战略管理会计ppt课件

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横向价值链分析就是对一个产业内部 的各个企业之间的相互作用的分析，通过 横向价值链分析可以确定企业与竞争对手 之间的差异，从而确定能够为企业取得相 对竞争优势的战略。
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企业竞争优势的取得主要有两种方式： 低成本和差别化。
虽然横向价值链分析也注意企业产品和 服务生产及提供中的成本问题，但主要研究 有关差别化战略的问题。
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对横向价值链的研究 能保证企业准确确定竞争定位
某一最终产品的生产可以通过多种途 径和组合方式来完成，在整个社会空间上 必然存在一系列互相平行的纵向价值链， 所有在一组互相平行的纵向价值链上的企 业之间就形成了一种相互影响、相互作用 的内在联系（即横向价值链）。
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这种横向价值联系实际是一个产业 的内部联系，相互影响和相互作用的结 果决定了产业内部各企业之间的相对竞 争地位，并对企业价值最大化的实现产 生重要影响。
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企业的管理者认识到必须以外部环 境为基础考虑多种备用的战略方案，同 时认识到战略比预测更重要。战略管理 是管理者确立企业长期目标，在综合分 析所有内外部相关因素的基础上，制定 达到目标的战略，并执行和控制整个战 略的实施过程。
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企业战略管理的过程一般包 括三个阶段：即战略的制定、战 略的实施、战略的评价和控制。
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在此基础上迈克尔·波特将价值 链的概念进行推广，根据其中的有机联 系分为：纵向价值链、横向价值链和企 业内部价值链，三大价值链互相联系、 相互作用，构成有机的整体。
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对纵向价值链的研究 能保证企业准确确定市场定位
企业价值链与供应商价值链之 间的联系可以通过采购活动等多个接 触点实现，与顾客价值链之间的联系 则通过销售和服务活动等多个接触点 实现。
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由此将企业、供应商和顾客视为一 个相互联系和相互作用的整体。这种联 系可以向上延伸至原材料的最初生产者( 或供应者),向下延伸到使用产成品的最 终用户，形成一条从原材料投入到产成 品提供给最终用户之间的所有价值转移 和增值环节构成的纵向链条。
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单个企业一般占有纵向价值链上一 个或若干个价值链节。但并非所有的价 值链节都能提供同等的盈利机会，一个 企业的盈利能力既要受到其所处价值链 节固有盈利能力的影响，同时通过自身 战略活动的选择又会对该价值链节的盈 利能力施加一定的作用。
战略管理会计
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战略管理会计概述
最初，企业的战略管理行为被称 为战略计划(Strategy Planning)，着 眼于企业内部，强调企业现状，只是把 预算中的数字往前多推几年，缺乏战略 调整空间。
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1973年的石油危机，一夜之间把企 业带到了动荡的环境中，人们意识到外 部环境完全准确的预测几乎是不可能的 ，企业的计划必须以外部环境的变化为 基础，必须更加留心市场变化的动态， 更加密切关注竞争对手。
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企业内部价值活动是企业在经济和技 术上有明确界限的各项活动，是创造对顾 客有价值产品的基础。这些相互联系的价 值活动往往被看作是服务于顾客需要而设 计的一系列“作业”的集合体，并形成一 个有机关联的“作业链”。
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按照“产品消耗作业，作业消 耗资源”的原理，企业最终产品既是 全部相关作业集合作用的结果，又是 全部相关作业价值的体现，企业作业 的推移表现为产品价值在企业内部的 逐步积累和转移，所以作业链的形成 也表现为企业的内部价值链的形成。
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纵向价值链分析旨在确定企 业在哪一个或哪几个价值链节中参 与竞争，具体包括：
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（1）产业进入和产业退出的决策。 企业可以通过对某一产业（可能包括若 干价值链节）在整个纵向价值链利润共 享情况的分析，以及对该产业未来发展 趋势的合理预期做出进入或者退出该产 业的战略决策。
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（2）纵向整合的决策。企业可 以在某一产业范围内对企业现有生产 过程进行扩张或收缩。
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战略管理会计的基本方法
战略管理会计是管理会计与战略管理 相结合的产物，是为企业“战略管理”服 务的会计。管理会计与战略的结合，拓展 了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用 战略的眼光看待企业内部信息、外部市场 信息和竞争者信息。
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价值链分析
价值分析源于迈克尔·波特的“价 值链”思想。
在“价值链”的阐述中，他将企业的 生产经营活动分解为若干与实现竞争优势 战略相关的价值活动，每一种价值活动都 会对企业相对成本地位产生影响，并成为 企业采取差异化战略的基础。
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企业战略确定以后，首先要建立一 个战略实施的计划体系，其中包括各种 行动方案、预算、程序，目的是将企业 战略具体化，使之在时间安排和资源分 配上有所保障。
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然后，根据新战略来调整企业的 组织结构、人员安排、领导方式、财务 政策、生产管理制度、研究与发展的政 策、企业文化等，目的是通过这些战略 措施使企业战略的实施更有效率。
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企业内部价值链分析是纵向价值 链分析和横向价值链分析的交叉点。 纵向价值链分析的结果在于确定企业 应该生产什么，横向价值链分析则指 出企业生产该种产品的竞争优势所在 和相关的限制条件。
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上述分析的结果要通过企业内部价 值链的优化去落实，没有生产经营的合 理组织和有效安排，纵向价值链分析和 横向价值链分析就失去了意义；没有对 企业内部价值链分析的总体认识，纵向 价值链分析和横向价值链分析就缺乏分 析的基础，无法做到有的放矢。
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为了制定企业战略，高层管理者必须 分析企业的内外环境，明确企业的优势、 劣势、机会和威胁。
战略管理的关键就是要在不断审视企 业内外环境变化的前提下，寻求一个能够 利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、 缓和威胁的战略。
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管理者根据对企业优势、劣势、 机会和威胁的分析、比较，明确企业 的宗旨，树立企业的目标，选企业 的战略，制定企业的政策，这就是企 业战略制定阶段的主要内容。
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对企业战略管理的过程和结果要及 时地进行评价。通过评价所得到的信息要 及时、准确地反馈到企业战略管理的各个 环节上去，以便企业的各级领导者采取必 要的纠正行动。
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造成战略实施的结果与原计划不 同的原因是多方面的。管理者在发现这 些偏差之后，首先应重新检查或调整战 略实施的计划体系或实施措施；其次是 检查企业的政策、战略、目标是否正确 ；最后是重新考虑企业的宗旨。