绩效飞轮课程笔记

李践－绩效飞轮－企业提升利润的系统工具第一部分1．什么是绩效管理？绩效就是企业的结果，就是企业创造的价值的总和。

简单的说，什么是绩效，绩效就是企业的利润。

所以每一个企业家都非常关注绩效管理。

简单的说绩效管理就是利润的管理。

2．绩效管理在企业当中到底是起了一个什么样的作用？企业最终产生什么样的结果？是产生利润，因为利润反映了一个企业的经营能力，它给客户创造的价值，它的竞争力以及它的生命力，都是从利润里面体现出来的。

所以利润的管理实质就是绩效的管理。

绩效管理的作用归纳起来主要有四个方面：（1）清晰企业想要的结果比如说设定一个清晰的目标，一个利润目标，一个我们想达到的绩效目标，所以说当我们有了绩效，明确的绩效，它就让我们每一个伙伴看到我们的方向，看到我们的彼岸，看到我们想得到什么。

（2）凝聚员工目标和公司目标它能够把员工的目标和公司的目标凝聚成一体，然后共同为实现这个目标去共同努力，去创造价值，去整合资源，去发挥每个人的特长。

（3）在过程中学习成长修正进步有了目标之后，肯定在达到目标的过程中是有障碍的，所以当我们有了绩效的目标之后，让我们的团队，让我们的个人，在实现的过程当中，不断的去找到方法，所以他会不断的完善、进步、提升，包括超越、突破。

（4）创造共同的价值比如说一个好的绩效企业，它能够给投资者有一个好的回报，能够给员工一个好的福利和代越，它能体现出这个公司有强大的竞争力和好的产品和服务，因为绩效来自于哪里？来自于客户给它的机会。

3．有些企业没有做绩效管理，好像运转的也挺好，怎么看待这个问题？每一个企业家他实质都在做绩效管理，他还有一个运转，就更加判断出他一定在做绩效管理。

只是我们用什么手段，因为在目前全球在绩效管理上，有很多的工具，有很多的系统，比如说，KPI关键绩效指标管理、目标管理、平衡积分卡、CPI普通绩效管理等等，全球有很多的绩效管理的系统和工具，可能有些民营企业家他们没有用这些工具来做绩效管理。

实质绩效管理是在每一个企业，一个企业家他在每天从事的经营活动当中，他都在做绩效管理。

只是当你用了系统，用了工具，它使你的绩效更加明确，它使你的绩效更加加倍成长，加倍的递增，它使你的绩效能够让所有的团队员工和你的绩效共同达成一致的目标，让大家方向更清晰，让大家共同一起去达成最终的绩效。

4．什么是绩效飞轮？APEI（循环目标管理系统）也就是我们所说的绩效飞轮，是以下四个步骤周而复始、不断循环的过程，这四个步骤为：制定明确的目标、找到措施与计划、评估与检讨、激励与处罚。

5．我们分享的是一套系统工具。

什么叫系统？在企业管理的系统实质是不复杂的。

系统＝制度＋表格这就是系统，按部就班，系统是告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则，什么是该做的，什么是不该做的，通过制度来规范我们的行为，同时通过表格按部就班。

这就是系统。

那么所用的工具是什么呢？比如说用锤子订钉子。

全球有很多绩效管理的工具，比如说彼得.杜拉克在20世纪50年代提出了目标管理的工具，基本上很多的西方国家都是用了这套模式，这套工具来解决了我们企业的利润的管理方法。

哈佛大学的教授在20世纪70年代推出了他们的平衡积分卡，还有叫KPI关键绩效管理指标等等。

常见绩效管理工具：（1）MBO－目标管理；（2）BSC－平衡积分卡；（3）KPI－关键业绩指标；（4）360度－绩效考核绩效飞轮是一套简单的、更实用的绩效管理工具，四个步骤循环往复进行：第一个步骤就是设定明确的目标（量化绩效指标），就是把团队，把个人，把部门，所有的人，以人为核心，量化他们的绩效目标。

第二步是找到完成目标的措施和方法，包括时间计划表。

第三步是评估和检查。

第四步是激励和改进。

第一步制定明确的目标这一步的工作是重要的，而且是有难度的，如果这一步的工作做好了，其他工作就相对容易解决了。

难度在哪里呢？难度就像一个飞轮在开始启动的时候，力量是需要很大的。

一旦这个轮子开始启动以后，整个员工开始接受这套思维管理的时候，接受这套手段管理的时候，整个效果就开始体现出来了。

个人的成功＝实现有价值的目标所以成功不是用别人的标准来衡量自己，成功是自己有没有在生命的旅程当中，设定目标然后去达成这个目标。

企业成功＝实现利润①是否明确；②可否量化评估；③是否有挑战性；④是否合理；⑤有没有时间限制实现目标的四个关键点：①责任者（责任必须是明确的、清晰的，谁的目标，是谁的目标，全部都是要量化，以人为核心，每个人都要责任明确）；②数字量化；③分解细化（把远期的目标分解细化为中期、近期，每月，每天）；④时间节点（必须把时间节电找出来）。

对于每个人都要考虑这四个关键点。

千斤重担万人挑，人人头上有指标。

绩效反映了每个公司所有的一切。

价值中心要量化出来。

需要沟通才能制定合理的目标，设定目标时一定要明确利益共享；沟通告诉员工如果达到绩效，他的利益是什么。

绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。

我们的目标是让员工提升他们的积极性，然后开发他们的潜能，发挥他们的聪明才智，挖掘他们的优势和特长，整合他们的资源，去达到一个共同的目标。

最后，让它们的价值最大化，然后是共同分享。

设定目标时要考虑处罚措施。

参考制度：分公司目标管理办法一．适用范围本办法适用于集团及下属所有分公司。

二．目标设定流程（一）Achievement Target（要达到的目标）◆年度销售合同目标◆年度毛利目标◆年度回收款目标◆将目标分解到季度、月、周、天（二）Plan & Policy（完成目标的计划和措施）1．各分公司部门经理负责：◆员工日业绩评估◆每天早晨15分钟的晨会◆每天下班前半小时的客户拜访总结2．各分公司销售副总经理：每周业绩评估3．各分公司总经理：每月业绩评估4．运营部：每周业绩评估，每月业绩评估（三）Evaluation（目标的评估）（四）Incentive（完成目标的正负激励措施）三．目标设定时间1．各分公司总经理或分管销售的副总每年的12月30日前提交下年度业绩目标完成计划。

提交内容按“目标设定原则”规定内容，以PPT电子文档方式提交。

2．各分公司副总经理或总监每月28日前提交本月业绩目标总结和下月目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。

3．各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周的目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。

四．目标评估（一）评估依据：依据各分管副总提交的年度业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。

（二）实现评估的方法：集团通过定期电话会议对每月、每周目标进行评估：1．会议时间：每周一下午1：00－4：30、周二上午9：00－12：00周业绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。

2．会议方式：主要以电话会议为主、可以实现视频的以视频会议为主。

3．参会认：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理。

4．会议时间安排表（略）5．会议要求：◆会议浮动时间正30分钟～负30分钟之间；◆各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每月、每周业绩评估表等必须材料；◆参会人员不准请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次予当事人100元的罚款。

五．奖惩措施1．参照集团对员工销售方面的年度奖励政策；2．集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施不冲突；3．各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间内没有及时提交目标计划，则延迟一天罚款100元，与此类推。

4．集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚措施不冲突。

六．附则◆本办法由集团业务管理部起草并负责解释；◆本制度从颁发之日起执行。

分解目标一出来，有两个关键点：第一是数字量化（绩效管理就是利润管理）；第二就是时间节点要非常清晰。

目前来说，除了利润以外的我们都认为是次要的，重点是数字说话；还有一个关键是责任到人，奖罚到位。

设定目标时有个百分之百的最低目标叫做电网，目标是可以分级别的，目标要让员工认同。

绩效目标设定的涵盖范围1．财务指标财务数字反映企业绩效的整体状况。

财务指标包括销售收入、回收款、人均销售额、成本、利润、应收帐款、库存。

2．客户指标客户指标包括新客户开发率、客户流失率、客户满意度、客户投诉率、客户重复购买率，还有大客户管理等等。

3．管理和流程指标4．产品指标第二步措施与方法只要有目标，就会有很多方法。

当一个企业发展到一定的时候，它会出现一些瓶颈，就在业绩绩效上出现了一个障碍，就是增长很缓慢，甚至会出现负增长。

这个时候怎么办呢？在这里分享一些方法。

全球在营销方面最重要的一套模式，这个模式叫做三新二改。

三新：开发新产品（各种方面创新）开发新客户开发新区域二改：改良老产品（当产品在生命周期的拐点时可以进行改良）改良老客户（铂金客户、黄金客户、铁客户。

考虑经济学中的20/80法则，要把客户分类，建立客户档案，砍掉小客户、砍掉不赚钱的客户、砍掉没有诚信的客户、砍掉欠款的客户、砍掉侮辱员工的客户；无限满足客户的需求你会破产，客户是要建立标准的，标准就是白纸黑字写下来照着做；企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以有限的时间必须聚焦在最有价值的客户身上。

）关注企业的三大核心（要进行分类）20％的大客户（保障关键的客户得到最好的服务、最好的品质和最好的保障，甚至要总经理、甚至要团队进行倾斜式的销售和服务，也就是很多企业经营VIP）。

20％的产品（一个成功的企业，一定有尖刀产品，我们叫做核心竞争力，所以你要有尖刀，你一定要知道你的核心产品，你一定要把精力和时间关注在你的核心产品上。

所以把核心产品做到最好，做到不可替代）。

20％的员工（我们在任何一个团队里面，都有20％的员工为我们创造了最大价值化，如果这20％的人才员工流失掉了，对公司产生的影响那是非常大的）。

差异很多时候是可以自己创造出来的。

第三步评估与检讨不断地评估、检讨。

检讨我们的目标，检讨我们的方法。

员工只会做你检查的事；员工不会做你期望的事。

所以必须检查、检查、检查。

领导者就是检查者。

检查的工作必须是领导人亲自负责，也就是说逐层检查，比如说总经理检查副总经理，副总经理检查部门经理，经理负责检查员工。

甚至总经理也要抽查检查，要跨越检查，很多关键工作总经理要直接检查。

检查重于信任。

要把检查做成表格、做成制度、做成流程、做成工具、做成系统，它必须是做成一个日常事务，是做成一个例行事务。

目标评估与检查：每日、每周、每月、每季、每年。

检查来自于逐层进行推进。

检查的五定原则：定时、定点、定人、定岗、定责。

比如说每天绩效评估怎么做呢？我们叫做两会制度三每三对照。

两会制度是，第一晨会，早上八点，全体员工的大会，然后部门晨会，部门晨会就是刚才提到的五定原则。