质量信得过班组 ppt课件

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五大员考核规定
1)质量管理员： a.出现批量事故—10分/次 b.因质量问题影响其他班组生产的—5分/次 c.班组自互检责任不到位人—4分/次 d.产品合格率及废品超标否决 e.出现私扔废品或责任不清否决 2)成本（物耗控制）管理员： a.材料不及时到位—5分 b.盘点不及时、不准确—10分 c.物耗超耗—10分 3)安全设备管理员： a.每有一处隐患—2分、违反安全规程操作—5分 b.出现安全事故否决 c.未带劳动用品上岗—4分、佩带不齐全—2分 d.人离开设备未断电—5分/次、设备未例保—4分 e.工装、案台不整洁—2分
纵向班组组织结构存在诸多缺陷，而 为完成企业的经营目标，又必须要求不同 的班组之间必须在企业的整体部署只想爱 ，不断的进行信息沟通，加强相互之间的 了解。班组的横向结构，正是指不同班组 联合 之间这种横向的平行与协作的关系，他不 同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的 关系。横向之间的班组日常工作，同在一 个层面上，同在一个级别上，只能用相互 沟通、协调、联合协作等方法实施工作， 共同为实现企业的战略目标作贡献。
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矩阵制
矩阵制是一种非长期 的组织结构，矩阵小 组的成员在理论上一 般要受两位主管的领 导。矩阵制组织结构 又可以分为按照项目 设置的矩阵结构和按 照产品的地区设置的 矩阵结构两种。
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控股型结构
非相关领域开展多元化 经营的企业所常用的一 种组织结构形式，由于 经营业务的非相关或弱 相关，大公司不对这些 业务经营单位进行直接 的管理和控制，而是代 之以持股控制。这样大 公司成为一个持股公司 ，受其持股的单位不但 对具体的业务有自主经 营权，而且保留独立的 法人地位。
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第二部分
班组管理课程
改进与创新
第一章 企业的组织结构
第二章 班组的特点与结构
第三章 班组组织构成与职能的作用
第四章 班组组织结构简介
第五章 班组组织改进案例
第六章 班组组织的持续改进
第七章 班组持续改善流程
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五大员职责
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4) 生产管理员： a.负责班组生产组织管理，努力达到产品按单生产、 按单发货。 b.制定生产计划、协调生产。 c. 建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。 5)工会小组长： a.协助班长了解班组成员的思想动态，并作好思想工 作。 b.按照走访制度提醒班长一起对班组成员进行走访。 c.每月定期组织召开一次民主生活会
人人创造新功勋 班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班
员参与管理和决策的程度越来越深，这大大的激发 了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再 是被动地执行命令，而是主动地创造，遇到问题主 动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人 的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。
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班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。 以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从 管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面 转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更 新与理念提升。
基础管 理单元
安全管 理单元
班组绩效
文明管 理单元
任务管 理单元
人人都管事，事事有人管
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班组圆桌式组织结构的四大特征
“人人有责”取代班 组长“一人负责”
“协作”取代“单 打独斗”
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“沟通”取代“命令”
以“自动自发”取 代“强制执行”
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第六章：班组组织的持续改进
改进案例
某企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于“后排班组”，而与此类似的班组有 6条，六条班组之间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却 很大，但是没有一个班组想要到另外一个班组去学习，企业想要改变这种状况。有一天， 这六个班组同时接到消息，称要对各个班组的焊接质量进行比拼，优胜的班组不仅有丰厚 的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班组长的反映都很强烈，大家突 然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量较差的乙班已 经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但 是因为没有压力也就失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他立马着急班组五大员召 开了一个碰头会，宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组 成员召开一个项目启动会，发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同 样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证“这次比武我们肯定会赢！”在他的鼓动下， 焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的员工开始学习，资历深 的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习。针对部件不良或上工序的瑕 疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上下工 序一同改善。当然此时别的班组也在行动，大家都在朝着这个“先进班组”的荣誉努力， 集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发 现，每个班组的焊接不良都有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过 三轮的比拼获得了年度的“先进班组”称号。
管理结构上的多 层级，不但影响 着信息的传递速 度，还加重了信 息的衰减
严格的管理层级， 严重制约着员工的 积极性和创造性， 导致士气低落，缺 乏工作热情和干劲
单一组织结构下的 班组，缺乏顺畅的 内部协作和外部沟 通，班组内没有形 成和谐、融洽的氛 围
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知识 结构
一个群体的合理知识结构，必须有初级、中级和高级水平的 人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能， 相互配合，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配 套且具有不同知识技能的操作员工。
专业 结构
在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种， 一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重 要的。
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第四章：班组组织结构简介
总裁 懂事
总经理
传统的企业组织结构
金字塔式
中层管理
基层管理） 普通一线员工
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传统金字塔结构的三大弊端
弊端 1
决策层 高层
中层
基层 弊端 2
弊端 3
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结构小
管理全
工作细
任务实
班组处于 企业结构 中的最底 层，为企 业的最基 层单位， 结构最小， 不能再分。
企业的任何工 作都要落实到 班组，都要贯 彻到班组。质 量、安全、生 产、成本、工 艺、劳动纪 律……麻雀虽 小，五脏俱全。 所以班组工作 是企业全部工 作的缩影。
班组工作非常具 体，任务分配细， 各种考核细，管 理工作细，需要 班组长耐心、细 致的面向每一名 员工，把任务落 实到人，考核到 人，管理到人。 所以班组是企业 生产管理中最细 的一个层次。
上面千条线， 下面一根针， 企业所有的 生产内容和 管理内容都 要落实到班 组。是实际 创造价值的 一个环节
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人人身上有指标 班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，
以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。 在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和
特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机 会充分发挥特长、展现价值、又承担着具体的任务 指标。
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4)生产管理员： a.所辖区域物品存放未在区域内—4分 b.不良品未标志—4分、未进不良品区—6分、清理不 及时—2分 c.定置不合理、标志不清楚—2分/次，停产整顿否决 d.无标记—2分、卡物不符—2分 e.现场脏乱—4分、现场问题整改不及时—4分、不整 改则否决 5)工会组长 a.员工动态不及时掌握或不及时提报—10分 b.出现员工投诉—10分 c.民主生活会不及时召开—5分
沟通 协调
横向联系
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第五章：班组组织改进案例
“倒三角模式”
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“自主经营体模式”
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建立圆桌式的组织结构
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五大员职责
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3) 安全设备管理： a.管好用好劳保用品。 b.违反安全规程操作的现象进行指导纠正。 c.对班组的安全隐患负责排查并及时反馈。 d.负责对员工遵章守法进行引导和考核。 e.对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。 f.对物品标志清楚，定置合理。 g.负责班组现场管理，检查考核。
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网络型
利用现代信息技术手 段建立和发展起来的 一种新型组织结构， 是一种只有很精干的 中心机构，以契约关 系的建立和维持为基 础，依靠外部机构进 行制造、销售或其他 重要业务经营活动的 组织形式。
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第二章：班组的特点与结构
班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最 前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下， 按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不 同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部 分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、 配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工 最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最 主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。 班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和 经济效益的好坏
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第三章：班组组织构成与职能的作用
班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需 要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极 性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯 定要有规划的成立“班组管理委员会”，“班组管理委 员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推 进班组建设。“班组管理委员会”一般包括安全、质量 、生产、成本、设备、6S等班组基础管理工作，担任该 类型工作的人员我们称之为“班组职能委员”。“班组 职能委员”的设置依据班组规模而定，目的是将班组的 工作分解、细化、责任到人，从而实现全员参与、全方 位管理，全流程闭环的班组管理模式。
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直线职能式
在直线每一级的领导 层中增设必要的职能 管理部门，以协助该 层次管理工作。一般 适用于组织规模较小 、产出比较单一，集 中在一个地区的组织 。
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事业部制
通常是大企业采用的 一种组织结构。其特 征是按照企业生产的 产品或各个不同市场 建立事业部，这些事 业部是独立的利润中 心，在总公司的领导 之下实行独立经济核 算、自负盈亏的经营 。
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成本专员
质量专员
班组管理
生产专员
安全专员
工会专员
通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产、安全、工会小 组长五大员
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五大员职责
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1）质量管理员： a.负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。 b.督促班组员工实行自检、互检、专检制度，开展QC活动。 c.开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出合 理化建议。 2) 成本控制员： a.负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作， 对材料、半成品进行清点。 b.负责班组的成品核算。 c.对班组材料使用进行控制、考核，杜绝浪费。
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第一章：企业的组织结构
企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确 的目标和协调责任。
直线式
直线职能式
网络型
组织 结构
事业部制
控股型结构
矩阵制
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直线式
组织从决策到执行形 成一个单线系统，组 织的最高领导人是组 织的决策者，最低一 级的是执行者，从上 至下执行着单一的命 令，其中每一级主管 人员都不设参谋机构 ，向上级上级负责并 直接指挥下级。
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构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。
年龄 结构
不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年 龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一 个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实
行老中青之间的“传帮带”和优势互补。