学习型组织

什么是学习型组织
学习型组织(Learning Organization, 简称LO，直译为“学习中的组织”)，这一概念提出于80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。

这里所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，并不仅仅是一般意义上的知识、技术和文化学习，而是更强调组织和个人的精神取向和行动能力。

近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其它各类组织也纷纷仿效，已成为未来一切组织成功的模式。

美国1991年就提出了建立“学习型国家”的战略，新加坡也已提出了建立“学习型政府”的目标。

学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。

建立学习型组织对于中国的企业也完全适用，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。

那么，怎样建立学习型组织呢？彼德·圣吉先生在其代表作《第五项修炼》一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。

学习型组织倡导“学习工作化，工作学习化”。

学习型组织不存在单一的、固定的模型，它是关于组织的概念和员工作用的一种态度
或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。

在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。

学习型组织的基本价值在于解决问题，这意味着要以一种独特的方式综合考虑并满足顾客的需要。

组织不断确定新的需要并满足这些需要来提高组织价值。

它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现组织价值的提升。

就像江淮大学康易成校长对学习型组织的理解，江淮是在学习中实现超越的，是“用未来的知识，指导现在的行为，避免过去的错误”。

学习型组织不是什么高深的学问。

它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不远，只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。

我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛、江淮等就是典型的例子。

学习型组织构建并不仅仅是办班讲课、读书看报。

培训、讲课、读书看报可以从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上
的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型组织的必须环节，更不是创建学习型组织的本质意义。

如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型组织，只能算是一个形而上学的组织。

学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。

学习型组织构建要避免“等、靠、要”。

建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，是一项自发、自主的工作。

要彻底改变那种职能部门发文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的“等、
靠、要”做法。

应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

学习型组织构建要避免“一阵风”。

不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮“一阵风”就完事。

它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命，持之以恒地延续下去。

纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。

所谓成功，也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。

有学者提出，这种学习的过程应用n来表示，即没有具体数值。

因此，我们必须破除急于求成的思维方式，必须破除“一阵风”式的行为模式，让组织学习和个人学习常态化。

总之，只有通过个人学习，组织才能学习，个人学习不能保证组织学习，但是，没有个人学习就不会有组织学习。

公司需要学习型组织精神，这出自于组织中的个人对不断学习的追求。

创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程，我们要结合企业的实际情况，不断探索、不断总结，以建立起具有自身鲜明特色的学习型组织，真正促进企业的长远发展。