公司实施六西格玛管理咨询的八大障碍
六西格玛管理公司谈成功实施六西格玛的三个关键因素
六西格玛管理公司谈成功实施六西格玛的三个关键因素一、领导的作用必须有人在六西格玛管理推行中发挥领导作用，并明确地对六西格玛管理战略实施的成败负责。
有效的领导是成功地实施六西格玛管理战略的关键因素之一。
六西格玛管理只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。
如果这个企业的领导认为他不想推动这场变革，那么就不难理解实施六西格玛管理战略过程所必然遇到的巨大阻力。
领导对六西格玛管理实施的推动，并不是仅仅是开运动员全体员工重视质量，单纯要求全体员工的配合。
很多领导推行六西格玛管理咨询以后，相当长的一段时间内再也不过问此项目的执行情况，那么执行的效果必然很差。
领导除了思想上的重视之外，还需要有实际的行动。
领导的作用：1.提供资源2.提供方向3.评估计划进展4.选择参与人员5.选择项目6.考虑项目和人员7.关注收益8.为成败负责9.解决中间问题领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。
领导的参与才能帮助推动六西格玛管理咨询的实施；领导是实施变革成败的直接承担者，必须为革新的成败负责。
例如，在通用电气公司推行的责任，则由霍尼威尔的总裁来承担。
二、严谨的方法保证六西格玛管理咨询成果实施的第二个关键因素是严谨的方法。
为了更好地实现目标；项目的选择必须采用严谨的方法。
企业必须考虑的问题包括：这个项目究竟是不是六西格玛管理项目？项目究竟能给企业带来多少收益？这个项目真的有必要实施吗？企业在项目立项时就应同时还有一个具体的量化标准。
企业所要解决的问题包括主要和次要的问题，只有影响目标实现的主要问题才是企业应该为重点关注。
对实现目标的影响不是很大，或根本没有明显受益的项目，企业就不要去做。
因此，严谨的方法应该在初期就同时形成。
“差不多”之类的想法是打错特错的，这种做法往往造成最后无法取得项目成果，而且只能白白浪费宝贵的时间。
缺乏严谨的方法，往往只会造成企业在时间、人力和物力资源等各个方面徒劳无功的巨大浪费。
三、资源的投入只有投入，才会有产出。
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。
标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。
是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。
而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。
1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。
创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。
公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。
制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。
美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。
目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。
其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。
2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
精益六西格玛管理选项常见问题
精益六西格玛管理选项常见问题精益六西格玛管理选项常见问题如下：（1）所选项目范围太宽。
由于采用了自上而下的战略分析法选项，其项目的系统性较强，涉及流程较多，要在4~6个月内解决问题，时间可能会不足，从资源调配也可能会遇到障碍。
（2）所选项目指标太多。
在选出的项目里关注点多而导致确定的考量指标也变多。
精益六西格玛项目课题解决问题讲求聚焦，不可贪大求洋，最终可能导致问题难以彻底解决。
也可能引伸项目范围扩大化，导致后期项目运作过程中问题交织，不能按时完成。
一般项目可最多关注两个指标较为适宜。
（3）所选项目财务收益不明或暂时收益太低。
这类项目多为预研或试样项目。
从经营战略来看，很有价值和意义，但从市场订单来看，订单量很少，未来难卜。
通过这类项目立项要经过企业高层领导特批，项目数量不宜过多，一般一期项目控制在两个以内，要规避市场变化带来的风险。
（4）所选项目不能数字化的课题。
这类项目多为高管层根据企业发展和现状管理角度提出的，通常涉及面广、涉及人员多，并有很多环节无历史数据，部分环节较难以量化，财务收益无法计算等，例如，某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。
认同度是企业文化的组成部分之一，涉及整个企业的各部门、各层人员，很多环节没有量化指标作以衡量，日常考核记录多为定性，经验或考评。
历史数据也很少，因而项目也会变得范围宽广，难以按时研究完成。
这样的管理类项目可通过对其核心考量指标进行分解，选取某些能数字化的支持指标来立项研究。
（5）所选项目带有明星的技术或管理，攻关、研究特性。
这类项目多为企业实际已经出现的重大难题，列入项目课题可能受技术难度，现有资源和管理水平等条件约束，较推成功。
对于类似项目课题可继续分解，对问题进行聚焦，以项目群的形式给予解决。
从自上而下的选项方式所遇到的常见五种问题可看出，所选项目大多会出现项目范围太大的毛病，因而用这种方式选项时，在确定下项目的大方向后，可对大方向再分解、分析，以使所选项目符合选项原则。
总结企业推行六西格玛失败的原因解读
总结企业推行六西格玛失败的原因一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）。
集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目(详细版)
集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目（详细版）一、六西格玛管理定义六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、公司为什么要推行六西格玛管理？六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
六西格玛管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用西格玛值来度量后，西格玛值越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
六西格玛理论认为，大多数企业在3西格玛间运转，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到六西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
企业推行六西格玛管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。
1、获得竞争优势战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。
掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。
六西格玛管理咨询项目过程有哪些常见的问题
六西格玛管理咨询项目过程有哪些常见的问题1、在建立6-Sigma文化时是否需要企业外的人力资源？答: 不需要。
实施6 Sigma的公司不需要在现有的组织中加入其他的人力资源。
在许多案例中，实施6 Sigma策略的公司会从公司现有的员工中选出一部分来接受6 Sigma培训，随后全职或兼职的参与实施降低成本项目。
对于大多数的中小型企业来说，这种做法是非常适合的。
然而，也有例外，公司可以通过在有黑带资格的员工中选用，或者雇佣专业黑带资格人员，将6 Sigma项目委托给全职黑带人员。
2、在生产性企业中选择黑带人员的标准是什么？答: 黑带人员在企业应用6 Sigma方法选择项目时起着领导的作用。
黑带人员依据预先定义的目标管理项目，并在选出的队员和其他项目的人员中起到协调的作用。
因此，黑带人员的选择标准是具有基本的统计知识背景，并且有一定的相关工作经验。
另外，其它非技术性特点和技巧包括团队建设，时间管理，人际关系技巧，和报告分析能力也是同等重要的。
一般在生产性企业中，会选择程序工程师，以及质量和生产人员。
3、如何将财务回报同6 Sigma项目相联系起来？答: 在6 Sigma项目结构中，有必要具有财务方面的功能。
在许多案例中，这个功能被称为6 Sigma 财务部门。
这个部门的角色和责任是为了计算实施每个项目所节省的经费。
财务应该和项目黑带人员紧密联系，通过规定的形式确定项目的利润或亏损。
4、6 Sigma 项目会对中小型生产企业生效吗？应该如何实施6 Sigma 方法？答: 6 Sigma 战略的焦点是通过系统构架，永久减少过程变量，获得有突破性进展的结果，因此6 Sigma项目尤其适合中小型企业。
其中一个原因是，对于大多数的中小型企业来说，企业很少有或没有提高工程师技巧能力的战略焦点。
另外多数情况下焦点也经常是救火工作，而不是有关成本降低或改善的项目。
企业可以选择一些候选人来接受6 Sigma DMAIC方法培训，然后在企业内部执行所选成本降低项目。
Six sigma(6西格玛)管理咨询的经典六大主题
Six sigma（6西格玛）管理咨询的经典六大主题六西格玛管理是一套具有“领导地位”的方法系统。
我们把其关键要素提炼成六个主题。
这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。
本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。
主题一：真正关注顾客在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。
”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。
即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。
在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。
例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。
后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。
主题二：由数据和事实驱动的管理六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。
近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。
六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。
从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：1、什么数据/信息是我真正需要的？2、我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？主题三：以过程为中心的管理和改进在六西格玛中，业务过程是行动之所在。
不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。
六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。
我国六西格玛管理实施中存在的问题及其对策
一
步 就是 明确 界定 顾 客 的需求 ， 将其 称 为质 量关 键 点 （ｒ ｉ ｌ ｏｑ ａｉ ） 然后 才 是 计算 缺 陷发 生 的次 并 ｃｉ ｃ ｕ ｌｙ ； ｔａ ｔ ｔ 顾客 是企 业 的衣 食父 母 ， 客满意 度 与企 业 利 润 的增 加 是直 接 相 关 联 的。 因此 ， 业 提 供 给顾 客 的 顾 企
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我国六西格玛管理实施中存在的问题及其对策
黄 秀香
（ 建 经 济 管 理 干 部 学 院 ， 建 福 州 ３０ ０ ） 福 福 ５ ０ ２
摘
要 ： 西 格 玛 管 理 具 有 顾 客 需 求 优 先 、 数 据 和 事 实 为 据 、 流 程 管 理 和 改 进 等 核 心 理 念 。 在 六 以 重
３ ４ 即合格 率 达到 ９ ． ９ ６ ， ．， ９ ９ ９ ６ 这几 乎趋 近 到人 类 能 够 达 到 的最 为 完 美 的 境界 。六 西格 玛 管 理 则 是指 通过 设计 、 监督 每一 道生 产工 序 和业务 流程 ， 以最少 的投入 和损 耗赢得 最 大 的客户满 意度 ， 而 提高 企 业 从
收 稿 日期 ： ０ ８—０ ２０ ５—１ ２ 作 者 简 介 ：黄 秀 香 （９ ８ ） 女 ， 建莆 田人 ， 建 经济 管 理 干 部 学 院 高 级 工 程 师 。 １６一 ， 福 福
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维普资讯
需求 ” 的理念 ， 由于 受 到计划 经 济思 维 的影 响 ， 业 关 注 的焦 点 只 是 生产 过 程 内部 的 不合 格 率 ， 少 企 但 企 很
六西格玛知识解读
六西格玛知识一、六西格玛活动中经常会遇到的障碍现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。
越来越多的企业开始关注6西格玛, 而有些企业则处在观望中。
无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。
但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？1．缺少激励机制企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2．评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。
仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。
在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。
比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。
这样的经验教训已经很多。
评审工作应该是由Champion来完成的。
没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3．推动与拉动根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。
精益六西格玛优秀项目在公司实施应具备哪些重要特点
精益六西格玛优秀项目在公司实施应具备哪些重要特点精益六西格玛管理咨询总结出一个好的优秀的精益六西格玛项目应具备下述主要特点：1、可管理性对精益六西格玛项目所要解决的问题，必须清晰、明确地定义什么是要消除的“缺陷”。
也就是说要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，并指明它们的测量方法。
无论对哪种问题，都必须先定义“缺陷”，也就是说，要提前定义评判“好”、“坏”的标准及其测量方法，之后才能对欲解决的问题的现状进行恰当的评估。
2、界定问题范围及项目时间许多实施精益六西格玛的企业都会将降低库存、降低库存成本作为首选的项目之一。
将降低企业的库存成本选定为项目，乍一听，好像很有道理，既然库存成本高，那就需要降低库存。
但是，如果我们仔细思考一下，就会发现很多问题：这里的库存指的是什么库存呢？成品库存，在制品库存，原材料库存，备品备件库存，用于生产的库存，还是用于售后业务的库存？在哪个时间段内的库存呢？3、能给企业带来比较大的经济效益实施精益六西格玛项目的根本目的在于服务好客户的同时提高企业的经济效益。
设想一下，如果我们参与的精益六西格玛项目耗资巨大，耗时很长，但是给企业带来的经济效益很小，那么很明显这样的精益六西格玛项目是不值得去做的。
4、选择挑战性的项目“跳一跳，摘桃子”的道理大家很清楚，在制定目标的时候一定要结合自身的能力，选择具备一定挑战性的项目。
5、提高顾客满意度以顾客为中心是精益六西格玛的价值观之一。
精益六西格玛项目要解决的问题，是从顾客要求分解转化而来的，完成精益六西格玛项目，将直接满足顾客的要求，进而提高顾客的满意度。
因此，所要解决的问题必须来自于对客户需求、反馈的分析，找出顾客真正关心的问题。
6、与企业的战略目标紧密结合精益六西格玛项目是企业发展的载体。
一个好的精益六西格玛项目一定要与企业的战略目标紧密相连。
文章来源：/jingyiliuxigema/995.html。
公司成功展开精益六西格玛管理的可能性有多大
公司成功展开精益六西格玛管理的可能性有多大?精益六西格玛管理咨询强调精益六西格玛比持续改进和TQM更有效:更重视顾客优先权，更容易跟踪公司动态，与经营战略更紧密相连。
我们都知道公司(如美国银行、GE Capital, Starwood、美国国际电话电信公司)运用了六西格玛实现顾客满意、改进质量、赢得极大的财务回报。
但是，许多其他公司，只实现了精益六西格玛全部潜在收益的一部分。
究竟是什么造成了有的公司成功展开精益六西格玛，而有的公司却以“今日的项目”而告终?“今日的项目”被管理层遗忘或忽视，仅仅得到几个热情但却受到挫折的热心者的支持。
《财富》1999年6月21日的文章“为什么CEO失败”为此提供了重要的线索。
“在大多数案例中，我们估计70%的问题不是研究人员谈论的高深的概念性错误，而是执行错误。
”多年来，专家告诉我们最关键的领导技巧是按清晰的愿景和致胜战略调动全员的积极性。
领导的工作是清楚地表明他/她的目标，然后相信员工能实现目标。
精益六西格玛管理咨询指出的，越来越需要强调执行，领导的信念将不会孤立。
一、麦肯锡(MeKinsey)公司做过一项为期两年的研究，此研究确定了导致80%重大变革失败的9种错误:1、没有注重绩效；2、缺乏致胜战略；3、没有提出令人信服的急需变革的理由；4、没有区分决策驱动和依赖行为的变革；5、没有动员和组织关键小组；6、过分依赖结构和制度来变革行动；7、缺乏技巧和资源；8、领导没有能力或不愿意面对如何改变他们自身和他们的职责的问题；9、不能整合和协调所有行动。
二、注意有正确的战略仅能克服其中一个错误，其余8个错误与执行有关:要么是执行不当，要么不够注意相互关联的问题(组织员工策划和支持展开)。
对于考虑(或已经参与)精益六西格玛的组织，这意味着最大的挑战将可能来自以下几个方面:1、执行障碍:•使得CEO和损益管理层参与；•资源配备:实现1%(或以上)的员工作为全职黑带，进行持续改进；.项目选择:基于优先考虑的增加价值的战略目标或需要选改进项目；•重视“精益”:(根据工作和/或成本)认识消除过程浪费与延误的必要-不是单单提高质量-从而实现运营目标；•数据驱动的管理:运用过程知识和数据决策。
精益六西格玛管理四大要素
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精益六西格玛管理四大要素
精益六西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：
一、在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。
包括以下四点含义：
第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；
第二、减少任何不满足顾客需求的东西；
第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；
第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。
二、改进流程，消除缺陷，减少波动。
包括以下五点含义：
第一、大多数质量问题存在于过程中而不是人；
第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。
第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；
第四、改进过程就是提高西格玛水平；
第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。
三、团队精诚合作以获取最大的产出。
包括以下两点含义：
第一、协作的技巧有：倾听、头脑风暴、讨论、整理想法和决策；
第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。
四、所有的决策都以事实和数据为基础。
包括以下两点含义：
第一、使用数据的障碍有：缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；
第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。
质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
七大建议助你开好精益六西格玛项目的头
七大建议助你开好精益六西格玛项目的头近年来，无论是制造业还是服务业，都面临着提高效率、减少浪费、提升客户满意度的挑战。
而精益六西格玛作为一种先进的管理方法，正成为越来越多企业追求卓越运营的首选。
那么，如何为精益六西格玛项目开个好头呢？深圳天行健企业管理咨询公司有建议如下：一、明确目标与范围在开始精益六西格玛项目之前，首先要明确项目的目标和范围。
这包括确定项目要解决的具体问题、预期达成的成果以及项目的时间、资源等限制条件。
只有明确了目标和范围，才能确保项目团队在后续工作中不偏离方向，高效推进。
二、组建高效团队精益六西格玛项目需要一支具备专业技能和协作精神的团队来共同推进。
因此，在项目启动阶段，要精心挑选团队成员，确保他们具备项目所需的知识和技能。
同时，还要注重团队成员之间的沟通和协作能力，以形成高效的工作氛围。
三、深入调研与分析在项目开始之初，要对目标问题进行深入的调研和分析。
通过收集数据、访谈相关人员、观察现场等方式，全面了解问题的现状、原因和影响。
这有助于项目团队更加准确地把握问题的本质，为后续制定解决方案提供有力支持。
四、制定详细计划在明确了目标、组建了团队并进行了深入调研之后，接下来要制定详细的项目计划。
这包括确定项目的具体步骤、时间表、责任人等要素，确保项目能够按照预定的目标和进度推进。
同时，还要注重计划的灵活性和可调整性，以应对可能出现的意外情况。
五、注重培训与指导精益六西格玛作为一种先进的管理方法，需要团队成员具备一定的专业知识和技能。
因此，在项目推进过程中，要注重对团队成员进行培训和指导。
这包括提供相关的书籍、资料、案例等资源，以及组织定期的培训和交流活动，帮助团队成员不断提升自己的能力和水平。
六、强化沟通与协作在精益六西格玛项目中，团队成员之间的沟通和协作至关重要。
因此，项目负责人要积极营造开放、包容、协作的工作氛围，鼓励团队成员之间加强沟通和交流。
同时，还要定期召开项目会议，及时汇报项目进展、分享经验教训、讨论解决问题，确保项目能够顺利进行。
实施6西格玛管理项目的建议及对策
实施6西格玛管理项目的建议及对策1、领导的参与及承诺企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。
企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。
六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；六西格玛需要企业最高领导着亲自领导，比如：①要参加培训；②要制定实施六西格玛管理的战略规划；③要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。
2、结合企业自身的特点实施六西格玛六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。
因此，我们要成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的六西格玛管理才能真正获得成功。
六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。
在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。
因此，推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合，然后将六西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。
3、六西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。
如果六西格玛管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：①观念上要从人治到法治；②管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免六西格玛流于形式，要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。
4、六西格玛管理要有战略性人力资源培养组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。
我国企业实施六西格玛管理的主要障碍
六 西格玛管 理 产生 于 具 有西 方 文 化 背景 的摩
托 罗拉 ，中 西 方 这 种 文 化 上 的 巨 大 差 异 导 致 中 国 企 业 在 实 施 六 西 格 玛 管 理 时 不以约束人的恶行 ，故 主张法 制。同样 ，西 方将
治 国 的方 法 用 于 管 理 企 业 ，从 而 也 形 成 了 具 有 西 方特色 的 “ 管理 ” 硬 ，在 六 西 格 玛 管 理 中 这 种 “ 硬
作者 简介 ：陈永清 （９６一） １６ ，湖南郴州人 ，广西民族大学管理学院副教授 ，管理 学博 士，研 究方向：质量
管理 和 中小 企业 管理 。
基金项 目：广西教育厅科研项 目，项 目编号 ： ０９ １ Ｘ ９ ２０ １Ｌ ７ ；广西民族 大学重点项 目，项 目编号：２０Ｍ Ｚ ０ ； ０９ Ｄ Ｄ ４ 广西民族大学博士启动基金项 目，项 目编号 ： ０８ Ｄ ０ 。 ２０ Ｑ ０２
方面 的文化 冲突 （ 陈永 清 ，２ ０ ） ０６ 。 １ ．思辨性思 维与 逻辑 理性 思维 的 冲突 。受几
千年 中国传统 文 化 的影 响 ，国人 的思 维 模 式 常被 烙以明显 的思 辨 性 印记 ，而思 辨性 思 维 的 特点 之
一
管理 ” 的特点格外 明显 ，如其要 求决 策基 于事实 、
行 事 按 规 程 、奖 罚按 条 理 、提 升 按 业 绩 ，一 切 用 规
章 制度来约束人 的行 为 ，制度 面前人人平等等 。当
习惯 于 人 治 “ 管 理 ” 的 中 国 企 业 突 然 向 法 制 化 软 的 “ 管 理 ” 转 变 时 遭 遇 的 抵 制 就 可 想 而 知 。 因 硬
收 稿 日期 ：２ １ ０ ０ ０— ７—１ ３
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理一、简介精益六西格玛管理是一种管理方法论，旨在提高组织的效率和效益，降低成本并提高产品和服务质量。
它将传统的精益制造和六西格玛方法结合起来，产生了一套对企业的全面管理方法。
精益六西格玛管理是由Toyota、Mitsubishi Electric 和General Electric三个企业首先提出的，并已被广泛应用于全球各种行业和组织。
它通过消除浪费和错误，提高效率和生产力来实现运营效率。
本文将详细介绍精益六西格玛管理的定义、原理、流程、工具及其应用。
二、定义精益六西格玛管理（Lean Six Sigma，简称LSS）是一种基于数据和统计方法、以客户需求为导向，通过减少缺陷、改进过程和降低成本来提高质量和效率的管理工具。
它通过统计方法和质量工具来解决企业运营过程中的质量和效率问题，并实现运营过程的持续改进。
精益六西格玛管理的另一个目标是缩短产品或服务的研发时间，以更快地满足客户的需求。
三、原理精益六西格玛管理的核心原理是提供高质量的产品和服务，同时降低成本。
它有三个核心构件：1. 精益思想精益思想是逐步提高产品和服务的质量，同时消除生产过程中的浪费。
它强调用最小的时间、资源和材料来创造价值。
2. 六西格玛思想六西格玛思想是一种以数据和统计分析为基础的学科，旨在降低缺陷率和提高流程能力。
它适用于减少生产风险和变化的影响，并将过程保持在允许误差的范围内。
3. 持续改进持续改进是通过对生产过程进行持续评估、分析和改进，使用数据驱动方法创造更好的结果。
这有助于消除过程中的缺陷，提高效率和产品质量。
四、流程1. DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）流程DMAIC是精益六西格玛管理的核心流程，用于识别问题，并确定改进的机会。
它包括五个步骤：a. 定义（Define）定义是确定计划的步骤。
在这个阶段，团队会制定一个项目范围，识别主要目标和客户需求，并建立指标来跟踪改进的效果。
企业成功实施六西格玛绿带培训的关键环节
文章转自：天行健咨询企业成功实施六西格玛绿带培训的关键环节上海朱兰质量研究院从事六西格玛的理论研究和项目实施已有近五年的历史，从我们参与的六西格玛项目中，我们感到：在中国要成功实施六西格玛，必须抓好如下四个环节。
一、激发六西格玛的推动力竞争环境，顾客需求、供应链的整体要求是中国企业实施六西格玛的外在动力。
除了外部动力外，还需要在中国企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。
在激发内在推动力方面，需要关注：1、领导承诺企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，在于推动企业实现有效持续的质量改进以取得效益、在于获得长期成功的发展。
因此，扎实有效地推进六西格玛就需要像韦尔奇那样专注参与、庄严承诺。
2、财务驱动六西格玛管理的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本，即"质量经济性"。
六西格玛管理强调从整个经营的角度出发，而不是只着眼于单个产品、服务或过程的质量。
六西格玛管理目的在于降低风险，同时把成果交由财务部门认定和审核。
3、倡导者运筹许多企业在导入六西格玛的过程中并未重视倡导者的重要性，未能给予倡导者充分授权并规定明确的职责，造成倡导者成为整个六西格玛活动中的薄弱点，降低了六西格玛的成功机率。
事实上，倡导者在整个六西格玛的活动中，起着承上启下的作用，关系到成败的关键。
二、精心选择六西格玛项目选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，项目选择得好，能够很快取得成果，增强团队成员的信心，产生良好的辐射效应。
否则可能会使六西格玛管理的推行遇到障碍甚至半路夭折。
从一些我们的研究和企业的实践来看，从以下八个要点导入六西格玛项目，成功的把握将会增大：1、战略实施的关键点2、目标展开的问题点3、顾客关注或投诉的热点4、统计数据的异常点5、部门间的矛盾点6、长期困扰企业的难点7、财务效益的增长点8、与竞争对手比较的薄弱点三、必须具备基础要素要在企业内成功推行六西格玛，必须具备如下五个方面的基础要素：1、建立数据采集系统六西格玛是数据运行的过程，只有数据才能描述过程，揭示波动规律，才能抓住问题本质。
如何避免六西格玛黑带培训陷入形式主义
企业如何避免六西格玛黑带培训陷入形式主义？在开展六西格玛黑带培训的过程中，不少企业陷入了形式主义的泥潭，导致培训效果大打折扣。
本文，深圳天行健企业管理咨询公司旨在分享如何避免六西格玛黑带培训陷入形式主义，确保培训成果真正转化为企业的生产力。
一、明确培训目标与期望成果首先，企业必须清晰界定六西格玛黑带培训的目标与期望成果。
这不仅仅是获得一纸证书，而是要通过培训培养出一批能够运用六西格玛方法论解决实际问题的精英团队。
企业高层应亲自参与培训规划的制定，确保培训内容与企业的战略目标紧密相连，明确培训后应达成的具体指标，如项目改善率、成本节约额、客户满意度提升等，以此作为衡量培训成效的标准。
二、选择合适的培训方式与内容避免形式主义的关键在于培训内容的实用性和培训方式的灵活性。
企业应摒弃“填鸭式”教学，采用案例分析、模拟演练、小组讨论等多种教学形式，激发学员的主动性和创造性。
培训内容应紧密结合企业实际，注重解决企业当前面临的最紧迫问题。
同时，引入外部专家与内部导师相结合的教学模式，让学员在理论与实践之间自由穿梭，加深对六西格玛精髓的理解。
三、强化实战演练与项目应用理论知识的学习只是第一步，真正的挑战在于将所学应用于实际工作中。
企业应鼓励并支持学员参与六西格玛项目，将培训所学直接转化为项目实践。
通过项目实战，学员可以亲身体验六西格玛的魅力，学会如何运用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程解决复杂问题。
企业可以设立专门的六西格玛项目管理办公室，负责项目的筛选、评审、跟踪与评估，确保每个项目都能得到有效执行并取得预期成果。
四、建立持续学习与激励机制六西格玛黑带培训不是一劳永逸的，而是一个持续学习与成长的过程。
企业应建立完善的持续学习机制，鼓励黑带成员参加行业研讨会、交流会，不断学习最新的管理理念和技术方法。
同时，建立有效的激励机制，对在六西格玛项目中表现突出的个人和团队给予物质奖励和精神表彰，激发全体员工的参与热情和学习动力。
六西格玛管理战略实施中的领导力问题
六西格玛管理战略实施中的领导力问题背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力.背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。
但是,必须指出六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革,其成功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决心。
由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。
在中国六西格玛实施不太长的这几年中,已经有太多的企业实施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之.原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。
根据最近我们对中国本土企业六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入,更不用说一如既往的热情和支持了。
在一些大型企业的实施中,高层领导少有关注整体的推进,甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训.当然也谈不上在项目实施期间对项目的评审和监控。
其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。
另外，本土企业,尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者,对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注,这种缺乏领导层的介入对六西格玛的推进是致命性的.首先是资源没有保障，各部门不可能把最合适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力.自然难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。
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公司实施六西格玛管理咨询的八大障碍
1、缺少激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。
2、评审与授权不足
在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。
3、只有推动与没有拉动
根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。
以这种需求拉动"六西格玛实施才能
将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
4、缺乏财务支持和科学的财务评估
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的效果。
于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。
但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。
结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为抵触
六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。
并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。
然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。
7、只关注节流，忽略开源
六西格玛要提高产品或服务的质量，受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。
这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。
事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。
退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守"节流"呢？
8、缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。
不太可能“自学成才”，在活动初期借助像天行健咨询公司这样专业咨询公司的帮助是必要的。
文章来源：/liuxigemaguanli/870.html。