实践上看，全面预算管理下的成本控制也有一定的挑战和难点。
首先，预算计划的编制需要准确估计各种成本因素的变化，包括原材料价格、劳动力成本、市场需求等。
这需要对市场和行业的变化进行准确的预测和分析。
同时，还需要建立灵活的预算计划，使其能够适应市场和行业的变化。
其次，全面预算管理要求对成本进行全面的控制和管理。
这需要企业建立完善的成本管理制度和流程，并对员工进行相关的培训和指导。
同时，还需要建立有效的指标体系，通过指标的设定和考核，激励员工积极参与成本控制和节约活动。
最后，全面预算管理下的成本控制需要领导层的支持和推动。
领导层应该认识到成本控制的重要性，给予足够的资源和支持。
同时，领导层还应该树立榜样，发挥示范作用，通过自身的行动来推动和引导员工积极参与成本控制活动。
全面预算管理在企业成本控制中的应用分析
全面预算管理在企业成本控制中的应用分析一、全面预算管理的概念和原则全面预算管理是一种综合性的管理工具，它将企业在一个特定时期内的所有计划、行动和资源统一起来，以实现企业长期发展目标的一种管理方法。
全面预算管理是以预算为核心，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算反馈等环节，对企业的各种资源和活动进行全面的规划和管理。
全面预算管理的原则主要包括以下几点：首先是综合性原则，即预算需要全面覆盖企业所有的资源和活动，包括财务、生产、营销等各个方面。
其次是连续性原则，即预算要求在一个连续的时间范围内进行编制和执行，以保证企业的长期发展目标得到实现。
再次是协调性原则，即在预算编制和执行过程中，要求各部门之间协同合作，保证各项预算的一致性和协调性。
最后是灵活性原则，即预算需要具有一定的灵活性，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。
在企业成本控制中，全面预算管理是一种十分有效的管理工具。
下面将从预算编制、预算执行、预算控制和预算反馈四个方面具体分析其应用。
1. 预算编制阶段在预算编制阶段，企业需要根据自身的经营情况和目标，制定并分解各项预算，包括财务预算、生产预算、成本预算等。
通过全面预算管理，企业可以对各项资源进行全面规划和分配，确保各项预算的协调性和一致性。
在成本预算方面，企业可以根据预期的销售量和销售价格，确定生产成本、销售成本等，并对各项成本进行详细的分析和预测，从而为后续的成本控制奠定基础。
2. 预算执行阶段在预算执行阶段，全面预算管理可以通过预算控制和成本控制来实现成本的控制目标。
通过制定明确的预算计划和目标，企业可以对各项成本进行严格的控制，确保成本在可控范围之内。
全面预算管理也可以通过对成本的详细监控和分析，及时发现成本偏差和问题，从而及时调整和优化成本控制方案。
4. 预算反馈阶段在预算反馈阶段，全面预算管理可以通过对预算执行情况的总结和评估，为企业提供经验教训和改进建议。
通过及时分析和总结预算执行过程中的问题和经验，企业可以不断完善和优化成本控制体系，从而提高成本控制的效果。
全面预算管理在企业成本控制中的作用
全面预算管理在企业成本控制中的作用1. 引言1.1 全面预算管理的概念全面预算管理是一种以预算为核心的管理方法，通过全面的规划、编制、执行和控制预算，以实现企业目标和使命。
全面预算管理是企业管理层在企业发展战略的指导下，对企业各类资源和经营活动进行计划、协调和控制的管理系统。
在全面预算管理中，企业通过制定全年预算，将企业目标和战略转化为具体的预算数值，对各个部门和岗位进行预算分解，确保每个部门和个人的目标与企业整体目标保持一致。
全面预算管理强调整体性、系统性和动态性，通过不断的预算修订和控制，确保企业在动态市场环境中保持竞争力并实现利润最大化。
全面预算管理不仅仅是对财务预算的规划和控制，更是对企业各项资源和经营活动的全面管控。
企业通过全面预算管理可以提高资源利用效率，优化成本结构，降低生产成本，提高市场竞争力，实现企业可持续发展的目标。
【2000字】1.2 企业成本控制的重要性企业成本控制是企业管理中非常重要的一个环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业要想取得持续发展，必须实施有效的成本控制措施，以确保生产和经营活动的高效率和高效益。
企业成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：成本是企业经营活动中的重要组成部分，直接影响企业的利润。
通过控制成本，企业可以提高利润率，增强企业的盈利能力，从而为企业提供更多的发展空间和资金支持。
成本控制不仅可以提高企业的盈利能力，还可以提高企业的竞争力。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业如果能够控制好成本，就能够以更有竞争力的价格吸引更多的消费者，从而在市场中脱颖而出。
成本控制还可以提高企业的资源利用效率。
通过精细化的成本管理和控制，企业可以更好地利用资源，避免资源的浪费和低效使用，从而提高企业的生产效率和经营效益。
企业成本控制不仅是企业经营管理中不可或缺的重要环节，更是企业取得长期发展和持续竞争优势的关键。
企业必须高度重视成本控制工作，采取有效措施和管理手段，不断提升自身的竞争力和盈利能力。
全面预算管理成成本控制(精简版)
29
二 全面成本管理内容 2 产品成本管理
数量：指的是BOM成本中的物料种数及单个物料的装配数量
a.尽可能减少BOM清单中物料的品种、数量； b.除非使用新物料能够显著节约成本，否则尽可能使用已有的老物料； c.新物料送样阶段，同时确认2~3家供应商，杜绝产生独家供货；
价格：指的是产品BOM成本中的物料单价，其关键控制要素是“给谁做、做多少、什
广东澳沪物流有限公司
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
研发中心
研发
供应链管理
采购
制造
制造工厂
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
以价格及利润引导成本 以价格引导成本 以成本引导价格
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
广东澳沪物流有限公司
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
1)研发项目成本管理 2)标准化管理 3)技术降成本管理
全面预算管理与成本控制
主讲人：邹勇辉
中 国 ·北京
企业为什么要请我们
？
你的指针定在哪个位置上
利润（价值）＝收入－成本
经营的精髓：销售最大化、经费最小化
内 容
概
要
第一部分、预算管理的作用及内容 第二部分、某企业经营预算编制及责任制案例 第三部分、成本控制体系
第一部分：全面预算管理
第一部分：全面预算管理
三、预算管理工作内容 一
三、预算管理工作内容
1.1 全面预算编制：
三、预算管理工作内容
1.2.1 预算过程管理一：执行监控
三、预算管理工作内容
1.2.2 预算过程管理二：经营预警
三、预算管理工作内容
1.3 预算考核：
全面预算成本核算管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司财务制度指南第6号项目全面预算成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。
第三条全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。
全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。
成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。
成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。
定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。
成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。
第四条公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。
全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。
第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。
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二 全面成本管理内容
3 采购成本管理: 供应链管理的关键要素是“给谁做、做多少、什么价格、怎
样结算（结算方式、时限及质量索赔）”。
3)采购成本管理方法：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
1)制造成本管理的内容：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
2)管理思路：固化显性成本管理框架、量化隐性成本管理模型
全面预算管理与成本控制
主讲人：邹勇辉
中 国 ·北京
企业为什么要请我们
？
你的指针定在哪个位置上
利润（价值）＝收入－成本
经营的精髓：销售最大化、经费最小化
内 容
概
要
第一部分、预算管理的作用及内容 第二部分、某企业经营预算编制及责任制案例 第三部分、成面预算管理
目 录
一、 为什么要做预算 二、全面预算管理体系介绍
三、预算管理工作内容
四、刚性预算管理原则
一、为什么要做预算
前
1、凡事预则立，不预则废
言
2、公司还需要将战略转化为行动，这就需要预算。
3、预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。好的预算不仅能 促进成本控制，还能确保公司的日常运营与公司整体目标保持一致。
三、预算管理工作内容 一
三、预算管理工作内容
1.1 全面预算编制：
三、预算管理工作内容
1.2.1 预算过程管理一：执行监控
三、预算管理工作内容
1.2.2 预算过程管理二：经营预警
三、预算管理工作内容
1.3 预算考核：
三、预算管理工作内容
1.3 预算考核：
四、刚性预算管理原则
1.1 刚性预算管理原则一： 坚持游戏规则
二、全面预算管理体系介绍
1.3 全面预算管理体系：
企业发展战略
宏观经济形势
产业政策
发展目标
资本结构 运营管理
公司治理
核心能力
发展阶段
重大活动
销售系统 ①产品 ②客户 ③竞争对手 ④内部组织 ⑤销售政策 ⑥价格管理
生产系统 ①生产能力 ②生产方式 ③生产组织 ④库存管理 ⑤定额管理 ⑥计量管理 基础管理
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
库存管理要点：配套集成、先进先出
第三部分：成本控制体系
全面成本管理小结:
1
全面成本控制原则：全员、全方位、全过程
开源与节流相结合原则； 责、权、利相匹配原则； 目标管理原则 ； 时间是衡量成本的最终标准。
2
3 4 5 6
人是成本管理的第一要素
结束语
2016/12/12
采购系统 ①主辅材料 ②外协件 ③供应商管理 ④付款政策 ⑤库存管理 ⑥运输管理
技术系统 ①设计 ②工艺 ③定额 ④新产品 ⑤研发管理
投资活动 ①资本运作 ②投资控制 ③国际合作 ④技改技措 ⑤项目管理 ⑥收益管理 财务管理
融资活动 ①股市 ②银行 ③票据 ④供应商 ⑤其他
组织制度
激励与约束 ①员工 ②薪酬 ③考评 ④态度 ⑤政策
二 全面成本管理内容
3 采购成本管理: 供应链管理的关键要素是“给谁做、做多少、什么价格、怎
样结算（结算方式、时限及质量索赔）”。 1) 采购成本管理方式 2) 采购定价及核价的主要方法：
二 全面成本管理内容
3 采购成本管理: 供应链管理的关键要素是“给谁做、做多少、什么价格、怎
样结算（结算方式、时限及质量索赔）”。 2) 采购定价及核价的主要方法：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
3) 制造成本管理重点:
1、库存管理： 2、效率管理：
3、生产过程的作业、损耗管理：
4、可控费用管理：
5、成本意识培养：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
Ⅰ 可控费用管理：
费用发生原则：先申请后发生 物料领用原则：以旧换新
重点：工具备件、劳保品、水电气管理； 管理要点：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
Ⅱ 损耗管理：
以每月生产过程中产生的材料差异为依据，进行消耗分析及责任追溯
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
Ⅲ 工资及效率管理：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
Ⅳ 资产管理：
二 全面成本管理内容
4 制造成本管理:
Ⅴ 库存管理：配套集成、先进先出
管理就是不讲道理
管理就是不讲道理
四、刚性预算管理原则
1.1 刚性预算管理原则一： 坚持游戏规则
管理就是不讲道理 必须坚持组织管理 必须坚持流程管理
第一部分：全面预算管理
小结：
第二部分 某企业经营预算编制及责任制案例
第三部分：成本控制体系
第二部分：成本控制体系
前
言
企业治理的一个根本任务，就是不断降低成本。
广东澳沪物流有限公司
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
研发中心
研发
供应链管理
采购
制造
制造工厂
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
以价格及利润引导成本 以价格引导成本 以成本引导价格
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
广东澳沪物流有限公司
二 全面成本管理内容
2 产品成本管理
1)研发项目成本管理 2)标准化管理 3)技术降成本管理
1.1 显性成本与隐性成本
显性成本：能够直接以金额数量反映出来的成本（如：材料成本、各项费用）
产品成本
材料成本: 数量、价格、量差和速度
控制要点
直接人工:人均产出 制造费用:按预算进度刚性控制
期间费用: 管理、销售、财务费用
一 成本管理基础知识
隐性成本 隐性成本：难以用金额反映出来，但最终会影响显性成本（如：生产效率、 营运效率） 1)隐性成本具体特征： 短期内不体现成本，但在长期则体现为显性成本：质量索赔 始终不体现为成本，但客观影响整体价值链效率：标准化 成本在价值链中体现，但在行为部门并未体现，而在下一环节体现成本： 计划准确率
么价格、怎样结算（结算方式、时限及质量索赔）”
量差：实际生产用物料消耗与计划消耗的差异。包括生产用物料与计划领用物料的数
量差异、价格差异两部分 a.材料定额的制定尽可能科学、合理； b.定期检讨、监控BOM清单的准确性，剔除BOM原因导致的量差；
速度：主要指物流速度（包括材料及成品）
a.理顺物料组织、生产排产流程，减少停工待料损失； b.提高生产效率； c.提高一次作业合格率，减少废品损失及返修作业损失。
一、全面预算管理的意义
1 控制成本费用、撑开利润空间 2 授权管理合理、提升运营效率
3 约束资源配置、提高配置效率
4 支持企业战略，促进战略实现 5 控制企业风险，确保运行稳定。 6 法人治理载体，激励机制基础
二、全面预算管理体系介绍
1.1 全面预算管理体系：
二、全面预算管理体系介绍
1.2 全面预算管理流程：
自已
相信、坚持
公司
50
2016/12/12
企业文化
信息化 ①ERP ②OA ③PDM ④CAPP
财务规划
成本管理 ①成本核算 ②价格 ③税收 ④保险 ⑤盘存
财务会计
现金管理 ①资金预算 ②运营资金 管理 ③资金管理 模式
①机构 ②流程 ③制度 ④程序 ⑤政策 ⑥标准
①管理理念 ②领导风格 ③团队 ④沟通
①经营计划 ②财务预算
①财务核算 ②会计信息 ③会计政策 ④财务制度
1、在企业内部，只有成本
——— 美国管理大师彼得· 德鲁克 《新现实》
2、以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式 降低成本；这将成为未来全球竞争的核心。 ——— 中国· 曾鸣教授《龙行天下：中国制
造未来十年新格局 》
第三部分：成本控制
目 录
一、成本管理基础知识 二、成本管理内容及方法
一 成本管理基础知识
29
二 全面成本管理内容 2 产品成本管理
数量：指的是BOM成本中的物料种数及单个物料的装配数量
a.尽可能减少BOM清单中物料的品种、数量； b.除非使用新物料能够显著节约成本，否则尽可能使用已有的老物料； c.新物料送样阶段，同时确认2~3家供应商，杜绝产生独家供货；
价格：指的是产品BOM成本中的物料单价，其关键控制要素是“给谁做、做多少、什