国美苏宁比较分析

1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有 切实落地； 2、品牌及服务无明显优势；
八、总结
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二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区 别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。很多人在没有来得及 比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品 牌在公众中的形象 国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低 价格，这会使双方关系更加紧张。 网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁 能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、 高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。 国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加 一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。
国美优势
苏宁优势
国美劣势
1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的 低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面， 强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关 系相对来说过于紧绷。 2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌 形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间 产生冲突和矛盾。
苏宁劣势
二、苏宁简介
1990年12月26日 ，张近东创立苏宁电器集团。 1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一。 1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立。 2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。 2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业。 2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）。 2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店。 2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线 。 2007年7月16日 海尔集团与苏宁签署了具体的ECR（高效消费者响应） 合作协议。 2009年11月18日，家电零售行业首个SAPCRM系统在苏宁电器成功上 线。 2010年五一期间，连锁店总数突破1000家。
国美和苏宁的比较分析
一、国美简介
1987年1月1日，黄光裕在北京创立国美电器。 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中 国最早的连锁雏形。 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，创造出国美特 有的经营模式。 2001年5月，国美电器进入“全国连 锁网络”建设的高峰期。 2003年11月，国美在香港的成功开业。 2005年2月，国美建立大区管理制。 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美。 2010年11月，国美控股库巴购物网。 2011年4月，国美电子商务网站www.gome.com.cn全新上线。 2011年7月，国美及旗下家电品牌进驻特易购地产集团。
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The end
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七、优劣势比较
1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺 网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大； 2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格 导向的消费者中有着很大的吸引力； 3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。 1、坚持注重门店盈利能力和内部管理效率提升 ，经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手；
六、经营战略
专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁 就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配 送，统一管理，统一资金结算；
苏宁除了借鉴“国美模式” 之外,苏宁还有的特别 模式：一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与 上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是 其“一条龙”的顾客服务。
三、公司的发展理念
强调快速发展超越 竞争对手，同时持 续注重企业长期核 心竞争力的打造
公司的发展理念
注重门店盈利能力 和内部管理效率提 升
国美
苏宁
四、产品结构
五、采购模式
苏宁
创新零供采购模式： 添加内容 添加内容 直供合作
添加内容 国美
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添加 内容 添加 内容
添加 统购分销，规模经营，“定制+ 内容 招标”。 添加 内容