企业应该如何开展QCC活动(ppt 49页)

活动主题一览表
7、品质改良：
（1）顾客的希望是什么？ （2）是否有一部分部品质过剩或不足？ （3）有没有留意新材料、新发明？ （4）外界的趋势如何？ （5）有没有善加利用，售后服务的统计分析？ （6）管制图上哪一部分较常出异状？ （7）品质的测量方法好吗？有很明确吗？
步骤四：订定目标：
订定目标前要先了解现状如何，改善的空
三、主持QCC会议十要点
• 1、明白告知圈员会议讨论的内容。 • 2、对话太多的圈员，适时的停止，如〈好！你们是否
有其他的意见〉。 • 3、对于发言，不可立刻评价好坏。 • 4、对无法充分表达自己意见的人，帮助他，例如〈是
不是这样意思〉。 • 5、控制时间并指定专人记录。 • 6、对无发言的人，加以诱导，例如：〈现在有这样的
活动目标：拟由目前之 ______%降到_______%
步骤五：探讨原因
• 1、圈长主持圈会，全体圈员运用脑力激荡法； • 2、运用特性要因图，将可能之原因一一找出来； • 3、以投票方式确定几个影响较大的要因，用红笔圈出
来；对于一些较具专业性技能的问题或与其它部门有 关时，邀请相关人员参加，协助改善； • 4、会后圈长负责将此特性要因图及圈会记录表，贴于 显著处，让全体员工了解；
活动主题一览表
3、如何寻找改善生产设备：
（1）设备使用不方便？ （2）设备不 容易使用？ （3）设备不安全？ （4）设备生产速度太慢？ （5） 设备维修不易？ （6）设备的零件最易损坏？ （7）设备修理不易，最费时？ （8）设备最易产生不良损失？ （9）设备常发生故障？
活动主题一览表
4、如何寻找改善工作环境：
意见，你认为怎样？〉
• 7、发言停顿时，即表示自己的意见，或者提示请从别 的角度去思考， 造成发言的机会。
活动主题一览表
2、如何寻找降低成本：
（1）为什么要用这种材料、这种形式或构造、改一改行不 行？ （2）哪些部品或材料最贵？ （3）可不可以节省部分材料或部品？ （4）可不可以找便宜的替代？ （5）废料可以收回利用吗？ （6）部品的形状和构造可以改变吗？ （7）部品类能不能统一简化？ （8）哪一部分最脆弱，应给予加强？ （9）成本有明确计算吗？
11 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6
A
4
3
4
7
1
3 22
1
4
4
7
2
5 23
2
2
6
2
2
6 20
4
2
8
4
3
6 27
6
2
4
4
0
2 18
17
13
26
24
8 22 110
15.5 11.8 23.6 21.8 7.3 20
步骤六：资料收集(二)
• 1、列出这段时间，在现场收集资所发生的困难点，全 员检讨，并提出克服的方法；
• 2、圈员在现场所观察到的事实现象在圈中提出来讨论； • 3、检讨以上所设计的检查、分析
• 1、根椐以上所收集的资料，从各种角度层别，作成柏 拉图，找出几项重要要因。
• 2、如柏拉图有异常现象，则分析查检表中查检的项目 找出重要要因;
• 3、对于大的重要要因以分工方式，决定各圈员负责、 研究、观察、分析、提出对策构想，下次圈会时提出 报告。
• 3、对有形成果显著的对策(尚未提案者)，填写“合理 化建议”，向有关部门提出；
• 4、对无效果的对策则检讨无效原因，并重新拟定新对 策；
步骤十二：成果比较、资料整理
• 1、计算各种有形成果，并换算成金额表示；
• 2、制作成果比较的图表，主要以柏拉图对开展前后的 比较；
• 3、列出各圈员在圈会活动中所获得的无形成果，并做 改善前和改善后的比较，或以文字描述；
间有多大，订定目标应是经过大家努力后可以达 到的，同时把 5W2H做法带进来：
• WHO：5W2H
• What：做什么：
即主题项目及目标值(数椐)；
• Who：谁来做：
即圈员应分工，各有所司；
• Where：何处做：
即进行的场所及配合部门；
• When：何时做：
即订出阶段做法及预定进行；
• How to do：如何做： 即进行方法加以规划设计；
下管制界线
步骤十一：标准化
• 1、当达到良好状况时，应力求保持，防止退步，通常 改善计划实施后，会改变现有的作业方式，一旦作业 方式有所改变，首先必须训练员工能正确的操作；
• 2、根椐所确定的结果，列出有效果的对策和无效果的 对策，对有效果的对策拟定标准书进行标准化(如工艺、 程序等)，如此才能维持效果；
• 2、从图上可以看出改善后是否有效，是否达到目标。 如果不理想，应重新探讨，也许是原因找错、对策措 施不对，此时应考虑是否重新回到步骤五和八的提出 对策重新来一遍，利用PDCA管理循环，有耐心的去 做，终究可以达到预期效果的；
• 3、圈会后应把绘制的图表张贴于现场；
直 方 图
上管制界线
管
制 图
中心线
活动主题一览表
5、如何消除不良项目：
（1）不良项目有哪些？ （2）哪种不良的金 钱价值最高？ （3）哪种不良发生最多？ （4）哪种不良修理最费时？ （5）哪种不良修理费用最高？ （6）品质的数据有收集吗、有加以层别吗？
活动主题一览表
6、生产效率或生产数量的提高：
（1）效率或良品率可提高至到百分之几？ （2）生产量每天可增加百分之几？ （3）机械速率可以 提高多少？ （4）哪一部分设备影响整条生产线？ （5）时间损失最多的是哪一部分？ （6）生产线是否有不均衡的情况？
层别法
1 2 3 4 5 6 7 8
7/18 7/30
83 46 11 9 2 1 152
18.9 10.5
2.5 2.1 0.4 0.2 34.6
18.9 29.4 31.9 34.0 34.4 34.6
54.6 30.3
7.2 5.9 1.3 0.7 100
54.6 84.9 92.1 98.0 99.3 100
()
1
2
登
3
4
记
5
表
6 7
8
9
10
步骤二：编写活动计划
• 按活动计划，全员讨论，圈长决定适合每一位圈员的 工作分担，做成有时程的工作计划。计划的进行状况， 用查检表定期检查。
(
)
PDCA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
步骤三次：选题
• 1、掌握问题点一览表：圈员应各自把个人收集的部门 内问题提出来讨论，每人提出2～3个，并列出问题点 一览表；
一、QCC活动步骤
• 步骤一：组圈
• 1、品管圈的产生：以同一工作性质的小组\工段\部门 组圈；(以主题的相关人员组成圈员)
• 2、圈长的产生：圈长是未来本圈的灵魂人物，以担任 管理职责的人最适当，应具有对圈员引导及必要的约 束能力；
• 3、圈名的决定：以民主的方式决定圈名； • 4、登记：圈长填写“品管圈登记表”，成立品管圈。
• 5、会场是否适切
• ※ 在预定时间内会场是否可以使用；※ 桌子之分配是 否适当？※ 黑板等视听器材是否可以利用？
• ※ 座位的配置是否必要，配置是否妥当。
• 6、时间是否适切 • ※ 确认参加人之时间情形；※ 参加人出席缺席回答
之确认；※ 开会开始及终了时间须明确指定。
• 7、参加之人员是否做必要之准备 • ※ 参加人员之资料是否齐全； ※ 对发生对立意见之
• 2、实施过程中有人做跟踪，及时了解在实施过程的困 难并协调解决；
• 3、由圈员就本身所分担的工作提出报告，实施顺利者 给予鼓励，对有困难者加以分析并提出改进方案和修 改实施计划；
• 4、把提出检讨的具体改善，以合理化建议的形式向公 司有关部门提出，获取合理法建议奖；
步骤十：效果确认
• 1、用已实施对策的数据绘制成图表，可以使用管制图 或直方图；
• How much：成本如何： 即大约需花费多少成本
• 目标管理的SMART原则：
• Specific：目标要清晰明确的，主题要明确； • Mesureable：目标要可衡量的，要以数椐作为目标； • Attainabie：目标经努力是可以达成的，不要订做不到
的目标； • Relevaut：订定的目标是团体与个人均需要的； • Time Table：目标的达成、衡量是有过程的
部
圈 其它
特性要因图
机器
人
主 ？题
方法
材料
()
:
:
:
:
:
:
()
\
:
:
:
:
:
:
步骤六：资料收集(一)
• 1、根椐特性要因图，设计适合本圈现场需要的查检表。 • 2、决定收集数资料的周期、收集时间、收集方式、记
录方式、责任人、跟踪人； • 3、会后，各负责人应按圈会所决定的方式，开始收集
资料； PCB工段不良品检查表
（1）光线好吗？照明设计适宜吗？ （2）空气新鲜充足。通风设备良好足够吗？ （3）座位舒适吗？桌椅 的高度如何？ （4）高温工作场所的遮热，排热如何？ （5）废气及废液的处理情形如何？ （6）温度及水份处理情形如何？ （7）材料的储放安全吗？ （8）废品、废纸收拾情况如何？ （9）噪音能不能降低？环境清洁干净吗？
• 3、对拟定的具体对策案进行分析，拟定实施方案，并 于圈会讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日 程和负责人，并注明提案人；
• 4、会后圈长须将对策实施计划书报部门主管批准后实 施；
()
:
:
:
:
:
:
步骤九：实施改善方法