苏宁国美挖潜现代物流殊途同归
国美、苏宁终结者
综合 服 务 于 这 个 核 心 逻 辑 ( 降低 了 消费
者 的选 择成本 )而 体 现 品 牌 价值 的
从本质上 说 的差距 非常 小
，
昔 日 辉煌 的 制 造 商 不 仅仅 要 面 对
，
。
了 转机 这
，
一
推 土 机 的 出现 不 仅将 世
， ，
、
而且要遭
，
我 国 的家 电制 造 企
，
界 变 得 更 加平 坦 也 将 国美 苏宁 推 上
。
旦 国美 放 弃 了 这 条 基 本 的 市 场 策 略
，
特 的低 成 本 优 势
而 这 种优势又 对吸
，
支点才能 支 撑着 他们越行 越 远 但是
，
其构 建 的整 个 商 业 帝 国 随时 都 面 临着
崩溃
。
引 客流 量 提 供 正 反 馈
互 相 发 展 的 内循 环
。
形 成 相 互 促进
这 个 支 点 究 竟 是 由什 么 构
了
一
Байду номын сангаас
遇 国美 苏 宁这 样 的终 端 大 佬 分 羹 心
。
业 之 间 的 技 术 已 经 非 常成 熟
，
相互 问
个 欲罢 不 能 的 困 境
，
让 他们获 取
。
20 04
、
～
2005
年间 国
，
、
并且 也 没 有重视技术 由于 工 业 品
，
垄 断 利 润 的美 梦 更 加 遥 远
、
美就先后 与海 尔 格 力 三 星 联 想 及
撑
的
一
，
国 美 之 所 以 打 败 了厂 家 自建 终 端
国美苏宁们的电商之道
番 的目标。 宁成立 了由上市公司控股 苏 的独立的 电子商务运营体系 ， 以公司化
的 方 式运 作 ，目的在 于 将 苏 宁 易 购 打造 成 为一 个 真 正 意 义 上 的 互联 网企 业 。
络配送 ， 同时在华东地区也开始筹建现
代 化 Ｂ Ｃ物 流 基地 ，已经形 成 了全 国最 ２ 完 善 的物 流 配送 体 系 ， 备 了每 天 ７０ 具 ００ 单 的 区域 快 速 配送 能 力 。 来 ３ ， 未 年 国美
供 应 链 形 成一 定 竞 争 ， 很 大 程 度上 提 在
升 线 下供 应链 ， 渐 同步 成 为 “ 速 供 逐 快
们有多年的实体经营 ，品牌 、诚信 、商
品品质乃至服务 品质方面都可以让网购
４４ 中 国信 息 化 ｆ２ １ ． ２ ０ １５．０
以国美和苏宁为 代表的传统家 电卖场 已经 深刻感受到以京东商城 为首的电子商务企业 的冲击
一
将在全国建立以１个 区域中心为核心的 ６
网 络运 营 体 系 。物流 配 送方 面 ，建立 全 国 ｌ２ １ 个大 家 电物流 仓 ；建立 ６ ０ 分 ２个
个直观而且清晰的答案。
传统零售 企业发展 电子商务 通常 有两种模 式：一种是收购 ， 一种是直接
拨配送点；自有物流配送将会覆盖 ７％ ０
定 了全 年 销售 ８ 元 、较 ２ １ 年 翻 两 ０亿 ００
电子商务的便捷性和经济性 ， 这非常符 合当前社会的价值观和消费观。
庄 帅 ，现 任 东 方 家 园 电 子 商 务 事 业 部 总经 理 ， 中 国移 动 研 究 院 专家 及 是
识 到了。据悉，目前国美电子商务已在
全 国建 立 了 ３ 个 自有 仓 库 ， １ 支持 全 国 网
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美与苏宁的经营模式及案例
国美与海尔签订协议：国美不向海尔收取合同外的费用 和进场费，说明国美是很看重合作并且希望与之有良好 的合作关系。国美在对待供应商的态度有些强硬，不许 厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国 美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。 相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于 “处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自 己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采 用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同 盈利而相互合作保持良好关系。
5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。程度 上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好 这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简 便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售 方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然 而顾客毕竟是有限的。 8.有个问题不是很清楚？？？国美和苏宁在不断 增加连锁的同时，有限的收入能否充分的抵减所 有的成本呢？
• 7、工作程序
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视
程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成 功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店， 以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏 宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓 的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个 方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与 上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是 其“一条龙”的顾客服务。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美和苏宁共25页
业内人士认为，作为目前全球和中国市场销量第 一的电脑品牌，惠普的渠道政策变革具有极强的示范 和标杆意义，这预示着过去十年来占据主流的代理分 销制将被颠覆性地渠道直供模式所取代，以苏宁为首 的全国性3C连锁渠道的发展和不断成熟，也使这一 渠道变革的进程得以加快，而这一切带来的最大受益 者将是中国日益壮大的电脑消费群体。
陈晓
国美的采购模式
1-1 国美的采购策略:
统购分销，规模经营，“定制+招标”。
案例点击： 课本P7《国美的采购策略》 （2000年10月）
批量采购，电器的“定制+招标”模式与传统 的采购模式相比，具有非常明显的超前 意识。国美通过这次彩电招标的实践， 找到了一种高效、适应连锁特点的采购 模式。
1-4 国美与供应商
随着国美的分销能力越来越强，众多厂家纷纷 开始接触国美，大多数厂家与国美建立了融洽的 关系。一些厂家迫于代理商的压力，或者碍于合 作伙伴的压力，表面上反对国美，暗地里却采取 合作的态度。
不过，也有一些较强势的厂家仍然要求国美 必须按他们的标准来给商品定价，对于这些强势 品牌，黄光裕会极力周旋，最终达成一个双方都 能接受的价格。因此，国美与厂家就价格达成协 议的过程，同时也是一个斗智斗勇的过程，其目 的是要找到一个利益平衡点。强势品牌如海尔、 摩托罗拉都曾经与国美对抗过，但最终都成了国 美关系融洽的合作伙伴。
1-3直供合作继续应用，采购模式不断创新
在2009年，苏宁电器不仅成为伊莱克斯洗 衣机产品、惠而浦空调、电热水器和燃气热 水器产品的中国独家承销商，还成为了三星 一些产品的总代理商。
同时，公司分别与惠普、联想签订电脑产 品中国首家直供战略合作协议，采购模式进 一步变革，供应链成本有效降低，效率提高。 此外，公司率先推进与三大运营商的全面深 入合作，除涵盖营业厅合作外，后期还将共 同致力于业务合作模式创新，为消费者提供 一站式通信消费服务。
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
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苏宁国美挖潜现代物流殊途同归
http://122.70.147.119/thread-767-1-1.html
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<>2月5日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司————南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设，位于南京雨花台经济技术开发区的苏宁爱普莱斯科技工业园正式开工。
该工业园占地面积约1030亩，项目总投资约15亿元。
据苏宁电器连锁总裁孙为民介绍，该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100公里范围内的家店卖场提供物流服务。
根据计划，像这样的物流基地，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30个客服中心形成大型现代化的物流服务网络。
</P><>旧物流难以适应新形势</P><>对于此次斥巨资建设物流基地，孙为民表示，“随着家电连锁门店数目的不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要。
”</P><P>随着苏宁、国美等家电连锁企业相继完成一级城市布局并进入二、三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初的规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。
因此，对旧有的物流模式进行改革就成了迫在眉睫的事。
</P><P>新基地能节约50%的成本</P><P>对于商业零售企业来说，物流是仅次于物业的第二大块成本。
那么新的物流基地建成后到底能节约多少成本呢？孙为民表示，“以刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本。
”</P><P>据介绍，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资达数千万元。
在硬件上，多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；软件上，标准化操作将使坏机率削减90%；WMS库存管理系统的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零；信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高，而与此同时物流工作人员数量则将减少2/3以上。
从而节约50%的物流成本并提高服务质量。
</P><P>不过，在孙为民眼里，新物流体系的建设所带来的好处还不只这些。
目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。
新建成的物流中心将使服务条件有更大的改进，解决延时送货、安装困难、重复维修等老大难问题，从而增强企业核心竞争力。
</P><P>物流成家电连锁业竞争高地</P><P>面对苏宁雄心勃勃的现代物流计划，深知现代物流对于零售企业重要性的国美电器也有自己的打算。
不过，与苏宁自建物流网不同的是，国美采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式。
据国美物流中心总经理孙德淦介绍，国美的物流是弹性的物流。
国美在库存上分为中央库和卫星库，此外还有一些辅助性的库房以及店中库，便于进行灵活的配送。
在运输上，国美同样采取了弹性的处理。
国美每年的货物流转量非常大，用于运输的车辆达到上万台。
如果全部靠国美自己来完成，显然投入资金和管理成本非常大。
而且家电零售业有淡、旺季之分，全部靠自身投入建车队，旺季时可能达不到运力的要求，在淡季却可能造成运力的闲置。
因此，国美在主体上和大承运商合作，主要负责在货物流转比较大而且稳定的区域，另外，国美还和个体的车队签约，以适应其他地域零散的配送，保证了配送的及时。
</P><P>孙德淦认为，建设现代物流网络需要大量的资金，如果运转不当将会给企业带来较大的风险，而采用自建网络与第三方物流相结合的方式，既有利于企业掌控风险，又不影响其运转效率。
他还透露，“国美正在和外国物流投资公司进行洽谈，共同投资建设现代物流基地。
为此，国美还将成立新的公司来负责现代物流基地的运营和管理。
目前，国美正在北京、天津、上海、广州、重庆、成都进行物流基地的选址工作。
”</P><P>孙德淦表示，新的物流基地建成后将不仅仅为国美自身服务，还将为其他相关企业提供第三方、甚至第四方的物流服务，以发挥物流基地的最大价值。
文/本报记者梁睿</P><P>编辑点评：价格之后比拼物流速度</P><P>
开春之际，两大家电连锁企业不约而同地加快了物流速度。
苏宁电器计划今后再建15个物流基地，国美加紧筹建北京、天津、上海、广州、重庆、成都的物流基地。
在经历了拼价格、拼品牌、拼服务、拼技术的激烈竞争后，家电连锁企业的利润空间日渐萎缩，控制成本的压力却在不断加大，两相对照，降低物流配送成本理所当然地成为挖潜的突破口。
</P><P>目前，物流配送加快的几大行业，如家电、IT、图书、烟草、医药等，几乎无一例外地都具备产品高度同质化、更新换代快的特点。
家电零售业已经分化为三种销售模式，一是以海尔为代表的厂商自建物流，一是以三联家电为代表的品牌整合销售，再有就是高速扩张的国美、苏宁等家电连锁销售。
在销售规模做大后，直接贴近市场需求的家电连锁企业面临的最大挑战恰恰是成本压力。
家电连锁网络的扩张和产业链的完善都需要高效的商业物流做支撑。
支撑沃尔玛“天天平价”的就是一整套完善的物流管理系统。
</P><P>除了成本方面的考量，掌控物流环节，还可以增强在与厂商博弈中的话语权。
可以预计，做大做强之后，家电连锁巨头筹建商业物流将会成为趋势。
</P><P>---转自《中国金融网》<BR></P>。