中外管理咨询企业战略联盟构建初探[1]
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
试述战略联盟组建中应注意的问题
试述战略联盟组建中应注意的问题引言战略联盟是企业间一种重要的战略合作形式，能够使企业在市场竞争中实现资源共享、风险共担、互利共赢。
然而，战略联盟的组建过程中存在着许多关键问题需要注意。
本文将从战略选择、合作伙伴选择、合作合同签订等方面，全面、详细、完整地探讨战略联盟组建中应注意的问题。
战略选择1.明确组建战略联盟的目标战略联盟的组建应该有明确的目标和目的。
企业需要清楚地界定联盟的利益和目标，明确自己的核心竞争力和资源优势，以及与合作伙伴的互补性和协同效应。
2.充分评估外部环境在组建战略联盟之前，企业应对外部环境进行全面的分析和评估。
包括市场竞争格局、合作伙伴的实力和信誉度、行业政策等因素。
只有充分了解外部环境，才能够做出正确的战略选择。
合作伙伴选择1.寻找互补性选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键。
合作伙伴应该具备与企业互补性的资源和技术，能够弥补企业自身的不足，促进双方协同发展。
2.评估合作伙伴的实力和信誉度在选择合作伙伴时，企业应对其实力和信誉度进行充分评估。
合作伙伴的实力决定了联盟能够获得的资源和支持，信誉度则影响了联盟合作的稳定性和持续性。
3.建立共同的价值观和目标合作伙伴之间应该共享相似的价值观和目标。
只有在价值观和目标的基础上，双方才能够形成共同的合作理念和行动方针，促进战略联盟的有效运作。
合作合同签订1.确保合同条款的合理性和可执行性合作合同应具备合理性和可执行性。
企业应仔细考虑合同条款的合理性和可行性，确保合同能够平衡各方利益，合同条款具备可执行性。
2.明确合作伙伴的权责义务合作合同中应明确双方的权责义务。
就像正式婚姻中需要承担责任，合作伙伴在战略联盟中也需要承担一定的权责义务，以确保合作的顺利进行。
3.规范合作伙伴退出机制战略联盟并不是永久性的，需要设定退出机制。
当合作伙伴之间出现严重分歧或合作利益发生变化时，合作伙伴应有清晰的退出机制，以避免合作关系的恶化。
4.保护知识产权和商业机密合作合同中应明确知识产权和商业机密的保护。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
第六章-跨国公司的战略联盟
表 战略联盟数量最多的15个产业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药
电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络， 但这些联盟又常常重叠在一起。
图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）
日本
日产 22.5% 日产柴油机
美国 36.8% 22.5%
欧洲 雷诺
业务合作（生产，销售，技术） 资本合作（%为出资比率）
五十铃
49%
超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。
• 战略联盟
在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。
战略联盟
在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论 分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的 影响。Ahuja认为，公司技术资本、商业资本、社 会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公 司联系的数目；Gulati的研究表明，公司从以前的 联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能 力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。
在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利 用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大 化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞 争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。 尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源成为了 关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管 理是联盟成败的关键。 根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟 中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用 价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效 地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式 更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。 Ireland等人（2002）从理论上检测联盟和联盟管 理创造的价值， 指出联盟 和Teng 等人提出了基于风险的理论该 理论认为在联盟的管理中存在两种风险, 一是 绩效风险, 二是关系风险。绩效风险是指在充 分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标, 这种风险来自于合作之外的因素, 比如环境的 变化、合作者能力的缺乏; 关系风险指其他合 作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为 企业实现风险转换提供了一种机制, 所以战略 联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所 能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以 承担关系风险为代价, 以弥补自身不足的一种 战略选择。
在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习 理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互 补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影 响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形 式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联 盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文 化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、 学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的 效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟 的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有 助于联盟的成功；合伙人间的关系资本越多，学习达 到的程度越好， 而双方保护自己核心资产的能力就 越强。 Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资 形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识。学 习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的 投入程度。公司的吸收能力也决定了它对联盟创新投 入的资源。
战略联盟的解释
有关跨国战略联盟的理论及模型分析黄玲王义华上世纪80年代，企业联盟数量激增，特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛的发展，组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。
这里笔者力图对有关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。
一、交易成本理论对战略联盟的解释交易成本的概念最早由诺贝尔奖金得主科斯提出，他认为经济活动总是伴随着交易进行的，而交易过程总是要花费成本的，包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同执行的成本等等。
有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源，在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调。
在企业内部，这些市场交易被取消，由厂商内部的协调来替代。
显然，这些是协调生产的不同方式。
由于市场协调和组织协调都是有成本的，所以，是企业替代市场，还是市场替代企业，取决于哪—种协调机制的成本更低。
这样，科斯就把企业的边界定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方。
著名经济学家威廉姆森等人在科斯交易成本理论的基础上又提出了人的有限理性与机会主义行为、资产专用性等理论观点，逐步形成了交易成本经济学。
威廉姆森认为，企业选择不同的制度安排，目的是使生产成本和交易成本最小化。
他把交易成本的决定因素归纳为：一是契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设和机会主义倾向假设；二是交易过程的三个维度的特性，资产专用性、交易的不确定性及交易频率。
这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性使交易成本增加，使某种制度安排和交易方式的选择成为必然。
按照交易成本理论的观点，战略联盟是一种新的制度安排，是介于市场和企业中间的组织形式，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易、减少签约费用并降低履约风险，顺应了企业节约市场交易成本的需要。
以交易成本理论对战略联盟的动机进行解释得到了广泛的认同，它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展;20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟;战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新;"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德J．Hepland和管理学家罗杰奈杰尔R-NigeI提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点;所谓战略联盟strategic alliance,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0;er Pc芯片;日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额;在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体;2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟;在过去的十几年中,战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场;战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议;战略联盟与合并或兼并是有区别的;美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议;"并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用,对相容的要求是部分的、有选择的;它可以根据不同的选择,组建不同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青睐;二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟;罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿意再向其提供资助;此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态,如果要想增加市场份额,就要有能力生产新车型;罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有达到目标销售量;此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间,也无法实施这一计划;世界汽车产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所控制;大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力,再加上对新型车的准确判断,都成了通向成功之路的条件;但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭";本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造商;尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍,但仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,罗弗公司为3．1％,而大众汽车占到了15％,欧洲福特占了14％;虽然本田已在美国站稳了脚跟,但在欧洲一直没有什么发展;它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同,但是不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;本田公司在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作;罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴;因为本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为基础,填补了罗弗产品系列中的空白;长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英国十大畅销汽车之一;罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少,就能生产多少;罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本,把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内;罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而发展到双方相互交换20％的股权;这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在;本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路;罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用;与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分;这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件;针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大的代价;它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等;它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系;双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整;但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市场,好在这两个目标并不冲突;1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始;该车型总共生产了17．5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型;罗弗200型汽车以日本车为基础,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置;罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了;1985年,本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂;英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落;事实证明并非如此,本田公司计划开"鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车;1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶;这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系;当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准则;实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要;1989年,双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0,使双方的关系又有了进一步的发展,因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品;1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0;虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行,这正说明了战略联盟的力量所在;2.战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴．开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,而且不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场;⑵.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关键;在当今科学技术迅猛发展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术;并且,技术开发本身带有很大的风险性;企业通过战略联盟,不仅可以避免风险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快研究与开发的速度;⑶．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等;另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险;当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政府产业政策的结果;在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它,从而使政治风险进一步降低;政府喜欢合资企业,不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在,像日本这种发达国家也存在;⑷．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益;⑸．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因;一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的;根据一些高级经理人员的经验,若想建立牢固、坚实的合作基础,就必须重视三条简单而又重要的原则,即：第一,平等相待；第二,主管领导支持；第三,求同存异,避免对抗;从案例中,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素;三、失败的案例分析1.案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念;并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌;然而,在并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损;当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择;世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑,何况是对于安联集团CEO 舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9,脸上有一道疤,对大型收购乐此不疲;早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司;1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场;为了保障一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官;在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘;诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能,保险代理机构则传入更多的银行业务技术;而时值德国正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划;借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销;2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份,使其总资产达到了1万亿欧元;舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益;安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来;我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益;”兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题;德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调;另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持;就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时,安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击;受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少;导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上;2.战略联盟的动机泰吉T．T．Tyejee和奥兰德G-E．Osland等人提出了"战略缺口"假设,以解释企业进行战略联盟的动机;他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路;企业的缺口越大,参加战略联盟的动力就越大;而且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力;特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化,商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件;安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得成功,需要有成功的组织和出色的管理,如果组织管理不当,就会招致失败;据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％,这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多;因此,如何管理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题;⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境;知己知彼,方能百战不殆;企业首先需要"照照镜子",客观地剖析自我,了解自身的优缺点;其次,企业需要进行外部环境分析,进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用,以及政府对企业的约束作用等,从而把握市场发展趋势,抓住企业发展机遇;内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段,更好地适应客户不断变化着的需求;⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟,那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准,这些标准的核心可以归纳为3c原则,即兼容compatibility、能力capability、投入eommltment;经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟,跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件;⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围;如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的,那么,合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源,同时合作对象还很有可能退出联盟,而使你处于进退两难的境地;2确定合作伙伴退出联盟的难度;联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中,并且投入了大量的资源和精力,而其合作的另一方却突然要求退出联盟,从而使公司陷入进退维谷的境地,所以,公司最终决定建立联盟关系前,必须测试：对方退出联盟的可能性有多大困难程度有多大本公司失败的代价有多高。
企业战略联盟的理论解释
企业战略联盟的理论解释左凤山一、企业战略联盟的涵义企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。
二、企间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。
具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：(一)提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
(二)分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。
而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。
跨国公司战略联盟动因分析
跨国公司战略联盟动因分析（吴琼）作者：吴琼作为现代企业组织制度的创新形式，跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。
所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的跨国公司，岀于对整个世界市场的预期LI标，和企业各自总体经营LI标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种协议，结合成一个松散的联合体。
大型跨国公司联盟，一般都是多边、网络化的，众多公司间形成“你中有我，我中有你”的复杂关系，正在迈向"无国籍公司”。
自上世纪70年代末以来，随着经济全球化进程的加快，市场竞争愈演愈烈。
尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说，要想在竞争中立于不败之地，广泛的建立战略联盟，互相依存，互利互惠，已经显得十分重要。
最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业,1979 年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。
据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。
80年代后期，原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。
这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“20世纪可能仅存在6 — 7家汽车企业”,指的就是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的重组。
90年代以来，跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。
在汽车领域，拥有奔驰等著名品牌车的徳国戴姆勒一克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟，以组建一个年产量高达650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。
两大公司在一份联合声明中说，双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。
一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势，是生产力的发展和社会进步的必然，是人类文明的共同成果。
企业战略联盟的管理
企业战略联盟的管理企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了共同实现战略目标而进行的合作与联合，其目的在于互相补充资源、分享风险、提高竞争力。
战略联盟的成功与否与其管理方式密切相关。
本文将探讨企业战略联盟的管理，包括战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构、冲突解决等方面。
1. 战略选择企业战略联盟的管理首先需要明确战略选择。
在选择战略联盟时，企业应根据自身的核心竞争力、市场需求以及竞争对手情况来确定合作方向。
战略选择应与企业长期发展战略相协调，确保战略联盟的目标与企业整体战略一致。
2. 合作伙伴选择合作伙伴的选择对于战略联盟的成功至关重要。
企业应通过评估潜在合作伙伴的资源、能力和信誉等方面来确定最佳的合作伙伴。
合作伙伴应具备与企业相互补充的资源与技术，同时信任与合作意愿也是选择的重要考量因素。
3. 合作合同在战略联盟的管理中，合作合同是规范双方关系与权利义务的法律文书。
合作合同应明确双方的权益、责任和约束，包括资源共享、风险分担、利益分配等方面。
同时，合作合同也应规定双方在合作过程中的冲突解决机制，以确保双方利益的最大化。
4. 组织架构战略联盟需要建立相应的组织架构来管理合作事务。
联盟应设立决策机构、运营机构和监督机构等，明确各方的角色与职责。
同时，为了保证联盟的灵活性和高效性，还应建立相应的沟通渠道和信息共享机制，促进各方之间的合作与协调。
5. 冲突解决在战略联盟的管理中，难免会出现各种冲突与分歧。
因此，建立有效的冲突解决机制对于联盟的稳定运营至关重要。
冲突解决机制应包括快速、公正地解决各方之间的分歧与纠纷，以维护联盟的利益和形象。
总结：企业战略联盟的管理涉及战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构和冲突解决等多个方面。
合理的战略联盟管理可以帮助企业实现资源共享、风险分担与双赢合作，提高企业竞争力和综合实力。
然而，管理战略联盟也面临着挑战，如如何处理冲突与分歧等问题。
因此，企业需要制定明确的管理策略和机制，不断调整与优化联盟运营，以保持联盟的持续发展和价值创造。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
企业战略联盟
企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。
它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排，其核心思想即为“竞合”。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。
战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。
它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。
战略联盟不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织，而是把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场，为客户和自身创造最高的价值。
联盟可以扩大规模，实行规模化经营。
在经济全球化和信息化将世界紧密连接在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。
企业与企业、企业与顾客、企业与供应商等相关群体的相互作用和相互影响日益密切，也就是说，仅靠“单打独斗”是难成气候的，传统的你死我活、势不两立的竞争观念已经过时了，人们越来越认识到，只有通过合作进入更高层次的竞争，才能获得新的生机和活力。
战略联盟使昔日的扁舟摇身一变成为一艘巨轮，由于合作项目规模庞大，从而可以使其内部进行生产结构的合理调整。
企业创新需要联盟。
企业要发展，离不开技术创新、管理创新和市场创新。
而技术创新永远是企业获得超额利润的源泉，全新的、具有划时代意义的新产品、新技术，往往能创造出新需求、打造出新市场。
在技术创新上，也并非企业内部就能独立完成，大多数情况下需要企业间的相互合作，发挥各自的优势才能突破。
联盟可以实现优势互补。
一个企业在长期的市场行为中都会形成一些独特资源，如管理能力、技术创新能力等等，使企业具有自己的比较优势，从而使自己具有了不可替代性。
企业战略联盟中的管理咨询
多 向流动 的合 作模式 ， 以达 到共 同拥有市场 、 同使 用资源 共
等 战 略 目标 ｆ ＂ 。
现联 盟各 方优势互补 的各 种资源 ，包括 人力 资源 和物质 资
源， 硬件资源和软件 资源 。联盟企业各方缔结 战略联 盟的 目 标又有所不 同， 有生产技 术型战略联盟 、 研究 开发型 战略联 盟、 供应战略联盟 、 销售战略联盟 等等。 其次 ， 战略联盟组织 的多样性使参与联盟企 业要 素之 间
管 理 咨询 企 业 咨询 模 型
内部的各种复杂性 因素， 分析 了管理咨询在企业战略联盟 中的重要作用， 最后设计 了一个企业战略联盟咨询模型。
【 键 词】 关 战略 联 盟
【 类号１２ ９ 分 Ｆ７ 战略联 ￣（ ｔ ｔ ｉ ａ ｉ ｃ ） ＂ Ｓｒ ｅ ｃ ｌａ ｅ 概念首先由美国管理学家罗 ａ ｇ ｌｎ
区分 ， 战略联盟分 为非正式合作 、 契约性协 议 、 资 、 合 股权参
与、 国际联合等 ； 按联 盟企业要 素合作范 围区分 ， 战略联盟又
立的经营环境 中共 同发展 ， 取最大 的联盟 回报 ， 现 自己 获 实 的战略 目标 ， 同时各企业也要 遵守联盟 的承诺 ， 为联盟 付 出 应尽 的责任１ ３ １ 。
定性来实现对某 种人 性的肯定 、 固化 ， 或者 防范 和钳制 ， 而且
的关联变得更加复杂 。 按参 与联盟企业之间合作 的紧密程度
身上 ， 调动起每一位员 工的积极性 ， 促进 每一位员工 的全 面
发展 ， 是每一个 图书馆管理者最重要 的责任 。
参考 文献 ：
【】 李权 时． １ 以人为本和谐之魂［】 州日报 ，０ ５ １ — １ Ｎ． 广 ２ ０ — ２ １ 【 【】 毛泽 东选集． ２６ ］ 北京： Ｒ 出版社 ，９４ Ａ－ ， １６ 【 温家宝．提高认识统一思想牢 固树 立和认真 落实科 学发 ３ 】
企业合作与战略联盟
企业合作与战略联盟在如今全球化的市场环境下，企业之间的竞争激烈。
为了更好地获取市场份额，提高自身的竞争力，企业不仅要依赖自身的力量，更要寻求合作与联盟。
故而，企业合作与战略联盟便成为了企业发展的重要方式。
企业合作，指的是两个或多个企业在特定领域或项目上共同开展合作，并共享成果和利益。
企业之间的合作不仅可以优化资源配置，提高效率和创新能力，还可以降低合作方的风险和获得更多的市场机会。
常见的合作形式包括联合研发、战略合作、技术转让、合资合作、供应链合作等。
战略联盟，则是一种全面深入的战略合作。
战略联盟是两个或多个企业在一定时期内共同制定和实施业务发展战略，并在经济、技术、管理等方面开展全面合作，以实现共同的战略目标。
战略联盟的本质是多个企业的共生共荣和优势互补。
从企业战略角度来看，企业合作和战略联盟都有其独特优势。
企业合作优势在于利用外部资源和技术手段实现快速创新和协同发展；而战略联盟优势在于共享资源，促进联合创新，实现业务协同和协同营销。
当然，企业之间要达成合作和联盟，需要协商多个方面的内容，包括权益分配、合作资源投入、利润分配等内容，因此企业合作和联盟的建立需要考虑到企业之间的相互配合和互信关系。
企业合作和战略联盟的建立可以带来多重经济效益。
首先，可以在市场上占据更大的份额，共同开拓市场，增强品牌知名度，推动销售增长，提高利润率。
其次，可以实现资源优化和创新加速，企业之间可以通过技术转让、研发联合等方式，利用各自优势，共同开发新产品，提高技术含量和品质。
此外，还可以在供应链合作上开展合作，加强流程效率，并实现降低成本的效果。
当然，企业之间要构建起长期的战略联盟关系，并不是一件容易的事情，需要不断协调和沟通，共同保持竞争优势。
然而，在实践中也有一些企业合作和战略联盟的不成功实例。
在建立基于互信和互惠的企业合作和战略联盟时，企业应该注意以下几点：与合作方的战略目标要高度契合，双方合作的目标和利益要相互协调；在分配利益时，要考虑到双方的投资和贡献程度，避免分配不公；要注意企业合作和战略联盟过程中的各个环节，发现问题及时解决，并逐步提升合作的契合程度和效率。
论企业的战略联盟
论企业的战略联盟学生:周双全指导老师: 潘世兵摘要：本论文通过对战略联盟兴起的背景，动因，特点和意义的分析及在实施战略联盟中应注意的关键成功点进行论证，阐述，为相关企业实施战略联盟提供理论依据。
随着我国的改革开放，WTO的加入，国内企业将面临更加激烈的竞争，实施走出去战略是企业发展壮大必然之路，而战略联盟则可帮助企业走的更稳，走的更远。
关键字：战略联盟战略目标一、企业联盟产生的背景企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。
究其原因，其产生的主要背景有：（1）世界经济一体化任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟与合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供强大的推动力。
建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。
（2）区域经济集团化由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。
企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。
（3）际分工的发展和深化第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵向分工。
而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。
西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。
国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。
（4）科学技术的迅猛发展企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。
在技术全球化的今天，产品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。
第八章战略联盟的内容
（二）战略联盟的概念战略联盟（Strategic Alliance）最早由美国DEC公司总裁简.霍兰德和管理学家罗杰.奈格尔首先提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响，这种组织形式在西方和日本的企业界得到了迅速发展。
尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但本书还是把它归纳成一个相对合适的定义：企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，通过战略联盟方式，在保持自身独立性的同时，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。
二、战略联盟的类型企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。
根据战略联盟近年来的实践和发展，从股权参与和契约联结的方式来看，可把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（一）合资企业合资企业是战略联盟最常见的一种类型。
它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。
但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。
为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业，如美国的斯德林公司和法国的沙诺菲公司为了占据世界市场，通过结盟成立了两个合资企业，由这两个企业分别去占领不同的目标市场，其中针对北美、南美和澳大利亚市场的企业由斯德林公司控制51%的股份，而针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地市场的合资企业则由沙诺菲公司占有51%的股份。
这是在经济全球化时期企业通过建立战略联盟而达到共同开拓世界市场等战略目标的一个例证。
（二）股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。
我国企业外向知识联盟探讨
我国企业外向知识联盟探讨【摘要】本文探讨了我国企业外向知识联盟的重要性及发展情况。
首先介绍了外向知识联盟的概念和研究背景，分析了外向知识联盟形成的动因和类型。
然后重点探讨了我国企业外向知识联盟的特点，以及外向知识联盟对企业创新能力和国际竞争力的影响。
结论部分总结了我国企业外向知识联盟的发展现状，并提出了未来研究方向。
通过本文的探讨，可以更好地了解我国企业外向知识联盟的重要性和作用，进一步指导企业在联盟中的合作与发展，提升企业的竞争力和创新能力。
【关键词】外向知识联盟、我国企业、企业创新、国际竞争力、发展现状、研究方向、总结、展望。
1. 引言1.1 我国企业外向知识联盟探讨的重要性中国企业外向知识联盟是企业间合作的一种重要形式，通过与外部组织或个体合作，共同获取知识和资源，促进企业创新和发展。
探讨我国企业外向知识联盟的重要性，有助于深入了解如何通过联盟形式实现知识共享和技术合作，提高我国企业的创新能力和国际竞争力。
在当前全球化竞争日益激烈的背景下，企业面临着更多复杂多变的挑战，单打独斗已难以获得持续的竞争优势。
构建外向知识联盟成为企业提升创新能力和适应市场需求的重要途径之一。
我国企业外向知识联盟探讨，不仅有助于提高企业的技术水平和管理能力，还可以促进不同企业之间资源的互补和合作，实现优势互补、资源共享，共同开发新产品和新市场。
加强外部合作，与国际先进企业建立联系，可以吸收国际先进技术和管理经验，提升我国企业的国际竞争力。
研究和探讨我国企业外向知识联盟的重要性，对推动我国企业的转型升级，提高整体创新能力和竞争力具有重要意义。
1.2 外向知识联盟的概念外向知识联盟是指企业之间为了共同获取和分享知识资源而建立的合作关系。
在这种联盟中，参与的企业可以通过共享技术、经验、市场信息等来提高自身的竞争力和创新能力。
外向知识联盟通常是由具有相似或互补专业知识的企业组成，他们可以通过合作共赢的方式实现互利互惠。
这种联盟形式有助于企业在全球化竞争环境中更好地适应变化，提高自身的竞争力。