新产品导入基础培训教材-文档资料
PE工程师培训新产品导入(带附加条款)
PE工程师培训新产品导入1.引言随着科技的飞速发展，企业不断推出新产品以满足市场需求。
新产品导入（NewProductIntroduction,NPI）是确保产品从设计到生产再到市场成功的关键过程。
PE工程师在新产品导入过程中扮演着至关重要的角色，他们负责将产品设计转化为可批量生产的产品，并确保产品满足质量、成本和交货期要求。
本文将介绍PE工程师在新产品导入过程中的培训内容，以帮助他们更好地完成工作。
2.PE工程师在新产品导入过程中的职责2.1技术评审设计可行性：评估产品设计是否符合生产设备和工艺要求，是否存在生产难题；材料选择：评估产品所选材料是否满足生产、质量和成本要求；工艺流程：分析产品生产工艺流程，确保生产过程中产品质量稳定；质量控制：评估产品设计是否易于进行质量检测，以确保产品合格。
2.2工艺优化与验证PE工程师在新产品导入过程中，需要根据产品设计要求，制定合理的生产工艺流程，并进行工艺优化和验证。
这包括：工艺流程设计：根据产品设计，制定详细的生产工艺流程，明确各工序的操作要求；工艺参数优化：通过试验和数据分析，确定最佳的生产工艺参数，提高产品质量和生产效率；工艺验证：对生产工艺流程和参数进行验证，确保产品在批量生产过程中质量稳定。
2.3生产准备PE工程师在新产品导入过程中，需要负责生产准备工作，确保生产顺利进行。
这包括：生产线布局：根据产品特点和工艺要求，设计合理的生产线布局，提高生产效率；设备选型与调试：选择合适的设备，并进行调试，确保设备满足生产要求；人员培训：组织对生产人员进行培训，确保他们掌握新产品生产的技能和操作要求；物料准备：协调采购部门，确保生产所需的原材料和零部件及时到位。
3.PE工程师培训内容3.1技术知识培训产品设计知识：使PE工程师了解产品设计的基本原则和方法，为技术评审提供依据；材料知识：使PE工程师熟悉各种材料的性能、应用和成本，为材料选择提供参考；工艺知识：使PE工程师掌握各种生产工艺的基本原理和操作方法，为工艺优化和验证提供支持。
新产品导入基础培训教材..
变更的代 价 项目投入 成本
策略 #2 控制 FMEA（失 效模式和效 果分析 ） NPI管控 控制关卡
策略 #4 品质提升
QFD（质量功能展开） APQP(质量规划） CE（同步工程） DFM(制造性设计） R&D, 采购 导入
SPC(统计过程控制) CLCA 其它 MSA(测量系统分析 ）
侦测 受控 恢复 目前制程 能力
符合市場需求時間 Time to Market
设计公司/方案企业
EMS代工企业/工厂
新产品导入流程说明-简要介绍；
RD活动
同步工程
样板制作
试产
量产
概念评审 DFM评审
需求评审
新产品说明会
立项计划
物料准备
产前准备
量产追踪
产品设计
试产 样板制作 试产检讨和评审
样板申请
入库反馈 量产转移
产品研发到生产—过程关系;
新产品导入总结之-要因分析法；
Manpower（人）
Machine(机器)
Material(物料)
Method(方法)
Environments（环境）
Process(流程)
新产品导入总结之-5W1H分析法；
When 什么时间
具有符合要求的性能及滿足客戶要求的品质检验标准;
5M :强调的是一种正确做事的方法,其核心是如何提升作业的精 度,而试作或生产前的5M检查就是针对这5个项目作逐一检点。
5M控制要素与问题对应关系;
5M_确认要素, 随问题对策/改善方法的积累而日渐完善 问题随 5M_Check要素的完善而逐渐减少
问题
什么叫NPI？
NPI: New Product Introduction，即新产品导入。
新产品导入培训教材
我们一直在努力
7
量产前检讨会议：
由工程部主导，QRA，MFG，PMC参与，检讨试产过程中各问题点之改 善完成情况，所有文件（BOM/图纸/WI/技术标准/测试程式等）必须 正式发行，各部门共同决议通过，且试产直通率达到95%以上（含95%） 方可直接进入量产，工程部将可进入量产的“试产评估报告”正式发 行各部门！
我们一直在努力
5
试产前准备：
1.工程部制作出移转检查清单，然后召集厂内相关部门，根据移转 检查清单上的具体项目，布置新产品接收小组成员之负责事项： a.材料准备----由PMC负责，按工程发行BOM准备材料； b.工治具----由MFG设备组负责移转（若新机种，由工程开申购单给 采购购买，设备组确认治具是否OK）； c. WI/PMP/Flow chart由工程制作，BOM/产品图纸/技术标准/型式 试验/测试程式等由研发部提供，并由文管正式发行各部门( 若 是全新机种，则由工程发行临时资料）。 2. 试产准备会议之决议，ENG会以会议记录形式发行到知部门（ENG， PMC，QRA，MFG）。
我们一直在努力
8
产品移转流程图：
开始
产品移转需求 新产品接收ENG
产品接收小组 （ENG/PMC/QRA/MFG）
材料准备试产准备 （ENG/PMC/QRA/MFG） 发行WI/PMP/图纸/BOM/ 测试程式等相关资料 ENG
生产安排 PMC/MFG
新产品接收移转培训教材
新产品接收内部培训
我们一直在努力
1
导入流程: 导入流程:
新产品的移转/介绍会议 新产品的接收 试产前准备会议 试产前准备 试产跟踪/试产检讨会议 量产前检讨会议 新产品移转流程
我们一直在努力
NPI新产品导入管理程序培训讲学
***有限公司文件编号SABA/QP-A-2015 新产品导入管理程序版本号：第A版发文号：_____________受控状态：___________2015年6月10日发布2015年6月20日实施***有限公司新产品导入管理程序SABA/QP-29第1页共9页版本号第A版修订记录: 第一次修改: 第二次修改: 第三次修改: 日期/新版本1.目的2.范围.引用标准文件4.定义5.职责6.管理流程图7.管量内容与方法8.变更点管理9.记录与表格10.相关表单修改原因修改批准人修改人7.2.5 产品标准的拟订：客户没有提供产品标准时，品管部需要根据相关的法律、法规以及顾客的要求，过去类似产品的功能、可靠性、耐久性和结构要求，拟订该产品的《成品检验卡片》，在主型号标准基础上增加成品图等具体产品参数的标准。
《成品检验卡片》作为产品成品验证的依据。
10.相关表单《新产品开发可行性评估表》SABA/JR-QP29-01《新产品项目推进计划表》SABA/JR-QP29-02《模具制作进度计划表》SABA/JR-QP29-03《全尺寸测量报告》SABA/JR-QP29-04《夹具、检具设计单》SABA/JR-QP29-05《模具/工装验收单》SABA/JR-QP29-06《夹具、检具验收单》SABA/JR-QP29-07《不合格品评审表》SABA/JR-QP25-02《返工返修处理单》SABA/JR-QP25-03《8D报告》SABA/JR-QP27-01《关键尺寸CPK报告》SABA/JR-QP29-08《产能预估表》SABA/JR-QP29-09《技术变更通知单》SABA/JR-QP29-10《技术变更验证单》SABA/JR-QP29-11《量产准备检查表》SABA/JR-QP29-12供货协议》《采购合同》《性能、材质检测报告》《钎着率检测报告》、《样件鉴定记录表》《小批量试制（验证）产品跟踪单》***有限公司新产品导入管理程序SABA/QP-29第9页共9页版本号第A版SABA 新产品导入流程图总经办技术部生产部品管部销售部备注获取小批生产需求原材料采购模具/工装夹具验证过程控制7、总经办将样品鉴定报告与小批生产需求量下发至生产车间，进行原材料采购,&品管部对产品模具/工装夹具的验证。
新产品研发培训资料
新产品研发培训资料一、引言新产品研发是企业创新发展的重要环节，对于提升企业竞争力和市场占有率具有重要意义。
为了帮助企业员工有效地进行新产品研发，本资料将介绍新产品研发的基本概念、流程和技巧，帮助员工掌握新产品研发的核心要素，提高研发效率和质量。
二、新产品研发的概念新产品研发是指企业为满足市场需求或创造新的市场机会，通过创新和技术研发，设计和开发出新的产品或服务的过程。
新产品研发需要综合运用市场调研、技术开发、设计创新和项目管理等知识和技能，以确保产品的市场适应性和竞争力。
三、新产品研发的流程1. 市场调研市场调研是新产品研发的第一步，通过对市场需求、竞争对手和潜在用户的调查和分析，确定新产品的市场定位和需求特点。
市场调研可以采用问卷调查、访谈、观察和数据分析等方法，获取准确的市场信息，为后续的研发工作提供依据。
2. 技术开发技术开发是新产品研发的核心环节，包括技术研究、原型设计、工艺开发和测试验证等工作。
技术开发需要依据市场需求和产品规格，进行技术方案的设计和选择，确保产品的技术可行性和可生产性。
3. 设计创新设计创新是新产品研发的重要环节，通过创造性的设计和用户体验，提高产品的附加值和竞争力。
设计创新需要考虑产品的外观、功能、人机交互和用户体验等方面，以满足用户的需求和期望。
4. 项目管理项目管理是新产品研发的组织和协调工作，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理需要制定详细的项目计划和进度安排，分配资源和任务，进行进度跟踪和风险控制，以确保项目的成功交付。
四、新产品研发的技巧1. 团队合作新产品研发需要多学科、多专业的团队合作，包括市场、技术、设计和项目管理等领域的专业人才。
团队成员需要密切合作，进行信息共享和协同工作，以提高研发效率和质量。
2. 创新思维新产品研发需要创新思维和创造性的解决问题能力。
团队成员应鼓励提出新的想法和观点，开展头脑风暴和创意工作，以推动新产品的创新和突破。
3. 用户导向新产品研发应以用户为中心，关注用户需求和体验。
工程师培训新产品导入ppt课件
15
生产件批准
生产件在试产过程中必须获得批准，以保证由正式生产工 装和过程制造出来的产品是符合技术要求与性能要求的；
生产件批准方法：供应商现场考核、材料样品试验、参与
6
特殊特性
特殊特性：
研发技术人员应根据产品的性、经验数据、顾客的信息与要求关注制
定产品的特殊特性明细表，以期在产品实现过程中加强控制。 特殊特性来源以下：
1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想；
2） 可靠性目标/要求的确定； 3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； 4） 类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。
10
试生产阶段
过程流程图（Flow Chart）
过程指导书 初始过程能力研究（CpK） 包装评价（Package） 生产件的批准
11
过程流程图
过程流程图：系统地提出了现有的或提出的过程流程，它可用
来分析制造、装配过程自始至终的机器、材料、方法和人员变 化的原因。 PE工程师应对过程流程图进行分析，特别关注特殊特性的产生 工位与控制检查工位，及其检查频度与方法，并列出特殊特性 与制造工位的关系矩阵图。 PE人同应根据相应的特殊特性与过程流程图确定场地平面布置 图，确定检测点的可接受性、控制图的位置布局、仪器仪表的 应用、中间维修站与不合格材料的贮存区，并且所有的材料流 程图应与过程流程图相一致。
13
初始过程能力
PE工程师应对即将投入试生产的产品制定或获得一
新产品导入作业指导书(含表格)
新产品导入作业指导书1.0目的：为使样品试制作业及确认有所遵循，达到顾客规定要求，并为批量生产提供依据。
2.0适用范围：适用于顾客要求使用本公司机器设备试制的样品。
3.0职责：3.1业务部：负责接收顾客样品试制的通知。
3.2工程部：负责样品工艺资料的准备、试制和进度跟进。
3.3生产部：负责样品的制作。
3.4品质部：样品检验及编号、登记管理。
4.0定义：无5.0工作程序：5.1样品试制的评审工程部接到样品试制要求时，应索取顾客图纸、样品或其它技术资料，并召集相关部门主要负责人讨论试制的可行情况，并对其中出现的问题以书面形式向顾客进行咨询和交流，如无可行性则回复顾客，征求意见后停止试制。
5.2试制跟进和通知下达1. 通过评审的样品在试制前，由工程部按《工艺文件管理作业指导书》的规定要求，编制相关工艺文件，并制定《打样周期时间表》跟踪记录，直至打样完成交付客户，如有未按时完成需分析延误原因并上报。
业务部向生产部下达《样品试制通知单》。
5.3样品的制作与评审5.3.1生产部依据《样品试制通知单》的要求试制样品，如在实际试制中因故无法完成试制时，应由主管确认，经理核准后取消试制，并通知顾客。
5.3.2样品试制过程由生产部指定专门人员负责跟进，品质部负责跟进工序检验。
5.3.3试制完成后，由品质部检查试制产品结果并记录检测数据，提供《样品检验记录表》。
若检验不合格，通知生产部安排再试制，直至生产出合格样品。
5.3.4样品试制完成后，由工程部负责召集相关单位人员对试制过程中发现的问题进行总结和评审，提出改善措施，并保留《样品评估报告》记录。
5.4样品的标识5.4.1样品随工单和图纸上应加盖样板试制章。
5.4.2品质部在样品外包装上卷标上加盖样板试制章，将检验报告及足量样品一同交业务部入库。
5.5送样：样品送交顾客后，由业务部跟催承认结果。
若确认合格，则准备试产；若不合格，则由业务部把样品及顾客的要求反馈给生产部、工程部和品质部，由生产部重新制作样品，并重新送样给顾客确认。
管理培训教材—NPI新产品导入
管理培训—NPI新产品导入
主讲人：颜辉辉
日期：2020-7-23
NPI新产品导入培训教材
NPI定义
新产品导入主要有以下几个阶段
产品开发进程不同的项目，设计团队围绕“产品本体”的主轴展开开作业，不同的项目其目标任务及意义是不同的。
产品开发进程不同的项目，制造现场围绕“产品制程”的主轴展开开作业，不同的项目其目标任务及意义是不同的。
试产的目的
•产出样品---送样/认证/测试
•是否符合量产需求良率/可组装性/可测试性/产能•建立量产条件：流程/SOP/最佳参数/检验规范
测试验证的目的
•达到认证的要求（安全/电磁干扰/通信）
•达到客户的规格需求（功能与可靠度）
量产标准
•设计端
认证Pass
自我与客户验证，无严重问题存在
•工厂端
试产直通率〉=92%
无严重问题存在
CPK 〉=1.33
质量控制计划
新产品导入步骤
试产流程
首件确认/教育训练
试产重点
新产品导入举例
新产品导入举例
顾客满意度。
企业内训：新产品导入规划与管理
企业内训：新产品导入规划与管理明阳天下拓展培训主题：NPI新产品导入流程 DFM可制造性设计 DFT可测试性设计天数：2 天课程目标：了解业界公司在不同发展阶段的新产品导入管理模式与实践；掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程掌握面向可服务性、可装配性的产品设计（DFS/DFA）的方法与实施过程掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧了解量产样品如何与认证样品一致性了解如何建立从样品到量产的管理机制了解新产品导入体系的建立及机制课程大纲：一、新产品导入概述1企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3研发与制造矛盾的激化：新产品导入的产生成为必然4新产品导入的定位与发展：1）研发（RD）、新产品导入（D&P）、生产（P）的关系2）新产品导入的使命是什么？3）新产品导入如何定位？4）新产品导入的发展问题：大而全？专业化分工？产品线划分与共享平台新产品导入人员的发展定位：广度与深度问题5新产品导入的业务范围1）新产品导入业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：新产品导入作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展新产品导入的职能？二、新产品导入（NPI）团队1新产品导入团队的构成1）工艺工程2）设备工程3）测试工程4）工业工程5）产品验证6）试生产（计划、生产、质量）2新产品导入团队的职责3新产品导入团队与产品开发团队的关系1）开发模式的演变：串行变并行2）并行工程在产品开发中如何体现？3）新产品导入团队如何提前介入研发？为什么要提前介入？提前到什么时候介入？提前介入做什么？4）新产品导入团队的管理新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制教学片分享：利益不同的双方如何沟通？4演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机三、面向制造系统的产品设计（DFM）1如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始产品立项阶段，需要考虑未来制造车间或制造厂的工艺、设备、人员因素产品立项阶段，需要考虑新产品导入的可复制性（A工厂成功模式切换到B工厂）3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：如何提出可制造性需求？需要哪些典型的工艺规范？可制造性需求如何落实到产品设计方案中？工艺设计与产品设计如何并行？产品工艺流程设计电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？工艺评审如何操作？什么时候考虑工装？如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证工艺验证的时机工艺验证方案包括哪些内容？如何实施工艺验证？工艺验证报告的内容如何推动工艺验证的问题解决？研发人员如何配合新产品的工艺验证？制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制工艺管制的困惑：救火何时是尽头？工艺转产评审（标准、流程、责任）量产过程中的例行监控与异常管理2工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范：品质规范设备规范工艺规范设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升四、面向生产测试的产品设计（DFT）1基于产品生命周期全流程的测试策略1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试2研发测试（Alpha）与BETA测试1）测试人员介入产品开发过程的时机（可测试性需求的时机）2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析（可选择）4）产品开发过程中测试业务流程分析5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3面向生产测试业务的产品设计与开发1）生产测试业务流程分析2）典型的部品测试、整机测试方法介绍3）开发专门的生产测试工装的条件分析4）生产测试工装的开发管理5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？如何提出可测试性需求？可测试性需求如何落实到产品设计方案中？研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？如何进行测试工装的验证？如何推动测试验证问题的解决？6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）如何进行测试平台的建设？五、产品试制验证管理1影响产品试制周期的因素分析2研发人员对试制准备提供的支持3试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证：工艺验证（工艺流程、工艺路线、部件工艺、整件工艺、包装工艺、物流工艺）工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）结构验证产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？6转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作？2）转产评审的评审组织如何构成？3）评审标准是什么？4）如何判定是否转产？5）评审流程与运作机制7产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计8演练与问题讨论1）分析企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
NPI-新产品导入
NPI-新产品导入课程简介：以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。
还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。
企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。
而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。
本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。
课程大纲：第一部分NPI(新产品导入)的行业背景◇NPI的概念由来◇NPI与OEM/ODM业务关系◇NPI的产品界定◇NPI只涉及新产品吗?(它的本质)◇电子行业和汽车行业以及其他行业的新产品导入差异◇NPI过程的关键概念◇NPI过程中的关键行为◇NPI几大关键元素---团队，产品策划，时间节点,技术路径，供应策划，质量控制，风险控制²实际企业案例第二部分团队建设，沟通渠道建设与冲突处理◇NPI经理的角色◇公司如何从组织上来设置NPI机制◇跨部门项目团队建设(关键在于整体建设)◇NPI经理如何处理与部门经理间的关系◇NPI的冲突与灾难大观(错误的认知导致的后果)◇项目团队冲突产生的机理◇项目团队成员行为分析◇“冲突”与“灾难”的防止◇冲突的解决--授权机制\上诉机制与开门策略◇冲突的解决—资源分配技巧²实际公司案例第三部分NPI的产品策划与计划◇新产品的内外部沟通◇新产品沟通的内容◇客户质量需求分析◇产品系统分析◇制造可行性分析◇同步工程与公司总体项目路径规划◇阶段输入输出定义◇网络计划和甘特图的简洁应用◇关键时间节点控制与责任规定²实际企业案例及演练第四部分NPI的质量保证路径◇质量人员究竟在新产品项目中扮演什么角色?◇质量人员在新产品诞生过程的角色◇质量人员究竟应该怎样介入整个NPI周期◇质量人员手中的关键节点◇关键时间节点控制与责任规定◇新产品质量计划◇产品与工艺间的承接◇质量验证与确认应如何进行？◇PPAP与FAR的跟进当出现前期质量问题的时候如何处理？²实际企业案例及演练第五部分NPI技术路径◇design rule的明确与横向沟通◇产品特性分析与功能界面分析◇功能与特性的传递关系◇产品特性分类◇特性激发—驱动力与应力◇功能分解◇零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析◇产品界面图与媒介分析◇界面冲突与传递风险识别—界面分析法◇特性识别策略²实际企业案例及演练第六部分产品前期试验(本部分内容非常快速实用)◇新产品项目包括的各类试验综述◇打破传统--快速与新型的产品或零部件定型试验思路◇性能试验与选型试验策略◇物料试验方法—结合样本确认技术和产品审核◇产品可靠性定义与构成◇对零件进行前期可靠性风险预计的方法◇可靠性模型法◇在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法◇对于预计到的可靠性风险如何防范²包含实例内容第七部分从产品开发到工艺开发和工艺验证◇工艺开发和工艺设置要包括的内容◇过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系)◇关键控制点与特殊过程◇防错、探测度与过滤能力◇检验站设置◇转机换型监控的重要性◇两级过程整备状态◇工艺水平评价技术◇FTQ(FIRST TIME QUALITY)风险点分析◇过程固有质量风险水平预测◇测量系统审核与过滤能力评估²包含实例内容第八部分项目风险分析工具◇风险控制概述◇风险控制循环◇新产品导入风险分析◇FMEA的重点与普遍的误区◇以往风险分析工具的缺陷(FMEA和FMECA的使用限制)◇如何正确使用FMEA◇失效与缺陷的差别与规律◇零件固有风险分析—层次分析法◇质量风险传递规律²产品实际分析第九部分NPI原料供应策划◇新产品项目物料需求分析◇什么是DFSC—产品供应关系前期规划◇关键物料与关键供应商定义◇供应能力需求模型◇二方供应能力验证的开展²实际企业案例及演练第十部分如何缩短项目周期和判定量产放行条件◇建立和优化项目平台◇精简项目周期所必需的要素◇试产报告要包含的内容◇试产问题的分析与解决◇LRR量产放行条件◇量产放行时的风险控制手段²实际企业案例²课程总结讲师介绍：丁老师优秀实战型讲师，中国质量协会高级会员，质量与可靠性管控资深专家，深圳质量协会特聘企业评估专家，西门子管理学院特聘讲师。
新产品导入
新产品导入第一部分关于APQP任何产品的质量好坏是保证公司效益及信誉的重要因素，而实际上，只有把质量管理向产品源头延伸，在设计上采用更有效的方法，才能在管理上赢得主动。
这样一个产品开发完成后需要进行小批量的生产来尽量在萌芽状态将缺陷问题暴露出来，从而提高产品的质量及减少成本损失。
目前新产品常用的一个工具——先期产品质量策划与控制计划（APQP）。
一个产品从立项到量产首先要成立APQP小组（人数7到10不等），包括研发、生产、工程、品管、采购、市场、计划等部门人员。
按照APQP 的原则和方法主要有以下几个阶段：一、策划阶段（策划和定义项目认可）。
在该阶段通过对顾客的需求和期望以及公司市场策略来确定项目。
在该阶段主要输出以下内容：设计目标、可靠性与质量目标、初始材料清单（包括一些供应商）、初始过程流程图、特殊产品和过程特性的初始清单、产品保证计划、管理者支持。
二、产品设计阶段（产品设计和开发认可）。
在该阶段将第一阶段的输出作为输入，按照前一阶段的输入需要输出两个方面的内容：1.设计输出。
这主要有以下内容：设计失效模式与影响分析（DFMEA）、可制造性与装配设计、设计验证、设计评审、样件制造（控制计划）、工程图纸（包括数学数据）、过程规格、材料规格、图纸与规格变更。
2.APQP输出。
新型设备工具及设施要求、特殊产品和过程的特性、量具/试验设备要求、小组可行性承诺和管理者支持。
三、过程设计阶段（过程设计与开发认可）。
该阶段的进行取决于前面两个步骤的成功完成。
在该阶段将第二阶段的输出作为输入，按照前一阶段的输入内容，该阶段需要输出以下内容：包装标准和规格、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵、过程失效模式与影响分析（PFMEA）、试生产控制计划（CP）、过程指导书、测量系统分析计划（MAS）、初始过程能力研究计划、管理者支持（包括操作人员配备六、由以上流程可以看出前一阶段的输出是作试生产 测量系统评价 初始过程能力研究 生产确认试验 包装评价 生产控制计划 产品质量策划认定 管理者支持 生产件批准 阶段4减少变差 顾客满意 交付和服务 吸取的教训/最佳实践的有效使用阶段5开始下一阶为后一阶段的输入，顾客声音和评审反馈贯穿整个项目，而且各个阶段（计划和确定项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、反馈评价和纠正措施）都是交叉参照而并非是独立的部分。
NPI(新产品导入)
《NPI （新产品导入）》内容纲要(森涛培训)
2012年10月
26-27日 深
圳（09：
00-17：
30）
课程热线：
4ＯＯ-Ｏ
33-4Ｏ33
（森涛培训
中心，提前
报名可享受
更多优惠）
参加费用：
3200元/人
参加对象：公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(N
关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造目管理的实践经验。
特别适合行业：电子行业，研发/贸易型企业
项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 各相经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造转产或项行业，研发/贸易型企业。
NPI培训资料课件NEW
NPI项目案例分析
05
案例一：成功的新产品上市案例
总结词
成功的新产品上市案例，通过精心策划和市场调研，实现产 品快速占领市场。
详细描述
某公司针对市场需求，研发了一款新型智能手表。通过深入 市场调研，精准定位目标用户群体，制定有效的营销策略， 快速占领市场份额，实现销售业绩的快速增长。
案例二：失败的新产品上市案例
风险管理
01 02 03 04
风险管理是NPI项目的关键环节，它决定了项目的稳定性和可持续性 。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制等方面，以确保项目实 施过程中的风险可控和最小化。
风险管理需要具备专业知识和经验，能够及时发现和评估潜在风险， 提出有效的风险控制措施和应对策略。
风险管理需要建立完善的风险管理体系和应对机制，加强团队的风险 意识和应对能力，确保项目的稳定性和可持续性。
NPI项目流程
02
NPI项目启动
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目团队提 供一个清晰的方向。
组建项目团队
根据项目需求，挑选具备 相关技能和经验的人员， 组成高效的项目团队。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间表 、任务分配和资源需求等 。
NPI项目规划
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进 行总结，为今后的项目提供借鉴
。
项目后评估
对项目的整体表现进行评估，为 今后的项目提供改进方向。
NPI项目团队与角色
03
项目经理
协调团队成员和资 源
确保项目按计划完 成
制定项目计划和时 间表
监控项目进度和风 险
NPI导入培训课件
• 确定样板能按生产线量产测试方法进行测试。
• 4、产线正式试产
• 通过核对样板元器件及测试样品各项功能正常后，可 安排贴装生产线进行批量贴装，随时跟进贴装及测试过程 ，发现异常及时处理。
• 5、生产线组装段试产 • 生产线正式试产前进行3~5PCS工程样机试装
确认以下问题点：
• （1）组装BOM是否正确，组装段所需物料含辅 料是否正确。
时机：产品各项验证完成(DQA、工程、 品质、研发），各项改善工作完成。
主导人：产品工程师或项目经理
参与人员：生产、工程、品质、计划、 研发、业务
主题：产品在试产过程中（含DQA测试、 可靠性验证、研发参数测试）发生的所 有问题点及改善措施的有效性，关闭状 况。确定产品是否需改板或转量产
(2) 量产资料输出
• 维修原理图
• 1：生产维修及客户使用；确认机型版本是否正确 • 2：确认是否已处理过，变成维修客服使用参考（关键电路图需要删除处理）
• 夹具文件及测试文档
• 1:确认夹具文档TP测试点描述是否正确认无误 • 2：check测试标准参数，测试方法是否正确
• 无网表PCB文件
• 1：确认是否为2005版的ASC文件格式 • 2：确认网络是否已全部删除，并能正确打开
• （2）各结构件相互配合是否OK，有无产生相互 干涉现象。
• （3）确定组装过程中的先后组装顺序及注意事项 。
• （4）确定各组件的操作方法。 • （5）确定成品机的各项性能达到设计要求。
五，新产品试产后的验证工作
(1) DQA测试
• 针对新产品试产后，产品工程师应组 装4~6台成品机，经初步测试各功能良好 后，交测试工程师进行系统测试验证。 同时根据新产品的类型不同填写新产品 配置信息及测试需求表。
新产品培训资料
一、目的。
为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。
二、组织与权责。
1 研发单位：对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。
2 工程单位：（1）承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。
（2）任计划召集人（Project Coordinator ）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。
（3）制程安排，包括生产线的评估，绘制SOP，QC 工程图之草拟。
同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数庙宇及问题分析等。
（4）规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。
还有负责生产测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。
3 品保单位。
（1）产品设计难测试（Design Verification:DVT ）（2）功能及可靠度确认。
（3）负责再次确认PVT 和DVT 的结果是否符合工程规格及客户规格。
4 资材单位：（1）PCB 委托加工及材料采购。
（2）备料及试作投料。
5 生产单位：（1）支援新产品组装。
（2）成品接受及制造技术接受。
6 文管中心：DVT 资料接收确认与管制。
三名词解释。
1 工程试作（Engineering Pilot Run:EPR ）: 为确认新产品开发设计成熟度所作的试作与测试。
2 量产试作（Production Pilot Run:PPR ）: 为确认新产品量产时的作业组装所做的试作与测试。
3 量产（Mass Production:MP ）: 经量产试作后之正式生产。
4 材料清册（Bill of Material:BOM ）:记录材料料号，品名/规格，插件位置，单位用量，承认编号，工程变更信息等相关资讯。
5 P3-TEST（LPR 阶段）：新产品设计完成后，对其设计的结果依据产品规格做各种测试验证，称为P3-TEST 。
6 P4-TEST（EPR 阶段）：通过设计审查后之工程试作业后的新产品，对其做各种测试验证称为P4-TEST 。
新产品培训资料
一、目的。
为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。
二、组织与权责。
1研发单位：对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。
2工程单位：（1）承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。
（2）任计划召集人（Project Coordinator）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。
（3）制程安排，包括生产线的评估，绘制SOP，QC工程图之草拟。
同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数庙宇及问题分析等。
（4）规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。
还有负责生产测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。
3品保单位。
（1）产品设计难测试（Design V erification:DVT）（2）功能及可靠度确认。
（3）负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合工程规格及客户规格。
4 资材单位：（1）PCB委托加工及材料采购。
（2）备料及试作投料。
5生产单位：（1）支援新产品组装。
（2）成品接受及制造技术接受。
6文管中心：DVT资料接收确认与管制。
三名词解释。
1 工程试作（Engineering Pilot Run:EPR）:为确认新产品开发设计成熟度所作的试作与测试。
2 量产试作（Production Pilot Run:PPR）:为确认新产品量产时的作业组装所做的试作与测试。
3 量产（Mass Production:MP）:经量产试作后之正式生产。
4 材料清册（Bill of Material:BOM）:记录材料料号，品名/规格，插件位置，单位用量，承认编号，工程变更信息等相关资讯。
5P3-TEST（LPR阶段）：新产品设计完成后，对其设计的结果依据产品规格做各种测试验证，称为P3-TEST。
6P4-TEST（EPR阶段）：通过设计审查后之工程试作业后的新产品，对其做各种测试验证称为P4-TEST。
中华讲师网-新产品推广培训材料
新产品推广培训材料今天，我给大家培训的主要内容有：新产品定义及来源、新产品的重要性、新产品开发流程、新产品推广过程中容易出现的问题，以及如何成功推广新产品。
一、新产品定义及来源1、新产品定义所谓新产品，就是提供给市场，用来满足消费者尚未满足的某种欲望或需求的产品。
也就是说，由于现有的产品不能有效满足目前消费者的需求，我们就针对消费者仍未满足的需求开发出新的产品，来满足消费者的需求，达到消费者满意的目的。
举个例子：如王中王等咸味系列的产品未能满足消费者对甜味产品的需求，因此，我们现在开发了玉米热狗肠、润口香甜王、甜玉米香肠等甜味系列产品。
2、新产品的来源结合我们的产品及市场状况，新产品的来源主要有以下几个：a、现有产品的改进改良。
如我们提高王中王的肉含量，提高普通肠的质量，对原有产品的包装进行重新设计等。
目的是提高产品的品质，使产品具有更强的竞争力。
b、补充现有产品的新规格。
如王中王增加大规格，润口王系列增加香辣风味、香甜风味，非清真鸡肉肠增加30g*90支等规格。
目的使产品规格更全、更细，有效阻击竞品的同时，满足消费者对不同价位产品的需求。
c、在新区域销售老产品。
如对华东区域的上海大红肠进行全国推广，对华东以外没有销售过上海大红肠的区域来讲，上海大红肠就是一个新产品。
目的是使区域性产品成长为全国性的产品，进而提升***的销量。
d、新开发的产品。
这是真正意义上的新产品，如玉米热狗肠、台湾烤香肠、香卤蛋等产品，有别于原来我们传统的火腿肠产品。
这样有利我们扩大产品群，扩大消费群体。
二、为什么要开发和推广新产品（即新产品的重要性）通过多年来的经营，我们已经开发了许多具有竞争力的产品。
有些同志可能要问，既然我们有了这么多的好产品，我们为什么还要开发和推广新产品呢？下面我就给大家讲讲为什么要开发和推广新产品，即新产品的重要性是什么。
1、新产品是应对竞争的需要。
部分区域竞品不断推陈出新，而且个别产品推广较好，给我们的市场运作造成一定的压力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三事业部制一SMT 项目组：Peter
1、索引
什是项目及项目管理； 项目管理五大过程介绍； 何谓“新产品”与导新产品的目地; 新产导入流程说明； 新产导入控制要素； 新产总结-原因分析方法；
1、什么是项目?
2、项目案例说明： 项目案例：
3.什么是项目管理
项目管理：将知识,技能,工具与技术应用于项目活动，整合资源；以满足项目的需求； 项目管理五大过程：
Material(物料)
Method(方法)
Environments（环境）
Process(流程)
新产品导入总结之-5W1H分析法；
Fault
When 什么时间
What 发生什么事情
Who 有谁参与
Where 什么地点
5M :强调的是一种正确做事的方法,其核心是如何提升作业的精 度,而试作或生产前的5M检查就是针对这5个项目作逐一检点。
5M控制要素与问题对应关系;
5M_确认要素, 随问题对策/改善方法的积累而日渐完善
问题随 5M_Check要素的完善而逐渐减少
问题
最大限度地 完善5M要素
5M 要素
100 %
最大限度的发现问题
新产品导入对公司的影响
➢整合产品设计和生产间的衔接，并充分运用了企业资源; ➢缩短新产品上市的时间，为企业打造核心竞争力; ➢使组织管理更灵活，通过统一协调和组织各部门可以有效快速反应和解决问题; ➢降低生产成本和不必要的资源浪费; ➢识别风险评估，并将风险降到最低； ➢品质：企业立足之本； ➢成本：企业生存之道； ➢生产力（产能）：企业发展之法；
FMEA（失 效模式和效 果分析 ） NPI管控 控制关卡
QFD（质量功能展开）
APQP(质量规划）
CE（同步工程）
DFM(制造性设计）
R&D, 采购 导入
侦测
受控ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
SPC(统计过程控制)
恢复
CLCA 其它
MSA(测量系统分析 ）
项目风险
检讨&转移
目前制程 能力
将来制程 能力
时间
数值
新产品导入不完善的后果；
➢新产品开发完成了样品才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱 节，许多本应该由设计过程解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补，有时 甚至带着问题进行批量生产，导致产品直通率低、成本高、生产时常中断，更改 频繁,产生大量的返工，相应而生了巨大的生产成本.
➢转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发 把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研 发与生产的矛盾激化
3.1.1新规格品：对成熟方案做适当调整的产品 3.1.2全新产品：采用新方案，新技术从无到有的产品
为什么要导新产品？有什么作用？
新产品导入的特性
➢ 新产品导入阶段是将想法转化为实物的阶段; ➢ 是整个新产品开发过程中，各个部门参与最多的阶段； ➢ 新产品导入完成，意味着新产品满足了客户需求，完全可以正常生产; ➢ 新产品导入是新产品开发的重要环节，不能离开新产品开发而孤立的探讨 新产品导入; ➢ 是制造部門有效執行“產品及制程缺陷預防活動”的唯一可能性;
➢没有明确和规范的NPI程序或太简单，同时不充分的记录/信息反馈导致蹩脚的 管理
➢量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货， 产品到了 生产后还发生较多的设计变更
➢产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去救火
新产品导入总结之-要因分 析法；
Manpower（人） Machine(机器)
符合市場需求時間 Time to Market
设计公司/方案企业
EMS代工企业/工厂
新产品导入流程说明-简要介绍；
RD活动 概念评审
立项计划
同步工程 DFM评审
样板制作 需求评审
物料准备
产品设计 样板申请
样板制作 入库反馈
试产
量产
新产品说明会
产前准备
量产追踪
试产 试产检讨和评审
量产转移
产品研发到生产—过程关系;
根据市场或者客户的需求，执行风险评估，整合资源信息 组建团队，从5M管理角度去整合资源，并拟定计划；
整合信息，调配资源以达成项目设定目标的过程；
跟踪，审查项目的进展与绩效；对超出期望的部分实施调整的一组过程；
对项目实施中的问题点进行总结与关闭；并对下阶段作规画；
项目管理过程与知识领域表
什么叫新产品?
➢定义： 新产品的定义可以从企业、市场和技术三个角度进行。
对企业而言，第一次生产销售的产品都叫新产品； 对市场来讲则不然，只有第一次出现的产品才叫新产品； 从技术方面看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品 叫新产品
➢《新产品导入程序》中的定义如下： 公司以前未生产的产品，包括以下两种：
概念评审 方案认可
原型
试产
导入
计划
同步工程
产品设计&开发
制造标准
制程设计&开发 产品&制程确认
反馈和改善措施
14
生产
新产品导入控制要素-5M
人 物料 机器 方法 基准
担任重要工作岗位的人员应接受足够充分的教育和训练; 使用正确和合适的物料; 使用正确的生产设备作业; 作业的标准化、规范化; 具有符合要求的性能及滿足客戶要求的品质检验标准;
什么叫NPI？
NPI: New Product Introduction，即新产品导入。
是指如何将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生 产，小批量试产，以快速达到高质量批量生产的过程（该定义是狭义， 新产品导入也可以指研发端的导入）
影响新产品导入的因素有哪些？
企业规模
企业文化
新产品的导入数量
逐次确认问题和改善效果 → 作业控 制
规画
记录和整理问题 → 对策 → 实 施 FMEA
打样
DVT
最大限度的 解决问题
试16产
～0
量产
项目过程透析
PMBOK（项目管理）
预防
策略 #1 预防
控制
策略 #2 控制
优化 & 侦测
策略 #3 早期制程优化
应对& 恢复
策略 #4 品质提升
变更的代 价
项目投入 成本
组织架构
影响因素
高层的重视程度
研发中心和制造 中心的构成
新产品导入的周期
新产品的类型
新产品导入各阶段介绍
C0
构想阶段 Proposal
C1
规划阶段 Planning
C2 设计阶段
C3
样品制作 阶段测试
EVT
C4
工程制作 阶段测试
DVT
C5
试产阶段 Pilot Run
PVT
C6
量产阶段 Mass Production