管理会计 第13章.ppt

最初，企业的战略管理行为被称 为战略计划(Strategy Planning)，着 眼于企业内部，强调企业现状，只是把 预算中的数字往前多推几年，缺乏战略 调整空间。
1973年的石油危机，一夜之间把企 业带到了动荡的环境中，人们意识到外 部环境完全准确的预测几乎是不可能的， 企业的计划必须以外部环境的变化为基 础，必须更加留心市场变化的动态，更 加密切关注竞争对手。
战略评价
造成战略实施的结果与原计划不 同的原因是多方面的。管理者在发现这 些偏差之后，首先应重新检查或调整战 略实施的计划体系或实施措施；其次是 检查企业的政策、战略、目标是否正确； 最后是重新考虑企业的宗旨。
战略管理会计 的基本方法
战略管理会计是管理 会计与战略管理相结合的 产物，是为企业“战略管 理”服务的会计。管理会 计与战略的结合，拓展了 管理会计的范围，强调着 眼于竞争，用战略的眼光 看待企业内部信息、外部 市场信息和竞争者信息。
外部环境 分析
战略 制定
战略 实施
战略评价 与控制
战略管理的过程
内部环境 分析
为了制定企业战略，高层管理者必须 分析企业的内外环境，明确企业的优势、 劣势、机会和威胁。
战略管理的关键就是要在不断审视企 业内外环境变化的前提下，寻求一个能够 利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、 缓和威胁的战略。
战略制定
对横向价值链的研究 能保证企业准确确定竞争定位
某一最终产品的生产可以通过多种途 径和组合方式来完成，在整个社会空间上 必然存在一系列互相平行的纵向价值链， 所有在一组互相平行的纵向价值链上的企 业之间就形成了一种相互影响、相互作用 的内在联系（即横向价值链）。
这种横向价值联系实际是一个产业 的内部联系，相互影响和相互作用的结 果决定了产业内部各企业之间的相对竞 争地位，并对企业价值最大化的实现产 生重要影响。
管理会计学
（第五版）
中国人民大学商学院 孙茂竹 文光伟 杨万贵
第13章 战略管理会计
13.1 13.2 13.3
13.4
战略管理会计概述 战略管理会计研பைடு நூலகம்的主要问题 战略管理会计
对传统投资决策指标的修正 案例分析
学习目标
从传统管理会计的局限出发，掌握战略管 理会计的基本内容和方法。
了解传统管理会计的局限及战略管理会计 研究的主要问题。
单个企业一般占有纵向价值链上一 个或若干个价值链节。但并非所有的价 值链节都能提供同等的盈利机会，一个 企业的盈利能力既要受到其所处价值链 节固有盈利能力的影响，同时通过自身 战略活动的选择又会对该价值链节的盈 利能力施加一定的作用。
最初原料 提供者
盈利能力减弱
干扰
市场垄断 技术垄断
最终用户
盈利能力增强
企业的管理者认识到必须以外部环 境为基础考虑多种备用的战略方案，同 时认识到战略比预测更重要。战略管理 是管理者确立企业长期目标，在综合分 析所有内外部相关因素的基础上，制定 达到目标的战略，并执行和控制整个战 略的实施过程。
企业战略管理的过程一般包 括三个阶段：
即战略的制定、战略的实施、 战略的评价和控制。
结合案例分析掌握战略管理会计对传统投 资决策的修正，并掌握结合竞争优势分析、 价值链分析和成本动因分析等定性分析进 行正确决策的思路和方法。
13.1 战略管理会计概述
战略管理 的发展
20世纪50年代末，战 略作为“手段”或“方法” 的代名词开始进入管理领 域，成为企业管理学中的 一个范畴，一般是指企业 为实现其宗旨和长期目标， 使用的一种比较宽泛和基 本的计划方法。
战略实施
然后，根据新战略来调整企业的组 织结构、人员安排、领导方式、财务政 策、生产管理制度、研究与发展的政策、 企业文化等，目的是通过这些战略措施 使企业战略的实施更有效率。
对企业战略管理的过程和结果要及时 地进行评价。通过评价所得到的信息要及 时、准确地反馈到企业战略管理的各个环 节上去，以便企业的各级领导者采取必要 的纠正行动。
价值链分析
价值分析源于迈克尔·波特的“价值 链”思想。
在“价值链”的阐述中，他将企业的 生产经营活动分解为若干与实现竞争优势 战略相关的价值活动，每一种价值活动都 会对企业相对成本地位产生影响，并成为
企业采取差异化战略的基础。
在此基础上迈克尔·波特将价值链 的概念进行推广，根据其中的有机联系 分为：纵向价值链、横向价值链和企业 内部价值链，三大价值链互相联系、相 互作用，构成有机的整体。
纵向价值链分析旨在确定企 业在哪一个或哪几个价值链节中参 与竞争，具体包括：
（1）产业进入和产业退出的决策。 企业可以通过对某一产业（可能包括若 干价值链节）在整个纵向价值链利润共 享情况的分析，以及对该产业未来发展 趋势的合理预期做出进入或者退出该产 业的战略决策。
（2）纵向整合的决策。企业可以 在某一产业范围内对企业现有生产过 程进行扩张或收缩。
对纵向价值链的研究 能保证企业准确确定市场定位
企业价值链与供应商价值链 之间的联系可以通过采购活动等 多个接触点实现，与顾客价值链 之间的联系则通过销售和服务活 动等多个接触点实现。
由此将企业、供应商和顾客视为一 个相互联系和相互作用的整体。这种联 系可以向上延伸至原材料的最初生产者 (或供应者),向下延伸到使用产成品的最 终用户，形成一条从原材料投入到产成 品提供给最终用户之间的所有价值转移 和增值环节构成的纵向链条。
管理者根据对企业优势、劣势、 机会和威胁的分析、比较，明确企业 的宗旨，树立企业的目标，选择企业 的战略，制定企业的政策，这就是企 业战略制定阶段的主要内容。
企业战略确定以后，首先要建立一 个战略实施的计划体系，其中包括各种 行动方案、预算、程序，目的是将企业 战略具体化，使之在时间安排和资源分 配上有所保障。
横向价值链分析 就是对一个产业内部 的各个企业之间的相 互作用的分析，通过 横向价值链分析可以 确定企业与竞争对手 之间的差异，从而确 定能够为企业取得相 对竞争优势的战略。
企业1 企业5
企业4
企业2 企业3
企业竞争优势的取得主要有两种 方式：
低成本和差别化。
虽然横向价值链分析也注意企业 产品和服务生产及提供中的成本问题， 但主要研究有关差别化战略的问题。