战略管理理论与案例(第二章)
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
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战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例：热水煮青 蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙， 由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
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第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
战略管理概念与案例(PPT 31页)
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
企业战略管理2
价值驱动
Reflect judgments on growth 反映对增长的判断 Provide criteria for selecting strategies
为战略选择提供标准
Assist in generating strategic options 有助于创造战略选择 Dynamic & future orientation 动态和未来导向
评估战略目标(愿景)和任务(使命) 评估战略目标(愿景)和任务(使命)之间 不可分开的联系
Introduce key theorists and significance of critical thinking 介绍主要理论家和批判性思维的重要
意义
Understand the importance of Triple Bottom Line and Sustainability agendas理解三条底线和持续性发
练习1
Review the Vision and Mission statements in the text (one example per group)
检查课本中的目标和任务陈述(每个小组一 检查课本中的目标和任务陈述( 个范例) 个范例)
Compare the statements with the list of Essential Components in the text
足够广阔允许创造性增长
Distinguishes organisation from all other
将本企业与其他企业相区别
Serve as framework to evaluate current activities & future developments
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
管理理论的新发展
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从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
早期，联想从与惠普(HP)的合 作中学习到了市场运作、渠道 建设与管理方法，学到了企业 管理经验，对于联想成功地跨 越成长中的管理障碍大有裨益 ；现在，联想积极开展国际、 国内技术合作，与计算机界众 多 知 名 公 司 ， 如 英 特 尔 (Intel) 、微软、惠普、东芝等，保持 着良好的合作关系，并从与众 多国际大公司的合作中受益匪 浅。因此，我们有理由说：联 想是一个非常善于从合作中学 习的公司
第二章 管理理论的新发展
第三节 组织文化
第二章 管理理论的新发展
企业文化是企业的灵魂，在商场 如战场的今天，企业文化是企业竞 争力与生命力的精神支撑。没有先 进文化的企业，如同是商场上的行 尸走肉。
第二章 管理理论的新发展
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太湖饭店企业精神
• 口号： 微笑、微笑、永远微笑 敬业、敬业、不断超越！
管理理论的新发展
1
战略管理思想
2
企业再造理论
3
“学习型组织”理论
4
组织文化
第二章 管理理论的新发展
（一）战略管理思想
• 波特与《竞争战略》 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。
寻求降低成本的成本领先战略；使产品区 别竞争对手的差异化战略；集中优势占领 少量市场的集中化战略。
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
柳传志有句名言：“要想着打， 不能蒙着打。”这句话的意思是 说，要善于总结，善于思考，不 能光干不总结。实际上，联想是 一个非常善于从自己过去的经验 中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联 想是什么”（指的是过去做的工 作和取得的成功），而且总结 “联想为什么”（主要是总结出 规律性的管理经验，用以指导以 后的工作，为今后的发展打下基 础）。在14年的发展过程中，联想 成功地总结出了“贸、工、技三 级跳”的发展道路，总结出了一 个目标、三步走、五条战略路线、 六大事业等经验，总结出了建班 子、带队伍、定战略的“管理三 要素”的理论。
公司战略与风险管理(第二章)
【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营 销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期 的（ ）。
A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段
『正确答案』B 『答案解析』成长期市场扩张，市场营销是关键。选项B正确。
【单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜 以及铜合金需求较大，铜矿开采产业营业收入增长率平均保持在50%左 右，保持一个比较高的市场增长率；一些企业在发展中不断壮大，并通 过一系列措施阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额。这说明铜 矿开采产业已经进入（ ）。
『正确答案』BC 『答案解析』对于有机蔬菜生产供应商来说，普通蔬菜生产商可 能是潜在进入者也可能是替代产品，所以正确答案为B、C。
【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空 公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（ ）。
A.进入航空业需要大量的资本投入 B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势 C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。 D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空 服务需求降低。
要求： （1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。 （2）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些 阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于 新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
公司战略与风险管理第二章战略分析
《公司战略与风险管理》第二章战略分析11(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第二章战略分析（十一）经典例题详解一、单项选择题【例题1·单选题】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。
（2014年）A.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位B.纵轴表示企业销售额增长率C.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的D.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素【答案】B【解析】在波士顿矩阵中，横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比来表示。
相对市场占有率反映企业在市场上的相对竞争地位。
选项A正确。
波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
选项B错误。
波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。
选项C正确。
市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
选项D正确。
【例题2·单选题】根据产品生命周期理论，当企业的战略目标是争取最大市场份额时，企业所在产业处于（）。
（2014年）A.衰退期B.导入期C.成长期D.成熟期【答案】C【解析】导入期企业的战略目标是扩大市场份额，成长期企业的战略目标是争取最大市场份额。
选项C正确。
【例题3·单选题】甲公司是一家连锁经营川式火锅的公司，在行业景气度一般的情况下经营业绩高速增长，甲公司的竞争优势来自于其优质的服务，包括每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在客人就餐时熟练表演“街舞拉面”的技艺，顾客都对公司的服务交口称赞，甲公司的具有不可模仿性的资源是（）。
（2014年）A.具有路径依赖性的资源B.物理上独特的资源C.具有经济制约性的资源D.具有因果含糊性的资源【答案】A【解析】具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
企业战略管理 理论与案例第二版课后习题
企业战略管理理论与案例（第二版）课后练习题第一章战略管理概论思考题1.战略管理的性质是什么？【答案】⑴、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。
⑵、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
⑶、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
战略管理徐飞版共352页
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
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上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
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上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
(完整版)管理学基础案例分析参考
案例2：文化到位找到感觉
四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
表1—2比尔的工作
管理者的角色
本例中明示的活动
本例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
案例分析要点：
由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
（c）比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。（g h）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3。
企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?4。
什么是战略？5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?7。
在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响.3。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4。
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？6。
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?3.企业资源与企业能力的关系如何？4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5。
企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6。
经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5。
战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?3。
在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度？4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理—-理论与案例（第三版）（全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和( A ）两部分.A.企业内部环境或条件分析B。
企业经营情况分析C。
企业管理情况分析D。
市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是( D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C。
前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A )的观点。
A。
安索夫 B. 安德鲁斯C。
赫茨伯格D。
霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是( C )。
A。
企业使命的确定B。
外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A。
投资协同作用B。
销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A。
企业计划工作B。
企业会计工作C。
企业市场营销工作 D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是( C )A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的( A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息.A、传播者B、联络人C、谈判者D、发言人14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C )在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
管理学课后案例2
课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天讨论：请分别从管理职能和管理角色的角度分析杨总经理的工作。
本案例中多处涉及到管理角色，如：平息火情——人际关系角色；杨总与重要客户共进午餐——人际关系角色；杨总与外商谈判——决策制定角色。
案例全面体现了领导者的计划、组织、领导及控制职能。
如：平息火情和安抚刘工——领导职能；翻阅报表——反馈控制；纠正青工小王的不规范操作——现场控制；鼓励技术攻关小组——领导职能；签下订单——计划职能中的决策等。
第二章海底捞的精彩世界1、顾客满意是服务型组织追求的终极目标；2、激发员工潜能是企业科学发展的动力，适当满足员工的合理需求是激烈员工的手段之一。
第三章上航假期的追梦之旅1、子公司对使命的表述不准确，太笼统，没有表明企业所在的领域；对愿景的表述上目标不明确，核心价值观表述牵强，不精炼，起不到其应有的导向作用，与母公司本应是从属关系，相关定位应配合母公司进行补充。
2、母公司的战略计划是对其使命和愿景的具体化。
大学艺术博物馆主要问题：对大学博物馆使命的定位及顾客群体的定位上，目标确定不准确。
对策：明确相关定位后采取合理的管理手段。
第四章联想集团的光荣与梦想联想集团早期走多元化道路但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。
说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。
海信集团的战略管理体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。
第五章三鹿与强生三鹿高层在决策时忽视了其代价，未能理性分析决策后果的严重性；政治因素：各国政治环境有差别；国情不同：大环境不一样；领导者对待风险的态度不一样；两家企业的伦理观和价值观不一样，体现出的社会责任感有差别。
第六章奥迪康公司的面条式组织1.该公司对结构、人员、技术方面均进行了变革，其目的是使组织结构更为灵活以适应市场的变化。
战略管理-2020年行者计划战略提前学(课后作业)01
2020年「行者+飞越计划」之“提前学”战略课后作业【案例一】2010年，威远公司总经理刘涛开始为公司寻找转型的出路。
一次他到国外旅游，在下榻的酒店中第一次接触到G国的B滤水壶，这个产品一下子吸引了他。
事实上，经过40多年的发展，G国B滤水壶已经成为壶式滤水器领域中的世界第一品牌。
B公司以“为大众提供健康水源”为宗旨，将B滤水壶产品定位于低端的健康产品。
因此，B滤水壶进入低端零售渠道。
随着使用产品的用户越来越多，B滤水壶发展成为G国普通家庭的“家用水源”。
B滤水壶产品在世界各地陆续获得了成功。
根据调查，普通用户平均每天使用B滤水壶过滤自来水3-4升，并对产品的滤水性能和质量感到满意。
B滤水壶产品成功的核心在于独有的双重滤芯技术，其采用的材质如椰壳活性碳、无纳离子交换树脂等均采用了世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。
人们发现使用B滤水壶过滤后的水制作的食品、饮料和咖啡味道更好，因此，一些商业企业例如酒店、快餐店、咖啡厅以及食品加工厂等也开始使用B滤水壶。
后来，B公司运用成熟的滤水技术进军工业市场，例如为部分家电企业提供一体化滤水解决方案，以及为汽车制造企业提供生产用的蒸馏水等。
刘涛看到，滤水器在C国具有巨大的潜在需求。
一方面，C国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平。
2009年有关机构组织的水质调查发现，有1000余家的城市自来水厂家在出厂时水质不合格，农村饮用水水质状况更令人担忧。
有关机构宣布《生活饮用水卫生标准》将在国内强制性实施。
然而由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题还未能根本解决，水质达标还需要一个比较长的时间。
另一方面，经过长期的改革开放，C国的经济得到了迅速发展，普通消费者的生活重点已经从追求温饱渐渐过渡到寻求健康。
在目前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都有较好的市场表现。
刘涛回国后，很快找到了B公司驻C国区总代理办事处。
战略变革的两种基本方式_战略管理——理论、方法与案例_[共2页]
![战略变革的两种基本方式_战略管理——理论、方法与案例_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/74d2030b5022aaea988f0f3c.png)
266 战略管理——理论、方法与案例惯性力量，从而使职工忽视正在变化的环境形势，抵制或扭曲有利于战略变革的信息，避免或扭曲变革最初的动力。
2．对变革有意识的阻力 对变革有意识的阻力主要来自以下三个方面。
（1）有些人反对战略变革的必要性及性质。
这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态。
（2）有些人对变革缺乏承受能力。
这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人以阻力。
（3）有些人出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。
除了上述的几种办法外，反对者还常常会采用攻击变革行动者的办法，使变革无法顺利实施。
10.3.4 战略变革的两种基本方式 企业战略变革存在着两种基本方式：渐进式变革与急进式变革。
渐进式变革以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革，变革过程比较稳定，波动较小，对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效，经常可以取得好成绩。
有时为了减少变革的阻力和风险，故意将变革进程拉长，将原定变革内容分散在几个时间段内，逐步实现最终的变革目标。
渐进式变革的优点是：一次性投入的资源较少、见效快、阻力小、风险少，易于成功；其缺点是：分散的局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优，甚至可能造成正在变革的假象而掩盖重大变革的紧迫性，同时整体变革的分散实施可能增加变革的成本。
急进式变革是一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有系统的冲击力度大，不是在原有基础上修修补补，创新程度也大，可以在较短的时间内收效。
有时为了适应客观需要而压缩变革的进程，将变革内容集中在一个较短时段内完成。
急进式变革的优点是：容易突破传统观念和习惯势力的阻碍，迅速提升企业的竞争能力，适应外部环境的变化，达到整体最优；其缺点是：急剧的变化不易为职工和相关人员所接受与适应，可能产生较大的阻力，因而可能引起较大的摩擦成本，变革的风险也比渐进式变革大。
图10-6是急进式变革的示意图。
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勾四清
回旋余地 得分
大
1
13
MBAP
潜在竞争者的威胁力
评价项目
分析（机会威胁）
产业目前的获利能力
高，进入多，威胁
产品或服务的创新程度
高，限制进入，机会
政府规划和政策
转换成本
引起恶性竞争的可能性
进入障碍
退出障碍
规模经济
与规模经济无关的成本优势
合计
2019/9/21
勾四清
威胁力 得分
大
1
小
5
14
MBAP
对手能做些什么及正在做些什么？ 现行战略 企业当前如何竞争》
竞争对手反击的总体情况 是否满意目前的位置 将有怎样的战略转移 薄弱之处
迫使对手采取最大和最有效的包袱行动 的因素有哪些？
假设
能力
关于自己及关于产业的假设
优势和劣势
2019/9/21
勾四清
27
MBAP
竞争对手的能力
核心能力
– 职能业务能力 – 能力变化
增长能力
– 持续增长能力 – 发展能力
快速反击能力
– 资源储备 – 反应机制
2019/9/21
适应变化能力
– 资金分配 – 职能反应速度 – 退出障碍 – 内部牵连程度
持久能力
– 资金链 – 管理一致性 – 股东压力
勾四清
28
MBAP
第六节 市场信号辨识
提前预告（震慑）
事后宣告（迷惑、证 实）
同一产业竞争者的公 开讨论
竞争者讨论和解释自 身的行动
竞争者的战略与其可 能采取的战略相比较
战略变更的最初执行 方式
偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避（避实就虚） 格斗商标
秘密反不正当竞争行 为诉讼（指责对手）
2019/9/21
勾四清
29
环境分析结论
环境分析项目
2019/9/21
机会
勾四清
威胁
10
MBAP
第三节 产业竞争分析
购买者的回旋余地
互
替
补
代
互
现有竞争者的竞争力
品
动
的
力
潜在竞争者的威胁力
威 胁
力
供应商的回旋余地
2019/9/21
勾四清
11
MBAP
购买者的回旋余地
评价项目 需求规模 需求占总需求的比重 产品区分度 可供选择产品的范围 购买者的利润高低 购买者的后向一体化意向 购买者转换产品的成本 购买者的满意程度 购买者获得信息的程度
分析 多
障碍 大
得分 5
合计
2019/9/21
勾四清
19
MBAP
产业结构分析结果
产业结构因素 现有竞争者竞争力 潜在竞争者威胁力 供应商回旋余地（讨价还价能力） 购买者回旋余地（讨价还价能力） 替代品威胁力 互补互动力
合计
2019/9/21
勾四清
得分
20
MBAP
产业结构分析结论
产业结构因素 现有竞争者竞争力 潜在竞争者威胁力 供应商回旋余地 购买者回旋余地 替代品威胁力 互补互动力
细目
宏观环境
自然
科技
产业结构分析 潜在竞争者威胁力
互补互动力
战略联盟
竞争者分析
机会
MBAP
威胁
2019/9/21
勾四清
30
17
MBAP
产业进入障碍
评价项目 规模经济 产品差异化程度 资金需求 转换成本 分销渠道 原料供应 技术优势 低成本 政策法规
2019/9/21
分析 大
障碍 高
得分 5
合计
勾四清
18
MBAP
产业退出障碍
评价项目 专门用途资产 退出成本过高 战略性障碍 协同关系密切程度 感情上的障碍 政府和社会障碍
评价项目 直接替代品 间接替代品 替代品价格
分析（机会威胁） 多，威胁
低，威胁
威胁力 得分
大
1
大
1
合计
2019/9/21
勾四清
16
MBAP
互补互动力
评价项目 （产品增值的因素） 互补产品增加 收入拉动 投资增长 政策驱动 战略联盟
分析（机会威胁） 多，机会
力 大
得分 5
合计
2019/9/21
勾四清
25
MBAP
第五节竞争对手分析
目的
– 了解对手所可能采取 的战略行动及其实质 和成功的希望
– 对手对自己战略行动 的可能反应
– 对手对环境的变化可 能作出的反应
长远目标 对手假设 现行战略 能力
2019/9/21
勾四清
26
MBAP
竞争对手分析要素
对手的动力是什么？ 长远目标
各管理阶层的目标
经济、社会、人文、 技术等方面的变化 趋势有哪些？假设 以一个钢铁企业为
析产业竞争五种基 本力量对纺织行业 的影响。
对象，外部环境中
那些是可以利用的
机会，那些是威胁？
2019/9/21
勾四清
2
思考题
MBAP
3. 她分析家电产业的 确内部竞争结构和 格局。
4. 分析在我国彩电行 业中，许多企业高 层经理宣布进入个 人电脑市场和开发 数字电视的言论和 行为。
构成因素 社会经济结构 经济体制 宏观经济政策 国民经济发展状况 人均收入 生活水平
机会
2019/9/21
勾四清
MBAP
威胁
8
科技环境
构成因素 当前行业技术水平 本公司技术水平 行业技术发展趋势 人员技术素质
机会
MBAP
威胁
2019/9/21
勾四清
9
社会文化环境
MBAP
构成因素 社会结构 风俗习惯 信仰 价值观念 行为规范生活方式 文化传统 人口因素
– 唯一性 – 变化性
外部环境度量
– 复杂性：环境因素总 量水平-多少
– 环境的动荡程度或稳 定性：
• 新奇性 • 可预测性
2019/9/21
勾四清
4
MBAP
第二节 宏观环境分析
T—— S— E—— P—— G——PEST
G——自然环境
境
模 型
政 治 法 律 环
经 济 环 境
社 会 文 化 环 境
现有竞争者的竞争力（程度）
评价项目 竞争者数量 行业增长速度 经营战略、策略等差异性 固定成本与增值的幅度 生产能力和目前的开工率 产品的区分度 转产成本 竞争者的市场细分程度 产业退出障碍
2019/9/21
分析（机会威胁） 多，威胁 快，机会
合计
勾四清
竞争力 得分
大
2
小
5
15
MBAP
替代品威胁力
– 对产业中战略集团形 成起决定作用的变量
– 变量不可一同变化。 如差别化和宽产品线。
– 变量无需连续或单调 的
可以用作变量的因素
– 纵向一体化程度
– 产品线 – 商标信誉 – 销售渠道 – 产品质量 – 技术领先程度 – 成本状况 – 服务质量 – 价格 – 与政府关系
2019/9/21
勾四清
机会
威胁
2019/9/21
勾四清
21
MBAP
第四节 产业内部结构分析— —战略集团
战略群体
– 产业内执行同样或类 似战略，并具有类似 战略特征的一组企业
战略群体的差异
– 纵向一体化程度不同 – 专业化程度不同 – 研究开发重点不同
– 营销重点不同（组合）
战略群体之间的竞争
– 市场相互牵连程度 （争夺同一顾客群）
– 集团数量及规模 – 集团产品差别化程度 – 集团战略差异化程度
2019/9/21
勾四清
22
MBAP
产业战略集团划分
宽 产 品 线
A集团：全线产品， 纵向整合，低成本 生产、低水平服务， 一般质量标准
C集团：中规模产 品线中等价格水平， 中等水平服务，中 等质量
D集团：窄产品线， 高自动化，低价、 低水平服务
5. 从哪些渠道可以获 得关于外部环境的 信息？
6. 分析现有的定性和 定量预测技术适用 于哪些外部环境预 测？
2019/9/21
勾四清
3
MBAP
第一节 外部环境概述
外部环境分类
– 产业环境：微观外部 环境，直接影响
– 宏观外部环境：间接 影响
• 政法、经济、社会人 文、技术、自然
外部环境特点
科 技 环 境
2019/9/21
勾四清
5
MBAP
自然地理资源环境
构成因素 生态环境 相关资源 基础设施 环境保护 地理位置 气候条件
机会
威胁
2019/9/21
勾四清
6
政治法律环境
MBAP
构成因素 政策 政局 政府倾向 与政府关系 法律法规 法律完善状况
机会
威胁
2019/9/21
勾四清
7
经济环境
窄
B集团：窄产 品线，高价、 高技术、高质 量
高
2019/9/21
低 纵向一体化程度
勾四清
23
MBAP
产业战略集团划分依据
纵轴——横轴组合 产品线——纵向一体化程度 产品差异化程度——销售渠道性质 技术领先程度——商标信誉
说明
2019/9/21
勾四清
24
MBAP
产业战略集团划分依据选择原则
原则
2019/9/21
分析（机会威胁） 大，威胁