国际企业的冲突管理.ppt
合集下载
冲突管理与沟通技巧讲义(PPT 54页)
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
进行传递,并获取理解与回应的
过程。
专家的调查
工作中70%的错误是由于沟通不善 造成的。
一个人事业上的成功,15%是由 于他的专业技术,另外的85%却 取决于他的人际沟通技巧。
沟通中语言与非语言讯息的传达比例
合作性与竞争性冲突的比较
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
暂时获胜
怀疑与猜测
回避与输赢
冲突与绩效的关系
高
绩
效
A
低
情景
A
B
冲突水准
低 或 没有
适量
C
高
B
冲突水准
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
认识冲突—现代的观念 在任何组织形态下,冲突是无法避免的 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防
或化解,但它并非冲突的根本原因
冲突可能导致绩效的降低,亦可能导致绩 效的提升
最佳绩效的获得,有赖于适度冲突的存在 管理者的任务之一,即是将冲突维持在适
当水平
建设性(功能性)的冲突
结果:支持群体目标,提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段
语言讯息传达大约占---------35%
非语言讯息传达大约占-------65%
非语言的特点
非语言信息受文化影响有一定的差异 非语言信息可能与语言信息矛盾 非语言信息在很大程度上是无意识的 非语言信息表明情感和态度
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性,有产生积极影响
程度。
的可能;又具有破坏性、有害 性,有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时,它可以 阻止迟滞,解除紧张,激发创造
二重性
力,培养创新的萌芽,使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”, 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的,
观念
个
这可能导致冲突,特别是当相互之间有 较强的依赖性时,熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现,他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性,即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样,如果工作流程出现 问题,当事人就很容易指责对方,产生冲 突。
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中,保持冷静、理智的态度,控制自己的 情绪,避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力,保 持身心平衡,提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时,寻求专业人士或朋友 的帮助和支持,获取更多的建议和资源,共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受,理解对方的立场和需要,不打断对 方发言,给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时,注意措辞和语气,避免攻击性或负面 情绪的表达,以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中,及时给予反馈和确认,确保双方理解一致,避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面,冲突管理有 助于缓解社会矛盾,维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ,发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见,理解 不同立场和观点,及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动,提升团队凝聚力,促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ,提出投诉
分析
服务质量不达标,客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通,了解 需求,提升服务质量
模拟实战演练:应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突管理PPT
冲突和冲突管理
• 我们把冲突为一种过程,当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时,这种过程就开始了。
• 冲突管理,即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看,引起冲突的原因有:
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等;
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等;
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避:对冲突采取逃避或 压抑的态度;
迁就:冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度;
折衷:冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态;
竞争:追求满足于一己私 利采取零和游戏;
合作:冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么? * 他需要的是什么?
冲突观念的发展
相互作用观点:1970s以后 鼓励有益的冲突,认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断革新。(鲶鱼效 应) 人际关系观点:1940s-1970s 冲突是自然产生的,是不可避 免的,我们应接受冲突,承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点:1930s-1940s 冲突是有害的,应竭力避免冲突。
➢美国管理协会(AMA)的调查表明,管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
• 我们把冲突为一种过程,当一方感觉到另 一方对自己所关心的事情产生不利影响或 将要产生不利影响时,这种过程就开始了。
• 冲突管理,即在一定的组织中对各种冲突 的管理。
产生冲突的原因
从差异化角度看,引起冲突的原因有:
沟通 差异
文化、背景、角度、媒介等;
结构 差异
组织规模、权力分配、部门利益等;
坚持 不坚持
竞争
合作
折衷
回避
迁就
回避:对冲突采取逃避或 压抑的态度;
迁就:冲突一方愿将对方 的利益置于自己利益之上 的态度;
折衷:冲突双方都愿意放 弃某些事物的状态;
竞争:追求满足于一己私 利采取零和游戏;
合作:冲突双方都期望能 完全满足对方需求。
不合作
合作
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么? * 他需要的是什么?
冲突观念的发展
相互作用观点:1970s以后 鼓励有益的冲突,认为融 洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要变 现为静止、冷漠和迟钝。一定水平的有益的冲突会使组织 保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断革新。(鲶鱼效 应) 人际关系观点:1940s-1970s 冲突是自然产生的,是不可避 免的,我们应接受冲突,承认冲突在组织中存在的必然性和合 理性。 传统观点:1930s-1940s 冲突是有害的,应竭力避免冲突。
➢美国管理协会(AMA)的调查表明,管理 者平均花费20%的时间来处理冲突。
冲突与绩效的关系
组织冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
处理冲突的办法
冲突管理PPT
2012-5-26
4/16
分销渠 道的冲 突类型
三、多渠道 冲突
2012-5-26
4/16
目标差异
知觉差异
依赖性差异
2012-5-26
8/16
1
激励手段 说服协商 适当惩罚 分享管理权 积极寻求合作
9/16
2 3
4 5
2012-5-26
1
激励手段 说服协商 适当惩罚 分享管理权 积极寻求合作
2012-5-26
1/16
生产者和最终用户之间的执行不同功能 和具有不同名称的营销中间机构组成了 营销渠道,也成为贸易渠道或者分销渠 道。 ——菲利普〃科特勒
2012-5-26
2/16
分销渠道的冲突是指各种分清渠道系统 中渠道成员之间的不和谐
2012-5-26
3/16
分销渠 道的冲 突类型
三、多渠道 冲突
9/16
2 3
4 5
2012-5-26
/p-23474086477.html
2012-5-26
15/16
2012-5-26
16/16
对较懒散的渠道成员可采用提高利润、补贴、 展示宣传津贴、组织销售竞赛、销售奖励等 方法达到缓和与解决渠道冲突的目的。
2012-5-26
2012-5-26
12/16
一种方式是通过建立合同式垂直分销系统: 还有一种是成立分销渠道的管理委员会。
比如美国杂货制造商协会与代表大多数食品 连锁店的食品营销协会进行合作,产生了通 用产品条形码。
2012-5-26
13/16
制造商要主动争取与中间商的合作,同时中 间商也要认真搞好市场调查与预测,把及时 的市场信息反馈给制造商。
第五章 国际企业的战略与结构 《国际商务》PPT课件
契约式进人
契约式进入(contractual entry)是本企业通 过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产 转让合作合同而进入目标国家,是一种程序最简单、 成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几 种形式: ❖ 对外授权(external authority) ❖ 服务合同(service contract) ❖ 管理合同(management contract) ❖ 合同生产(contract manufacture) ❖ 国际特许经营(International Franchising) ❖ 交钥匙经营(turnkey project)
structure) ❖ 混合结构(hybrid structure) ❖ 世界矩阵结构 ( worldwide matrix structure ) ❖ 跨国网络结构(transnational-network structure)
总部
研发
生产
营销
出口部
财会
海外销售机构
图5-4 出口部结构
国外子公司(foreign subsidiary)
的性质决定重点是放在公司的产品一边还是 地区一边(产品的全球化程度怎样),同时 决定着市场的性质(主要市场的复杂性及差 异)。
世界总部 产品部A
欧洲分部 法国经理
产品部B 瑞典经理
产品部C 德国经理
亚洲分部 日本经理 中国经理 东盟经理
美国分部 西区经理 南区经理 东区经理
图5-8 以职能和产品为基础的世界矩阵 式结构
❖ 大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机 制。但是,矩阵结构和跨国网络结构对协调 具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所 有的协调机制,特别是任务组、专职协调员 和团队。
管理沟通第八章冲突管理
提高组 织绩效
公开冲突 ●一方行 为 ●对方反 应
降低组 织绩效
15
冲突过程阶段---1
潜在的对立或不一致
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
16
沟通不畅导致冲突
•沟通过少 •沟通障碍
•沟通过多
17
组织的游戏规则导致冲突
•规模
•员工任务的专门化程度 •管辖范围的清晰度 •目标的匹配性 •领导风格 •报酬系统 •部门间相互依赖的程度
18
个人因素引发冲突
•个性差异 •价值观差异
19
冲突过程阶段----2
认知和个性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
20
冲突过程阶段---3
行为意向
冲突处理意图 •竞争
•协作
•迁就 •回避 •折衷
21
冲突过程阶段---4
行为
公开冲突 •一方行为 •对方反应
22
冲突强度
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
31
(5)合作(collaborating)
合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分 理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益,观点 如下:①冲突是双方共同的问题;②冲突双方是平等的, 应有同等的待遇;③每一方都应积极理解对方的需求, 以找到双方满意的答案;④双方应充分沟通,了解冲突 情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它 是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态 度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。
32
冲突管理技术
•问 题 解 决 •目 标 升 级 •资 源 开 发 •回 避 •缓 和 •折 衷 •组 织 途 径 •改 变 人 的 因 素 •改 变 结 构 因 素
团队冲突管理本质分析解决方式及实际案例ppt课件
迁就
当你发现自己是错误的; 坚持下去,没有结果; 当融洽和稳定至关重要时;
可达的地方租房子住,有的两三人一起合租,有人索性住进了农民房,吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人,创造了阿里巴巴,他们被称为十八罗汉。上市之后,马云在不同的场
合不断地重复一句话,阿里巴巴公司的价值观,就是客户第一,员工第二,股东第
三。为员工创富,不是他的梦想,他的梦想是为客户创造价值,让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响,可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路:合作
1999年2月20日,大年初五,在一个叫湖畔花园的小区16栋三层,有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐,马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源(时间和金钱) 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
当你发现自己是错误的; 坚持下去,没有结果; 当融洽和稳定至关重要时;
可达的地方租房子住,有的两三人一起合租,有人索性住进了农民房,吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人,创造了阿里巴巴,他们被称为十八罗汉。上市之后,马云在不同的场
合不断地重复一句话,阿里巴巴公司的价值观,就是客户第一,员工第二,股东第
三。为员工创富,不是他的梦想,他的梦想是为客户创造价值,让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响,可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路:合作
1999年2月20日,大年初五,在一个叫湖畔花园的小区16栋三层,有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐,马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源(时间和金钱) 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
中国培训师大联盟
国际企业的冲突管理
2020-11-16
谢谢观赏
1
一、冲突管理概述
冲突:冲突是一个过程,这个过程始于一 方感到另一方阻挠或似乎阻挠他做关注的 事物之时。
分类:
功能失调的冲突:破坏性的冲突,往往 给组带来许多不利和消极的影响
功能正常的冲突:建设性的,只要将冲 突维持或控制在一个合理的水平,就有 可能给组织带来积极作用。
——冲突是一个动态过程:潜在冲突——明 显冲突——冲突暴露——冲突解决——冲突 的影响等。
2020-11-16
谢谢观赏
9
三、解决国际企业与东道国政府争端的方法
利用政府间的双边协议 寻求母国政府的帮助 利用多边方式解决争端 改善对外关系
2020-11-16
谢谢观赏
10
低
个人满足他人需要的强度 高
2020-11-16
谢谢观赏
6
高 结
强
坚 定
局相 的对 重实 要力 性
低弱
坚 定 性
不 坚 定
❖对抗 ❖规避
❖协作 ❖折衷
❖和解
2020-11-16
不合作
合作性行为
坏
关系质量好坏
负
利益相关性
谢谢观赏
合作
好 正
7
冲突解决的要点
合理地利用冲突 分析冲突结局对企业全球战略的重要性 。
对企业竞争优势的影响 财务状况 是否有连带结果 是否经过保险 是否存在可替代的机会 时间的紧迫性
2020-11-16
谢谢观赏
8
实力对比与以往关系
实力对比。实力就是讨价还价的能力 目标与手段的 相关性 以往关系的好坏
——国际企业的冲突管理行为和策略,实际 上是上述变量相互作用的结果。如果冲突结 局的重要性和相对实力都很高,冲突双方利 益负相关,且以往关系不佳,国际企业就会 选择对抗模式,反之,就会选择和解模式。
——关键是二者界限的划分
2020-11-16
谢谢观赏
2
冲突的原因
信息偏差。——良好的沟通并不等于有 效的沟通。
当事人的态度和价值观的不同 环境的变化 各部门的工作性质不同
冲突管理的重要性:
建立高质量工作环境的需要
关系到工作效率和事业的成功
对企业生存与发展至关重要
2020-11-16
谢谢观赏
3
二、国际企业冲突的模式分析与解决方法
(一)冲突管理模分析式 冲突诊断模型
2020-11-16
谢谢观赏
4
冲突诊断模型
诊断要素
不易解决
容易解决
争论焦点
原则性问题
可调和性问题
利害的相关性
负相关(一方得利 正相关(一方得益 另一方受损) 另一方不受损)
冲突双方交往的历史 一次性合作
长期合作
冲突双方的组织结构
混乱或分裂,领导 懦弱
组织严密。领导坚 强
第三方的介入
没有可接受的保持 有可信赖的权威中 中立的第三方 立者介入
对冲突后果的看法
不平衡,一方感到 双方认为受同等损 受损害较大 害
2020-11-16
谢谢观赏
5
冲突处理模型
冲 突
高 成功/失败
管
理
个人
高压
的
满足 自己
不
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
需要
同
的强
战
度
略
失败/失败
1
低
撤出
成功/成功 解决问题
折衷 妥协
失败/成功 缓和
国际企业的冲突管理
2020-11-16
谢谢观赏
1
一、冲突管理概述
冲突:冲突是一个过程,这个过程始于一 方感到另一方阻挠或似乎阻挠他做关注的 事物之时。
分类:
功能失调的冲突:破坏性的冲突,往往 给组带来许多不利和消极的影响
功能正常的冲突:建设性的,只要将冲 突维持或控制在一个合理的水平,就有 可能给组织带来积极作用。
——冲突是一个动态过程:潜在冲突——明 显冲突——冲突暴露——冲突解决——冲突 的影响等。
2020-11-16
谢谢观赏
9
三、解决国际企业与东道国政府争端的方法
利用政府间的双边协议 寻求母国政府的帮助 利用多边方式解决争端 改善对外关系
2020-11-16
谢谢观赏
10
低
个人满足他人需要的强度 高
2020-11-16
谢谢观赏
6
高 结
强
坚 定
局相 的对 重实 要力 性
低弱
坚 定 性
不 坚 定
❖对抗 ❖规避
❖协作 ❖折衷
❖和解
2020-11-16
不合作
合作性行为
坏
关系质量好坏
负
利益相关性
谢谢观赏
合作
好 正
7
冲突解决的要点
合理地利用冲突 分析冲突结局对企业全球战略的重要性 。
对企业竞争优势的影响 财务状况 是否有连带结果 是否经过保险 是否存在可替代的机会 时间的紧迫性
2020-11-16
谢谢观赏
8
实力对比与以往关系
实力对比。实力就是讨价还价的能力 目标与手段的 相关性 以往关系的好坏
——国际企业的冲突管理行为和策略,实际 上是上述变量相互作用的结果。如果冲突结 局的重要性和相对实力都很高,冲突双方利 益负相关,且以往关系不佳,国际企业就会 选择对抗模式,反之,就会选择和解模式。
——关键是二者界限的划分
2020-11-16
谢谢观赏
2
冲突的原因
信息偏差。——良好的沟通并不等于有 效的沟通。
当事人的态度和价值观的不同 环境的变化 各部门的工作性质不同
冲突管理的重要性:
建立高质量工作环境的需要
关系到工作效率和事业的成功
对企业生存与发展至关重要
2020-11-16
谢谢观赏
3
二、国际企业冲突的模式分析与解决方法
(一)冲突管理模分析式 冲突诊断模型
2020-11-16
谢谢观赏
4
冲突诊断模型
诊断要素
不易解决
容易解决
争论焦点
原则性问题
可调和性问题
利害的相关性
负相关(一方得利 正相关(一方得益 另一方受损) 另一方不受损)
冲突双方交往的历史 一次性合作
长期合作
冲突双方的组织结构
混乱或分裂,领导 懦弱
组织严密。领导坚 强
第三方的介入
没有可接受的保持 有可信赖的权威中 中立的第三方 立者介入
对冲突后果的看法
不平衡,一方感到 双方认为受同等损 受损害较大 害
2020-11-16
谢谢观赏
5
冲突处理模型
冲 突
高 成功/失败
管
理
个人
高压
的
满足 自己
不
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
需要
同
的强
战
度
略
失败/失败
1
低
撤出
成功/成功 解决问题
折衷 妥协
失败/成功 缓和