华为战略解码
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
华为前产品线总裁解读汇报汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
一文读懂华为战略管理方法、工具与流程
一文读懂华为战略管理方法、工具与流程华为2002年第一次做战略变革，是引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；2006年换了IBM的BLM模型。
IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。
经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。
华为是如何做战略管理的？广为人知的BLM模型具体怎么运用？BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系？平衡计分卡又扮演什么角色呢？1、华为是用BLM做战略的吗？整个战略管理流程叫DSTE ，从战略到执行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一个统一的战略工具，不管是销售线、产品线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。
2、BLM的框架是什么？BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角；其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；接着是创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的；最后是业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面：选择什么样的客户群|客户选择、用什么价值主张来吸引客户|价值主张、利润获取模式|价值获取、业务范围、难以被复制的“战略控制点”、风险控制）。
这是左边的部分，右边第一步是导出关键任务&依赖关系，这个过程称作战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标；关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。
这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。
3、战略解码怎么做才好？战略规划输出来之后，主要看指标集输出的过程中参与人是谁。
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行
向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
”任正非说。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。
当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。
面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。
才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。
华为战略解码
选择
功能
可用性
用户体验
服务
伙伴关系
品牌
选择获得保持增长挽留
客户管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
创新管理
项目管理工程管理支持及改进
研发管理
数据管理风险管理产品改进问题管理
运营管理
市场管理品牌管理合同管理合作管理
市场/行销
人力资本
信息资本
组织资本
要素读取
指标设定
KPI指标
要素读取
重要性排序
TOP重点
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门
各产品线
支持部门 (费用中心)
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门
人力资源部
部门责任中心定位
目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：与公司及上级沟通。
讨论：客户层面包含什么
步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
选择获得保持增长挽留
确定衡量指标
目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；
华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统
6.4组织绩效分 解到个人
6.5战略解码的 实践挑战
7.1建立支撑战略执 行的正式组织
7.2人力资本助推战 略实现
7.3围绕业务构建干 部能力
7.4用氛围与激励提 升组织执行力
8.1华为的战略管理 流程
8.2基于战略的全面 预算管理
8.3构建全过程监控 体系
8.4战略评估与优化 改进
作者介绍
目录分析
1.1理解企业战 略管理
1.2华为的四次 战略转型
1.3华为的成功 赢在战略
1.4华为战略管 理方法
2.2华为领导力模 型
2.1领导力与战略 管理
2.3价值观与战略 管理
2.4华为核心价 值观
2.5确定战略意 图
3.1分析差距
3.2分析行业机会与 市场需求
3.3比较竞争对手与 企业自身
华为战略解码：从战略规划到落地执 行的管理系统
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
华为
华为
战略
管理
业务
选择
企业
华为
战略
成长 战略
监控
管理
第章
方式
组织
执行
管理
解码
内容摘要
华为的成功首先是战略管理的成功。从成立到迈入世界百强的发展历程中，华为公司在每个重大的历史关口 都面临了技术方向的战略选择问题，在这样的时刻，华为公司都是从长计议，以终为始地思考问题，从而看到了 更大的成长空间，做出了正确的选择，造就了今天的华为公司。完善的战略管理体系不仅让华为在全球商业竞争 中脱颖而出，也为国内其他企业提供了良好的学习蓝本。本书从战略成长、行动要求、市场洞察、创新焦点、业 务设计、战略解码、组织保障、执行督导八个方面系统阐述了华为战略管理的内在奥秘与方法论，同时结合具体 案例与场景，为读者提供了一套从战略规划到战略落地的全流程操作指南。本书可为寻求变革与战略成长的企业 家与管理者提供参考指引。
华为课程笔记之战略篇②：战略解码
华为课程笔记之战略篇②：战略解码
华为课程笔记之战略篇②：
任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。
有人认为不能说方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？
对此，任总做了两点澄清和解释：
首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；
其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
而战略执行的前提是战略解码的清晰，华为战略解码的核心输入有两个：
一，对公司战略和业务目标的支撑。
简单一点讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。
自上而下的垂直分解，从公司再到体系，再到部门，再到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。
二，对业务流程的支撑。
本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，那么打造
一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。
业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。
所以我们整个战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC，大概是这个过程。
看起来非常简单，但是这个过程是极其复杂的，也是非常困难的……
3月29-31日全面对标华为《回归客户》2018年春季论坛
三天论坛帮您确保战略执行、走向成功：
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华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？
华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。
部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。
华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。
这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。
今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。
1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。
有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。
这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。
但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。
这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。
想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。
然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。
战略解码与业务规划
战略解码与业务规划一、课程简介本课程是华为花巨资从IBM引进的战略业务规划方法论和工具。
是IBM培养高层干部业务领导力的必修工具，要求事业部高层每半年梳理和修正一次业务方向。
目前也成为华为战略业务规划的工具之一。
为什么柯达、索尼很多企业在经营环境发生变化时业务会直线下降，甚至倒闭，而蓝色巨人IBM几十年业务总是能够及时调整不断发展呢？华为的战略业务是如何规划的，他从IBM学到了什么真经？企业高级管理者需要具备什么样的能力才能推动企业业务可持续发展呢？二、课程时长1-2天三、课程对象公司领导班子、分公司经营团队、战略管理部门四、课程收益★掌握同一种企业经营战略的语言★理清战略规划步骤之间的内在逻辑关系★以参训企业的战略目标与策略为指针，以重点业务线为案例，同步训练，提升管理者的实际战略业务规划能力。
五、课程大纲1、战略业务与战略目标和策略的关系1.中国移动在3G时代的战略困惑2.联通在3G时代的蜕变与战略及战略业务规划3.华为的发展战略与三大战略业务的规划发展2、IBM战略业务规划工具BML模型及其优化1.BLM模型的设计起源2.20多年的使用与发展3.与时俱进的工具优化：BLM模型与《战略地图》3、战略业务规划的基础1.战略规划的动力源自于差距2.现有业务发展的业绩差距3.新的业务设计所能带来的机会差1)研讨：我们公司的现有业务的业绩差距与新业务的机会差距：2)课堂案例选择：运营商业务、政企业务、海外业务、渠道业务、人才中介与培训等生态链业务4、战略业务规划：市场洞察1.宏观分析（市场、行业、技术等）2.客户需求的发展趋势3.竞争对手的策略4.我们企业的核心竞争力1)课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的市场洞察与机会分析2)参考案例：运营商业务、政企业务、渠道业务、其他生态链业务5、战略业务规划：战略意图1.业务愿景：新业务未来发展的设想和蓝图2.战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系3.主要发展路径（发展节奏）4.审核：新的业务是否与企业战略重点相吻合1)新的业务创造了新的价值来源：提升业绩差距？弥补机会差距？5.这个价值来源可否持续？是否体现公司核心竞争优势1)课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的战略意图分析2)参考案例：运营商业务、政企业务、渠道业务、其他生态链业务6、战略业务规划：创新焦点1.公司未来业务组合策略2.新的业务三种创新模式：产品与服务创新、运营创新、商业模式创新3.与市场同步的探索与试验4.资源利用、投资与行业变化1)课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的创新焦点分析2)参考案例：运营商业务、政企业务、渠道业务、其他生态链业务7、战略业务规划：业务设计1.新业务的客户选择2.客户的价值主张3.新业务收入来源与利润模式4.利润持续性与风险控制点1)课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的业务设计演练2)参考案例：运营商业务、政企业务、渠道业务、其他生态链业务。
从规划到执行需有三次战略解码
从规划到执行需有三次战略解码但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。
相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。
要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。
但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。
一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
”这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。
可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。
2、转化：宏观的战略无法被直接执行，需要从时间维度、管理层级以及管理颗粒度层层面逐层分解细化，有目标、有实现目标的路径和相应的举措与行动计划，直至每个人、每天要具体开展的工作。
3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。
4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。
战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。
原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。
1、战略规划三要素对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。
华为战略解码思路提纲
华为战略解码思路提纲
1.概述华为的战略定位和目标，并解读其背后的思路和逻辑。
2. 分析华为在5G、云计算、物联网等领域的核心竞争力和战略优势，揭示其技术积累和创新能力的来源和方法。
3. 探讨华为的组织结构、人才培养和管理模式，分析其在领导力、文化建设等方面的创新实践和成功经验。
4. 研究华为的全球化战略和本土化实践，剖析其在不同国家和地区的市场定位、营销策略和合作模式，以及面临的挑战和机遇。
5. 总结华为的未来发展战略和展望，分析其面临的战略难题和挑战，提出建议和思考。
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华为战略解码的核心工具：战略地图
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
华为的战略神器：五看三定模型
华为的战略神器：五看三定模型五看三定模型源自IBM，并经过华为等标杆企业的成功实践，进行深度总结精炼而成，覆盖了战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估等关键步骤。
1、战略洞察华为的战略制定首先要做的就是战略洞察，也就是战略分析。
在战略洞察阶段需要“五看”：•看行业/趋势：对行业的现状以及未来发展趋势有清晰的认识。
•看市场/客户：看市场规模、发展趋势、市场需求、客户痛点。
•看竞争：对竞争对手进行分析，知己知彼才能百战不殆。
•看自己：对自身的商业模式、经营状况、内部运营能力进行分析。
对自身有一个明确的定位与判断，将自身能力之外的机会点舍弃。
•看机会：寻找战略机会点、机会窗机会点。
例如，华为在做移动交换机产品时，通过各种市场调查方法收集信息：然后通过战略洞察，发现机会点（看机会）。
2、战略制定在战略制定阶段需要“三定”：定战略控制点、定目标、定策略。
a）定战略控制点战略控制点是一种竞争优势，比如品牌、专利、市场份额，这种竞争优势很难轻易形成，对手也很难轻易赶上。
有了战略控制点，企业就有可能长久、持续盈利。
战略控制点也是企业的护城河，护城河越宽，抵御市场竞争和风险的能力就越强。
b）定目标制定可量化的目标，根据关键因素拆解核心指标，如用户量、转化率或收入等，以及目标达成的时间节点。
例如：c）定策略制定具体的方案和阶段里程碑、实施策略，包括技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
属于战术层面。
华为明确了开拓海外市场的战略目标后，还要针对组织架构、物料、售后服务、后勤等设计相关的策略。
例如，华为在做移动交换机产品时，发现机会点后，进行战略分析。
然后制定战略目标，应用SWOT分析工具制定战略控制点、执行策略：3、战略解码战略解码是战略落地的抓手。
对战略目标进行分解，建立打法与套路，形成年度业务计划。
华为把战略解码到部门，形成组织KPI，组织绩效再分解到个人业绩承诺（PBC）。
通过战略解码，完成公司与一线联结的战略战术地图，上下对齐。
华为战略制定法则
那么，华为如何绝处逢生，找到自己的方向？笔记侠记者马畅曾经采访过华为前战略部部长、华为全球区域营销部部长兰涛，他向我们详细拆解了华为的战略方法。
战略需要形成一个闭环，才能获得成效。
只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守，才是抓住机会、抓对机会的根本。
1.战略规划：找准方向，主动出击。
第一，做好市场洞察。
市场洞察，不仅为了找机会，也为了找风险。
华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。
例如美国制裁中兴的时候，华为马上警觉到，美国很快就会找上自己，于是紧急做出了许多预案，诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防，所以，美国的制裁没有从根本上动摇华为。
制定战略的过程中，要保持对外部环境变化的敏感，实时进行调整。
这样，也能不断地防范风险。
第二，聚焦创新。
要根据企业的战略定位，确定创新的重点是哪种创新，如：产品领先创新，客户亲近创新，卓越经营创新，品类革新创新等。
其目的是为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，形成企业的差异化竞争优势。
在创新时，不仅要以客户为中心，还要务实聚焦。
务实地在主航道前进，才能在挺进无人区的时候，抓住战略机会点，成为行业领先者。
第三，新业务能否建立在现有能力上？业务设计是战略思考的关键落脚点，要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果不能，那么能否获得所需要的新能力，做到扬长避短？第四，找到关键环节。
进行到这一步，也就到了衔接战略制定与执行的关键环节，战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心，所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。
任正非非常重视战略沙盘，他认为华为不能笼统地看待战略制高点，而是要把这些制高点分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划，找出短、中、长期的措施。
第五，人才跟得上。
人才，必须具备相应的技能去执行战略。
再好的战略，再牛的方法，还是需要人去操作，人是最重要的。
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如何战略解码—解码框架
确定战略
战略澄清
指标与重点
战略目标 财务
KPIS 财务的KPIs
财务：
• 规模扩张 •盈利性 •投资回报 •现金流
公 司公 愿司 景战 使略 命澄 战清 略
客户
客户的KPIs
内部流程
流程的KPIs
学习成长 基本业务流程
学习成长的 KPIs
MM 产品开发流程
战略解码会议引导
第一部分 上年度战略目标达成总结
第二部分 战略解码简介
什么是战略解码？
Having Trouble with Your Strategy?
Then Map It
通过可视化的方式，将企业的战略转
化为全体员工可理解、可执行的行为的过 程。
为什么要战略解码？
为什么要战略解码？
企业战略
确定部门责任中心的方法：
与公司及上级沟通。
第二步 战略牵引目标
目的 ������ 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司
战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。
确定原则
体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解；
描述战略 战略澄清
衡量战略 指标与重点
管理战略 责任分解
高绩效组织
“if you can‘t describe it,you can‘t measure it; if you can‘t measure it,you can‘t manage it; if you can‘t manage it,you can‘t attain it. ”
选择
功能
时间
质量
用户体验
服务ห้องสมุดไป่ตู้
关系
品牌
顾客满意
提高客户价值
客户延伸 产品优势
客户关系
“达到运营卓越” (运营流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“开创经销优势” (创新流程)
“成为良好的企业 公民”
(法规与环境流程)
学习与 成长层面
人力资本
(技能、知识、技能)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
信息资本
第三部分 战略解码与高绩效团队建设引导流程
引导流程
STEP1
STEP2
业务部门
STEP3 战 略 澄 清
财务层面 客户层面
内部运作层面 学习成长层面
STEP4
STEP5 STEP6
部门责任中心定位 部门战略牵引目标
支持部门
确定要因 确定解决方案
审视战略澄清图 确定部门衡量指标和重点工作
确定部门责任分解矩阵
部门责任中心定位
目的：
明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；
确定部门责任中心的原则：
责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度； 各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同； 基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的； 每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。
销售毛利
研发设计降成本 采购降成本 物料成本
库存周转率
制造成本
研发业务
非正常损失
存货跌价 呆死料
贡献毛利
项目阶段周期 项目进度偏差率 废弃项目比重 研发费用比重
一级要因 二级要因
软
硬
税前利润
件
退
税
净利
战略解码的输出
1、组织战略澄清图； 2、组织的关键衡量指标(KPI)； 3、组织的年度重点工作及任务分解；
(系统、数据库、网络)
组织资本
(文化、领导力、协调一致、团队工作)
如何战略解码—战略解码方法
鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法
销售业务
客户满意度 市场响应速度
市场份额/突破 供货周期
管理业务
预算执行偏差率 人均销售收入 内部客户满意度
销售收入
制造毛利
STEP3 鱼 骨 图
战略解码重要输入
1、公司整体战略 2、上级部门年度重点工作 3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求 4、客户对部门的要求 5、本部门的业务规划 6、本部门的短板建设 7、本部门的组织架构及职责 8、其它等等
第一步 部门责任中心定位
部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。
供应流程 HR/IT/财务
客户：
• 客户关系 •市场份额 •客户满意
愿景与使 命
学习成长： • IT建设 •干部培养 •任职资格 •培训体系
团队优先重点工作
1、××××××
2、××××××
3、××××××
4、××××××
内部流程： •质量 •成本 •服务 •周期
衡量标准 ××× ××× ××× ×××
确定方法
结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰 的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。
责任中心
业务部门
(利润/贡献毛利中心)
支持部门
(费用中心)
定义
举例
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门 各产品线
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门 人力资源部
4 标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。
责任层层落实
水平一致性
2
对业务流程的支撑：以公司端到端流程为 基础，建立起部门间的连带责任和协作关
系，保证横向一致性。
3
均衡性和导向性
指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任 特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个 维度和公司导向、部门责任均衡考虑。
如何战略解码—战略解码方法
战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图
财务层面
生产率战略
提高股东价值 投资回报率(ROCE)
增长战略
客户层面
价格
内部流程 层面
改善成本结构 单位成本
资产利用
提高资产利用率 新的营收来源
增加收入机会 客户利润贡献
客户争取
客户价值主张
运营卓越
产品 / 服务特性 描述战略：平衡关 系计分卡的形 象战略地图
指标分解
指标
客
户
满
KP
意 度
I
× × ×
年工
度 作1
重
点
工 作
× × ×
团队/组织
×
×
团
部
队
门
√
√
√
个人PBC
如何战略解码—战略解码原则
对公司战略和业务目标支持： 以公司战略和部门业务目标为基础，自上 而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证 纵向承接一致性。
垂直一致性
1
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目