蓝海战略

新价值 曲线
创造 Which factors should be created that the industry has never offered?
提升 Which factors should be raised well above the industry‘s standard?
3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid
1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries

传统的市场竞争里看不到蓝海商机。 大多数企业都因循就的假设采取以下做法：



沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃； 从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度 看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出； 聚焦于相同的顾客群组； 以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围； 全盘接受产业的既有功能定位或感性定位； 在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的 竞争威胁。
I. 概述: ROS vs. BOS

创建蓝海的紧迫性—变革势在必行

科技迅猛发展 全球化趋势如火如荼 第一步就是要定义基本分析单位(basic unit of anlysis) 通常以公司作为基本分析单位。 《In search of Excellence》（1982） 《Build to Last》(2004) Jim Collins 蓝海战略则以战略行动(strategic move)为基本分析单位
Case: 澳洲Casella Wines
Eliminate 消除 -酿酒术语和各种区别 -年份与质量的联系 -高级行销 Raise 提升 -与平价酒的价差 -加强零售商店的参与
Reduce 减少 -葡萄酒的复杂深奥 -葡萄酒种类 -葡萄园地位
Create 创造
-容易饮用 -容易选择 -乐趣与冒险
主攻农村及二、三级市场
独特的个性
4. 案例讨论-Cirque du Soleil

传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？ 太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？
Cirque du Soleil
Eliminate 消除 -明星演员 -动物表演 -在观众席间卖东西 -多环表演场 -独特场地 Raise 提升
I. 概述: ROS vs. BOS

那么如何驶向蓝海？
II.基本分析工具和框架



1.战略布局图 Strategy canvas 2.四步动作框架 Four actions framework 3. ―剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC‖ grid –– eliminate-reduce-raise-create grid 4. 案例讨论-Cirque du Soleil 5. 小结

（韩）金、（美）莫博涅 著，
I. 概述: ROS vs. BOS
The Profit and Growth Consequences of Creating Blue Oceans
業務推動 新业务项目 營收影響 收入上的影响
86% 14%
62%
38%
獲利影響 利润上的影响
39%
61%
红海项目
蓝海项目
高 西南航空
一般航空公司
汽车旅行
低
价格 餐饮 候机室 可供选 择的座 舱等级 中转 枢纽 友好 服务 速度 频繁的点 对点直航 起飞班次
山寨机的蓝海战略布局图和坐标格
高 普通手机 山寨机
低
牌照
知识 产权
质量
营销
售后 服务
目标客 户群
价格
功能
个性

手机成为“日常消费品” 最低的目标成本确保价格成为竞争力
Case: 澳洲Casella Wines




如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡 萄酒？ 推出黄尾袋鼠—不将其设置为葡萄酒，而是塑造 成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒， 还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。 推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突 起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品 牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。 然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。
背景介绍：U.S. wine industry

简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争， 攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价 能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众 多，需求却并无增长。以常规战略思维来看， 这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关 键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底 甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中 的蓝海？
Case: U.S. Wine Industry’s strategy canvas
价值曲线value curve/战略组合strategy profile
高
高级葡萄酒
顾 客 得 到 的 利 益
低
平价葡萄酒
行业内的竞争要素
2.四步动作框架 Four actions framework


为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布 局图的基础上又发展了四步动作框架。 要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线， 产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题 的挑战： 产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)? 哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？ 哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？ 哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？

价值创新
客户价值 同时追求差异化和低成本
I. 概述: ROS vs. BOS

红海战略和蓝海战略的主要差异？ ROS BOS
创造没有竞争的市场空间
在现有市场竞争
打败竞争对手
利用现有需求 采取价值和成本抵换(trade-off)
把竞争变得毫无意义
创造和掌握新的需求 打破价值-成本抵换
整个公司的活动系统，配合它对差 整个公司的活动系统，配合同时追 异化或低成本选择的策略 求差异化和低成本


ERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的 第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。 它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题， 也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。 企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动， 可以收到下列效果：



促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常 规； 及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造； 所有层级的经理人都能一目了然； 完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素， 以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的 假设。
1. 战略布局图 Strategy Canvas


战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架 构。 它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：



当前市场的竞争重点； 行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素； 顾客从市场的现有竞争中得到了什么。

E.g. 上世纪90年代末的美国葡萄酒业
背景介绍：U.S. wine industry
蓝海战略 Blue Ocean Strategy
内容提要

I. 概述 II. 基本分析工具和框架 III.蓝海战略的制定 IV.蓝海战略的实施 V. 总结
I. 概述: ROS vs. BOS

历史回顾 竞争力公式：竞争力=价值/成本
I. 概述: ROS vs. BOS
红海战略(Red Ocean Strategy, ROS): 基于竞 争的战略- guided by Porter‘s Generic Strategies and Five Forces Model 蓝海战略(Blue Ocean Strategy,BOS): 虽然是 个新的词汇,但所传达的观念早已有之。 唯一能够打败竞争对手的方法就是 立刻停止竞争。
unique stage
theme
Strategy Canvas of Cirque du Soleil
aesthetics
太阳马戏团
multiple packages
dance & music
4. 小结-优质战略的特征

能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补 的特征：

重点突出Focus

E.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班 和速度。




1. Reconstruct Market Boundaries 重建市场边界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，数字摆一边 3. Reach Beyond Existing Demand 超越现有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的战略顺序
Reduce 减少 -趣味和幽默 -刺激和惊险
Create 创造 -富有主题的节目 -雅致的观赏环境 -制作多套节目 -艺术歌舞
ticket price
star actor
小型区域性 马戏团
Animal performance peddler
玲玲马戏团
multi-stage fun & humor Excitement & thrill


另辟蹊径Divergence 画龙点睛的标语 Compelling tagline

E.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞 机的快捷。” 恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传 产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。
III.蓝海战略的制定

制定要遵循四大原则：
Case: 澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局图
Premium Wines
Yellow Tail Wine Budget Wines
Case: 澳洲Casella Wines
Case: 澳洲Casella Wines
西南航空公司
美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大 航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而 闻名，从1973年开始它每年都赢利。
2.四步动作框架 Four actions framework
降低 Which factors should be reduced well below The industry‘s standard?
消除 Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?


ຫໍສະໝຸດ Baidu
美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业 竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄 酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者 来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上 俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添 了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然 而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看， 美国仍处于世界第31的位置上。 激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡 萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主 要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空 间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全 美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多 葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂 之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益 被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。

企业如何摆脱竞争惨烈的红海？


I. 概述: ROS vs. BOS

蓝海战略的基石：价值创新 value innovation

这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客 和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空 间。
成本
价值创新=价值创造 创造蓝海的关键并非尖端科技， 也不是进入市场的时机。
1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries


执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必 然趋向雷同。 因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线 根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探 索和搜寻，减少搜寻风险 (Search Risk)
1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries